Бюджетирование деятельности организации

По данным табл. 2.14 в 2009 г. ОАО «МЗТА» планирует сумму накладных расходов в сумме 112662,3 тыс. рублей, в том числе переменные – 10840,4 тыс. рублей, постоянные – 101821,9 тыс. рублей.

Управленческие расходы – это все расходы, не связанные с производственной и коммерческой деятельностью предприятия. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер.

Таблица 2.15

Бюджет управленческих расходов ОАО «МЗТА» на 2009 г.

В 2009 г. ОАО «МЗТА» планирует управленческие расходы в сумме 135886 тыс. рублей.

Данные произведенных расчетов позволяют составить планируемый отчет о прибылях и убытках ОАО «МЗТА». Данный отчет сводит воедино все составляющие прибыли и затрат за рассматриваемый период. Он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно позволяет проанализировать, какую прибыль получить в планируемом периоде предприятие.

На основе баланса проведем анализ финансового положения по сформированным бюджетам.

2.4 Анализ финансового положения по сформированным бюджетам

Проведем оценку эффективности проектных решений, для этого проведем анализ основных финансовых показателей деятельности ОАО «МЗТА» и их динамику при реализации сформированного финансового плана в 2009 г.

Анализ структуры имущества ОАО «МЗТА» в 2009 г. представленный в табл.2.20 выявил, что на последний день анализируемого периода в активах организации доля иммобилизованных средств составляет 1/4, а текущих активов, соответственно, 3/4. Активы организации за анализируемый период увеличились на 67993 тыс. руб. (на 11%).

Учитывая рост активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 20,2%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Таблица 2.20

Структура имущества ОАО «МЗТА» и источников его формирования в 2009 г.

* Привлеченный капитал состоит из текущей кредиторской и прочей краткосрочной кредиторской задолженности, кроме кредитов и займов.

Рост имущества предприятия является положительным фактом. Основная часть в структуре имущества занимают оборотные активы 70,6 % в 2008 г. и 73,2 % в 2009 г.

Несмотря на увеличение суммы как внеоборотных активов так и доли собственного капитала в структуре пассива организации на 2,4 %, т.к. свидетельствует, что предприятие снижает зависимость предприятия от внешних источников заимствования.

Коэффициент автономии организации на конец 2009 г.. составил 0,54. Полученное значение укладывается в общепринятую для этого показателя норму (>0.5) и свидетельствует об уравновешенности собственного и заемного капитала ОАО «МЗТА».

Значение коэффициента покрытия инвестиций на конец периода равно 0,57, что значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ОАО «МЗТА» составляет всего 57%).

Значение коэффициента маневренности собственного капитала на рассматриваемый период доля долгосрочной задолженности уменьшилась на 1%.

Все три показателя рентабельности в планируемом периоде имеют положительные значения, поскольку организация получит как прибыль от продаж, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности.

Прибыль от продаж в планируемом периоде составит 16,1% от полученной выручки. Более того, имеет место положительная динамика рентабельности продаж по сравнению с аналогичным периодом 2008 г. (+5%).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения к совокупным расходам организации, составила 14,6%.

- чистая прибыль составила 204681 тыс. руб. (+116463 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2007 г.);

- положительная динамика рентабельности продаж (+5 процентных пункта от рентабельности 11,1% за аналогичный период 2007 г.);

- положительная динамика прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации (+7,1 коп. к 7,5 коп. с рубля затрат за аналогичный период 2007 г.);

- итоговая прибыль составляет значительный процент от совокупной стоимости активов организации (31,4%);

- доля собственного капитала в активах ОАО «МЗТА» составляет 54%, что укладывается в норму;

Финансовое положение ОАО «МЗТА» (табл. 2.27) можно охарактеризовать как хорошее.

Средний балл, рассчитанный с учетом важности ключевых показателей по шкале от -2 (критическое значение) до +2 (идеальное значение), составил +0,38. Это значит, что в среднем, значения показателей финансового положения полностью соответствуют общепринятым нормам.

При этом за анализируемый период организация получила отличные финансовые результаты (по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности).

Таким образом, при реализации разработанного плана организация улучшит свои финансовые показатели, однако основной проблемой деятельности предприятия остаются недостаток собственных оборотных средств и денежных активов.

2.5 Основные недостатки бюджетного процесса

Результаты проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА» в целом свидетельствует об устойчивом положении предприятия.

В ОАО «МЗТА» не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка руководителей финансовых служб предприятия: отсутствует ясное видение предназначения системы бюджетирования.

Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания, не уделяется должного внимания обучению пользователей работе в системе.

На предприятии игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов

При разработке бюджетов наблюдается отстраненность высшего руководства от бюджетных процессов.

Основную нагрузку по осуществлению финансового планирования несет экономический отдел предприятия, в частности основными задачами экономического отдела являются:

1. Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.

2. Организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

3. Контроль за сроком исполнения договорных обязательств, разработка положений мотивации, выдача лимитных карт на материалы.

- планирование производственно-хозяйственной деятельности цехов и служб на основе утвердительного плана предприятия;

- рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необходимых изменений.

2. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов на постоянно действующий совет директоров.

Не только финансово-экономического подразделения, но и служб производства (объемы производства, затраты на производство), снабжения (объемы закупок/запасов, потребность в средствах на закупку, график платежей), сбыта (объемы продаж, поступление средств от реализации продукции), технического развития (объемы капвложений, производственная мощность, качество продукции, размер инвестиций), то следует рассмотреть подробнее финансовую структуру предприятия, явившуюся одной из основ внедрения системы бюджетирования.

