В заключении хочется отметить, что, как правило, задача не сводится к выбору той или иной системы на основании даже самых подробных описаний и рекомендаций. Для того, чтобы деньги, потраченные на приобретение и внедрение информационной системы, не оказались выброшенными на ветер, необходимо соблюдение целого ряда условий: 1)правильной диагностики текущего состояния и задач предприятия; 2)грамотной постановки процессов; 3) правильного выбора системы с учетом требований, характерных для каждой конкретной организации; 4)профессионального внедрения и сопровождения системы. Только тогда выбранная система станет действенным инструментом управления и повышения эффективности деятельности компании.

5. Практическое использование бюджетирования и контроля затрат

5.1 Примеры контроля затрат на Российских предприятиях

В 2003 г. группа “Илим Палп” решила выяснить рентабельность работы подразделений и производства каждой товарной позиции. Для этого она выделила в самостоятельные юрлица все сервисные службы и некоторые производственные подразделения. Например, Санкт-Петербургский картонно-полиграфический комбинат производит не только обычный картон, но и одноразовые тарелки, папки-скоросшиватели, заготовки коробок и т. п. “Сложно управлять бизнесом, который включает в себя такие разные продукты, — говорит директор по связям с общественностью компании Святослав Бычков. — Поэтому весь ассортимент был разделен по специализированным бизнес-линиям: целлюлоза, картон, упаковка, деревообработка, которые выделены в независимые бизнес-единицы”. Подобное разделение лишает возможности финансирования производства “товаров-иждивенцев”, которые живут за счет других, и позволяет понять, насколько рентабельно каждое направление. Например, после выделения производства древесно-волокнистых плит выяснилось, что его рентабельность ниже 8%, что не позволяет самостоятельно развиваться этому направлению. Разделение ассортимента по бизнес-линиям позволило выявить в ассортименте убыточные и прибыльные производства. Выяснением рентабельности бизнес-подразделений переход на раздельный учет не исчерпывается. Главное, что дает эта система, — подразделения начинают более трепетно относиться к собственным издержкам. Когда, скажем, затраты на оргтехнику покрываются из общего кармана, то им все равно, за сколько куплен копировальный аппарат или компьютер: общая бухгалтерия все спишет.

Весной 2001 г. компания МИАН решила мотивировать руководителей подразделений к увеличению рентабельности и привязать их доходы к финансовым результатам”. Тогда в компании внедрили систему Business Unit Management (BUM), чтобы получить механизм для оценки эффективности деятельности каждого подразделения. Выглядит это следующим образом: все услуги подразделений, оказываемые коллегам из других отделов, стали оплачиваться. Например, если бухгалтерии необходимо найти нового сотрудника, то они могут заказать поиск кандидата либо внутреннему отделу кадров, либо рекрутинговому агентству. В каждом отделе сформировали локальный баланс, учитывающий не только доходы, получаемые от продажи продукта, но и прямые, косвенные и накладные расходы. Планово-убыточные” подразделения, например PR-отдел или служба секретарей, обеспечиваются за счет внутренних налогов. Например, бюджет PR финансируется за счет налога на торговую марку, который взимается с каждой сделки компании. Таким образом, для центров прибыли вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, а центры расходов конкурируют с внешними альтернативными источниками услуг. “Раньше руководители бизнес-подразделений сосредотачивались на увеличении доходов отдела, не обращая внимания на издержки, которые получала компания в целом. Введение BUM позволило им и нам увидеть реальное положение дел, — говорит Озеров. — Наружу вылезло все, что является балластом. Выяснилось, что некоторые работы выгоднее заказывать на стороне. Например, мы практически отказались от ксерокопирования в офисе, намного дешевле это делать в копи-центре”.

В МИАНе изначально хотели создать конкуренцию собственных служб с альтернативными компаниями, поэтому тарифы на услуги внутри компании рассчитываются в соответствии с рыночными ценами и утверждаются подразделениями-потребителями.

5.2 Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний ЗАО «ЗапСибГаз»

В данной работе мы хотели бы представить опыт внедрения системы бюджетирования в группе компаний ЗАО «ЗапСибГаз», четко описывающий процесс постановки бюджетирования от задумки, заканчивая применением. ЗАО «ЗапСибГаз» - это группа высокотехнологичных предприятий, оказывающих услуги по добыче газа, эксплуатации газовых скважин, ремонту и сервисному обслуживанию различного оборудования. В состав холдинга входят 12 компаний, расположенных в разных регионах России, Управляющая компания находится в Москве.

Существуют совершенно разные подходы к автоматизации бюджетирования в холдингах. Поэтому, выбирая решение для "ЗапСибГаз", были четко сформулированы требования к системе автоматизации ведения бюджетов, которые учитывали особенности холдингов. Система должна:

1) иметь центральную базу данных для ведения бюджетов. Это позволяет организовать единое информационное пространство холдинга и устранить проблему противоречия данных в управляющей компании и филиалах.

2) оперативно перестраиваться под новые требования менеджмента.

3) обеспечивать обработку и хранение больших объемов данных. 4)Обеспечивать обмен данными с удаленными подразделениями.

5) Чтобы не переучивать персонал на местах, система автоматизации бюджетирования должна обеспечивать ввод данных знакомыми пользователю инструментами.

6)Система должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета, собранных из филиалов, в данные управленческого учета.

7) Обеспечивать разграничение прав доступа пользователей к данным и поддерживать регламент согласования и утверждения бюджетов.

8) Предоставлять инструменты для создания разнообразных аналитических отчетов. Аналитические отчеты должны поступать к руководству холдинга и филиалов оперативно, и желательно, чтобы пользователь мог их создавать, менять и т.д. самостоятельно, без программирования, чтобы не загружать IT-службу

Было ясно, что эффективно будет использовать для этих целей OLAP-средства. Дополнительным требованием являлись успешные внедрения системы в крупных многофилиальных организациях России. Для компании было очень важным, чтобы поставщик системы хорошо понимал специфические проблемы холдинга и имел положительный опыт их решения. Надо сказать, что у ЗАО «ЗапСибГаз» уже был опыт автоматизации бюджетирования своими силами. Первоначально разработанная специалистами компании бюджетная модель предполагала ведение только бюджета движения денежных средств. На тот момент это была актуальная и наиболее понятная в методическом плане задача. Для ее автоматизированной поддержки было разработано решение на платформе MS SQL Server 7.0. Данные из подразделений, поступавшие в виде Excel-файлов, документов в Word или обычных писем по факсу, обрабатывались вручную и вводились в систему оператором. В качестве системы выпуска отчетов был выбран MS Excel. Отчеты создавались по мере поступления требований от пользователей. Спустя два года стало очевидно, что созданная нами система не справляется с возросшим потоком информации и требованиями топ-менеджеров. Однако не удовлетворял большой объем ручной работы по сбору данных и трудоемкость создания новых отчетных форм. Кроме того, этот опыт позволил компании существенно расширить бюджетную модель холдинга, которая теперь нуждалась в автоматизации. Для выбора системы автоматизации бюджетирования на предприятии была сформирована ответственная проектная группа из специалистов финансовой службы, главного бухгалтера, руководителя ИТ-службы, двух аналитиков. Руководство группой осуществлял финансовый директор. Такой состав позволил учесть мнения всех заинтересованных участников бюджетного процесса, а высокий статус руководителя проекта обеспечил оперативное решение всех возникающих вопросов, как при выборе системы, так и позднее, на этапе ее внедрения. Ответственная группа начала с того, что, опираясь на сформулированные требования, составила анкету о программном продукте, которую разослали всем потенциальным поставщикам.

Специализированная система бюджетирования от западных поставщиков не удовлетворяла ряд выдвинутых нами требований: не поддерживала ведение управленческого учета, имела ограничения по уровням детализации первичной информации и предполагала сложную технологию интеграции с учетными системами филиалов. В результате компания остановили свой выбор на программном продукте "Контур Корпорация" российской компании Intersoft Lab. "Контур Корпорация" базируется на технологии Хранилищ данных (Data Warehouse). В качестве средства выпуска отчетов применяются OLAP-клиенты: "Контур Стандарт" и "Контур OLAPBrowser". Был приянт во внимание успешный опыт внедрения этой системы в крупных многофилиальных организациях.

Внедрение системы бюджетирования в ЗАО «ЗапСибГаз». Работы по проекту начались в сентябре 2003 года. А завершиться должны были в конце декабря 2003 года. Поскольку знания специалистов ЗАО «ЗапСибГаз» необходимо было формализовать и, возможно, скорректировать, усилили проектную группу усилили аналитиками поставщика. Весь процесс внедрения был разбит на три этапа:

1)обследование текущей технологии бюджетирования и разработка технического задания на систему бюджетирования;

2)настройка системы в соответствии с требованиями технического задания;

3)ввод системы в эксплуатацию.

1)Обследование и разработка технического задания. Целью этого этапа было документирование бюджетной модели холдинга: описание финансовой структуры, выделение центра финансовой ответственности (ЦФО), определение основных бюджетов и состава финансовых и не стоимостных показателей для оценки эффективности деятельности бизнес-направлений и др. Обследование проводили специалисты поставщика в течение месяца. В результате они разработали документ, в котором были зафиксированы: иерархическая структура ЦФО, классификаторы статей 4-х бюджетов (движения денежных средств, доходов и расходов, инвестиций и управленческого баланса), а также состав показателей, которые должны рассчитываться на основе бюджетов. В бюджетную модель вошли финансовые показатели, в том числе, абсолютный и относительный прирост прибыли и выручки, текущие и накопленные инвестиционные выплаты, изменение постоянных активов и капитала, коэффициент дисконтирования и чистый дисконтированный доход. Были также определены технико-оперативные и другие не стоимостные показатели в частности, простои по вине подрядчика (бригадочасы), простои по вине заказчика (бригадочасы), скорость бурения (метростанокмесяц), объем реализации газового конденсата (тонн), объем реализации газа (тыс. м3), объем реализации дизельного топлива (тонн). Результаты обследования были согласованы и утверждены финансовым директором холдинга и стали основной для разработки технического задания (ТЗ) на настройку системы автоматизации. Создание ТЗ заняло еще месяц. В нем был описан состав настроек системы бюджетирования, алгоритмы расчетов управленческого баланса и показателей, форматы более 25 OLAP-отчетов для контроля исполнения бюджетов и ключевых показателей эффективности.

2) Настройка системы. Настройка бюджетной модели в системе началась параллельно с написанием и согласованием ТЗ. Работы выполнялась в офисе поставщика и передавались в интерактивном режиме. В ноябре нам были переданы все настройки, а к середине декабря – Excel-шаблоны для планирования в удаленных подразделениях и динамические отчеты. Фактически, система бюджетного управления была готова к опытной эксплуатации. До начала работы с системой для главных бухгалтеров всех компаний холдинга было проведено обучение. Им подробно рассказали о новой бюджетной модели холдинга и возможностях системы автоматизации для удаленного планирования бюджетов. Кроме того, финансовый директор ознакомила с регламентами ведения бюджетов. Было установлено бизнес-планирование (на год с разбивкой по месяцам), оперативное планирование (помесячно) и ежедневный учет фактического исполнения бюджетов. 3)Ввод системы в эксплуатацию. Пилотное тестирование системы, продолжавшееся в течение месяца, было завершено к концу января 2004 года. В ходе тестирования компанией-разработчиком были исправлены ошибки, без которых невозможен ни один крупный проект; оптимизирован процесс выполнения расчетов; повышена эргономичность пользовательских интерфейсов. 9 февраля 2004 года был подписан акт приема-сдачи работ. Таким образом, бизнес-план на 2004 год делался уже в новой системе. В процессе эксплуатации специалисты компании выдвинули ряд пожеланий к системе автоматизации. Так, в частности, предусматривалась: 1)повышение скорости ввода данных в шаблонах (проверка допустимости сочетания значений аналитических признаков, проверка обязательности и корректности заполнения полей); 2)контроль двойного ввода (проверка документов на предмет совпадения суммы и значения аналитических признаков); 3)улучшение пользовательского интерфейса. В рамках дополнительного соглашения к концу февраля 2004 года поставщик реализовал эти пожелания в системе. Схема решения на практике выглядит следующим образом: в управляющей компании установлено Хранилище данных «Контур Корпорация» с приложением «Бюджет холдинга», настроенным под модель бюджетирования, принятую в холдинге. Часть подразделений вводит данные непосредственно в систему. Удаленные подразделения первоначально заносят данные в Еxcel-шаблоны, причем, цифры и аналитические признаки только в строго определенные ячейки. Остальные ячейки защищены от редактирования. Это разграничивает права доступа пользователей и резко снижает количество возможных ошибок. В процессе сбора данных и их выверки проводится согласование и утверждение запланированных показателей. История обсуждения значений бюджетных статей между финансовым директором холдинга и удаленными подразделениями фиксируется в системе. После утверждения плановых показателей запускаются процедуры расчета управленческого баланса на основании бюджетных документов, а затем комплекса финансовых и технико-оперативных показателей. Результаты исполнения бюджетов поступают из предприятий холдинга каждый день, и на их основе рассчитывается ежедневный управленческий баланс и значения показателей. Таким образом, руководители холдинга получают возможность оценивать финансовое положение компании, сравнивая запланированные значения показателей с фактическими. Для контроля исполнения бюджета топ-менеджеры, специалисты финансовой службы и руководители бизнес-направлений, в том числе в удаленных точках, используют управленческие отчеты на основе OLAP-технологии. Не секрет, что написание отчетов по требованиям пользователей - это самая ресурсоемкая задача специалистов, обслуживающих любую IT-систему. Специалисты ЗАО «ЗапСибГаз» рассчитывали, что использование OLAP существенно поможет в ее решении. В данном случае сложно было заранее оценить, сколько именно и каких отчетов потребуется. Тем не менее, 27 базовых OLAP-отчетов, которые были получены от поставщика, позволили нам обеспечить практически 80% запросов сотрудников холдинга. Рабочие места специалистов управляющей компании оснащены OLAP-системой "Контур Стандарт". Эта система напрямую обращается к Хранилищу, извлекает данные и представляет их в OLAP-интерфейсах. На основе каждого базового отчета пользователи самостоятельно создают новые отчетные формы. Удаленные подразделения, поскольку не могут обращаться к Хранилищу данных напрямую, получают отчеты по электронной почте в виде микрокубов. Микрокуб – это мобильный контейнер данных и OLAP-отчетов для их просмотра. Кроме того, с помощью микрокубов мы решили еще одну сложную задачу, которую ставили изначально: передачу больших объемов данных в рамках распределенной структуры по существующим каналам связи.

Достигнутые результаты и перспективы. После двух месяцев эксплуатации можно было с уверенностью сказать, что система бюджетирования в ЗАО "ЗапСибГаз" внедрена успешно. Результаты полученные Зао «ЗапСибГаз» от внедрения системы бюджетирования:

1. Руководители холдинга планируют и оценивают бизнесы компании на основе ключевых показателей, сравнивая запланированные значения с фактическими. Таким образом, процесс стратегического планирования получил необходимую информационную поддержку.

2.Финансовая служба может контролировать движение денежных средств, оперативно управлять остатками средств на счетах предприятий холдинга.

3. Финансовый директор в реальном времени получает информацию о дебиторско-кредиторской задолженности внешних и внутренних контрагентов.

4.Руководители бизнес-направлений оценивают эффективность деятельности подчиненных подразделений. Контролируются бюджеты инвестиционных проектов, анализируются причины отклонений и оперативно принимаются решения о необходимых действиях.

5.IT-служба получила в свое распоряжение платформу для создания и развития управленческих решений. Применение клиентской OLAP-системы во многом сняло задачи по разработке отчетных форм. С этой точки зрения показательным является тот факт, что нам не пришлось нанимать или выделять отдельного специалиста для сопровождения системы бюджетирования.

Заключение

Внедрение системы бюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой. Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать "узкие" места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

Список использованных источников

1. Вахрушева О.Б. Управленческий учет : учебное пособие / О.Б. Вахрушева. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП. 2003. – 164с.

2. Вахрушенава М.А. Бухгалтерский управленческий учет :учебное пособие / М.А. Вахрушена. – М. : ЗАО «Финстатинформ» - ООО «МЦУПЛ», 2000. – 358с.

3. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии : учебно-практическое пособие / О.Н. Лихачева. – М. : Проспект, 2003. – 263.

4. Суиц В.П. Управленческий учет : учебник / В.П. Суиц – М : Высшее образование, 2007 – 371с.

5. Фисенко А.И. Внутрифирменное планирование и управление на предприятии (теория и практические аспекты) / А.И. Фисенко, Е.А. Куклешова, А.В. Рибус. – Владивосток : Издательство Дальневосточного университета. 2006. – 107с.

5. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование : Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.С. Сизова, В.В. Гамаюнов – М : Финансы и статистика, 2004. – 400с.

6. Янковский К.П. Управленческий учет : учебное пособие / К.П. Янковсий, И.Р. Мизхарь – СПб. : Питер, 2001. – 128с.

7. Бухгалтерский управленческий учет : учебное пособие / под ред. А.Н. Кизилова, И.Н. Богатой. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2005. – 380с.

8.Аксенова Н. Бюджетирование затрат и управление по отклонениям на основе видов деятельности / Н. Аксенова // Менеджмент сегодня. – 2005. - №3. – С. 33-40

9. Иванов В. Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компанияй ЗАО «ЗапСибГаз» / В. Иванов // Intelligent enterprise. – 2004. - №10. – С. 72-80.

10. Зверев В. Бюджетирование PR проектов. Оптимизация бюджетов / В. Зверев // маркетинговые коммуникации. – 2002. - №5. – С. 32-34.

11. Качанов Б.И. Финансовое планирование, как элемент интегрированного планирования на предприятии ( Бюджетное и финансовое планирование0 / б.И. Качанов // Финансовый Менеджмент. – 2008. - №5. – С. 105-119.

12. Король Е.А. Санкционирование расходов в 2009г. (Бюджетный учет) / Е.А. король // Бухгалтерский учет – 2008. - №21. – С. 40-43.

13. Тарасова Е. Обзор систем бюджетирования представленных на российком рынке / Е. Тарасова // Управленец. – 2006. - №6. – С. 25-32.

14. www.artthieb.ru

15. www.gaap.ru

16. www.consulting.ru

17. www.cfin.ru.

Приложение А

Этапы работ	Документы	Результаты
3.1. Разработка финансовой структуры компании	Положение о структуре центров финансовой ответственности	Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
3.2. Формирование системы показателей	Методика формирования показателей деятельности	Система показателей деятельности центров финансовой ответственности
3.3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет)	Схема бюджетирования	Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования. Определение взаимосвязи между бюджетами
3.4. Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета	Положение о системе бюджетирования Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы. Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
3.5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета	Методика	Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов. Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах
3.6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности	Комплект бюджетных форм	Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
3.7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности	Схема консолидации	Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов
3.8. Разработка регламентов взаимодействия	Регламент. Ограничение доступа	Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации
3.9. Разработка форм бюджетного контроля	Приказ	Определение форм контроля за составлением бюджетов. Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
3.10. Интеграция с существующей системой планирования	Инструкции по рабочим местам

Приложение Б

Этапы работ	Документы	Результаты
4.1. Выбор системы автоматизации бюджетирования	Техническое задание на автоматизацию и др.	Внедрение системы автоматизации
4.2. Обучение персонала	Программа подготовки и обучения	Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования

Приложение В

Тип бюджета	Характеристика
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»	Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию. Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты	В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора — двух лет. Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года. К слову сказать, еще Кейнс говорил, что «в долгосрочной перспективе мы все умрем». Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования
Непрерывные (скользящие) бюджеты	По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения
Постатейный бюджет	Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более $ 10 000, больше вы потратить уже не сможете
Бюджеты с временным периодом	Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период
Статичные и гибкие бюджеты	В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)
Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий	Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля». Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно
Недостижимые и неприемлемые бюджеты	Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся. Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия. Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

Приложение Г

Таблица Г. 1 - Бюджет продаж

Товар (Вид продукции)	Количество, шт.	Цена за ед руб	Сумма (Итого) руб
А
Б
Итого

Таблица Г.2 - Бюджет коммерческих расходов

Виды расходов (руб)	Сумма расходов (руб)
1
2
3
Всего

Приложение Д

Таблица - Бюджет производства в натуральных единицах

Показатели	Продукция
Показатели	А	Б	В
1. Продажи по плану
2. Плановые запасы на конец года
3. всего необходимо (1+2)
4. Запасы на начало периода
5. планируемое производство (3-4)

Приложение Е

Таблица Д.1 - Затраты материалов необходимые для производства планового объема готовой продукции, в натур ед.

Наименование материалов	А		Б		Всего
Наименование материалов	на ед.	на объем производства	на ед.	на объем производства

Таблица Д.2 - Бюджет прямых материальных затрат.

Показатели	Материал А	Материал Б	Всего
1. Всего потребности в материалах, ед
2. Использовано из запасов, ед
3. Цена за ед.
4. Стоимость запасов материалов использованных в производстве, руб (2*3)
5. Объем закупок материалов, необходимых для выполненя плана производства (1-2), ед
6.Цена за ед, руб.
7.Стоимость закупок материалов, необходимых для выполненрия плана производства (5*6), руб
8. Общая стоимомть материалов (4+7) руб

Приложение Ж

Таблица Ж.1 - Бюджет закупки материалов в натуральном и стоимостном выражении.

Показатели	Материал А	Материал Б	Всего
1. Потребности в материалах для производства, ед
2.Запасы материалов на конец периода, ед
3. Всего потребность в материалах, (1+2), ед
4. Запасы материалов на начало периода, ед
5. Объем закупок (3-4), ед
6. Цена за ед, руб
8 Объем закупок материалов (5*6), руб

Страницы: 1, 2, 3