Ядром системы бюджетирования является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей происходит увязка (Приложение 1).

В целях повышения эффективности бюджетирования на предприятии предлагается ввести следующие изменения.

1. Реорганизовать существующую финансовую структуру предприятия

- единое руководство всех финансово-экономических служб, исключающее дублирование функций и улучшающее координацию между функциональными отделами;

- разделение функций составления внешней, налоговой, и внутренней отчетности;

- группа управленческого учета своевременно предоставляет необходимую управленческую информацию, удовлетворяющую требования руководства.

3. Ввести должность финансового контролера.

Итак, проведенный анализ действующей системы бюджетирования на предприятии показал, что- система мотивации персонала к результатам работы недостаточно четко увязана к системе ответственности за невыполнение запланированных финансово-экономических показателей.

Глава 3. Основные выводы и рекомендации по совершенствованию бюджетного процесса

3.1 Материальное стимулирование и система ответственности в реализации процесса бюджетирования

Отсутствие эффективной системы материального стимулирования является одним из значительных препятствий на пути внедрения системы осуществляется на основании выполненной производственной программы. В тоже время, действующую интеграцию ответственности и материального стимулирования следует признать неэффективной.

Так, ОАО «МЗТА» премирует за превышение плановой выручки от реализации продукции. Причем, ставка премирования является следующей – 0,5 р. начисления премиальных за 1 руб. прироста прибыли. Ответственность за невыполнение производственной программы предполагает отсутствие материального поощрения, но не регулирует никаких финансовых санкций за невыполнение производственной программы.

Так, в общем виде интеграционная система стимулирования и ответственности для разного рода центров финансовой ответственности представляется следующей[10]:

- для центров управленческих затрат – процент экономии операционных затрат при удовлетворительном исполнении целевого бюджетного задания (перечня запланированных на бюджетный период мероприятий);

- для центров нормативных затрат – экономия фактических затрат по сравнению с плановыми;

Основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, объемы производства, объемы закупок и т.д.). Данная система является непрозрачной и не связывается с системой мотивации.

Одна из основных целей бюджетирования заключается в том, чтобы система бюджетирования позволяла ввести ответственность за выполнение бюджетов, то есть, чтобы она была связана с системой мотивации.

Таким образом, для интеграции системы материального стимулирования и системы ЦФО: отдел маркетинга следующим образом:

Для построения эффективной системы материального стимулирования необходима последовательность в осуществлении определенных основополагающих принципов премирования и формализация этих принципов в развернутой системе условий, показателей и коэффициентов премирования подразделений (центров ответственности) и работников предприятия.

Основными принципами построения эффективной системы материального стимулирования, «встроенной» в бюджетный процесс, являются следующие[11]:

1. Источником образования премиального фонда предприятий является часть чистой прибыли за бюджетный период.

Стимулирующая функция в части планирования основной заработной платы работников в краткосрочном периоде отсутствует.

Плановый размер премиального фонда не может быть больше плановой чистой прибыли за период, а фактический размер премиального фонда – больше фактической чистой прибыли. В этой связи распространенная практика российских предприятий, на которых премиальный фонд начисляется и при убытках, подрывает саму основу эффективного премирования.

2. Учетным и аналитическим обеспечением премирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности – подразделениям, являющимся обособленными объектами бюджетирования с персонально спускаемым сверху перечнем бюджетных.

4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделениям (работником) и вышестоящим органом на предприятии.

Безусловно, показатели премирования зависят от статуса подразделений как центров ответственности. Например, производственное подразделение или цех (центр нормативных затрат) должен премироваться за снижение себестоимости валового выпуска, а отдел продаж (центр доходов) за показатель выручки от продаж.

5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (которые он контролирует). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчета премиальных.

Данный принцип относится к выбору относительных (сравнительных) величин различных показателей премирования для отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия.

7. Правило равного размера премиальных разных подразделений (центров ответственности) за равный вклад в финансовые результаты компании.

Соотношение между величинами различных показателей премирования должно быть оптимальным не только для одного подразделения (при наличии нескольких показателей премирования), но и между подразделениями. Не должно быть «высокопремируемых» и «низкопремируемых» подразделений. осязаемые (через неделю, две) премиальные деньги за текущую работу, чем на обещания заплатить через год.

2) эффективными для благосостояния предприятия будет создание мотивации для высшего и среднего менеджмента на долгосрочное повышение финансовых результатов предприятия.

9. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.

Таким образом, предложенные мероприятия по оптимизации системы материального стимулирования станут одним из значительнейших положительных моментов на пути внедрения системы бюджетирования.

3.2 Информационные технологии в бюджетировании

Как уже было отмечено ранее, в ОАО «МЗТА» отсутствует передача информации в самых различных разрезах. В связи с этим использование программных носителей информации дает возможность трансформации традиционных субсчетов в так называемые группы аналитики, которые отличаются от субсчетов тем, что дают возможность перекрестной (а не иерархической) систематизации данных в режиме целевой выборки. Так, любой «учетный кирпичик затрат» может быть охарактеризован по следующим критериям[12]:

Оперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети и базы данных на различных режимах доступа разными пользователями информации в зависимости от уровня в управленческой иерархии. Так, «переложив» системы документооборота «снизу вверх» на программные носители информации, мы получим четыре режима (уровня) доступа[13]:

Система сквозного оперативного контроля очень облегчает задачу сохранения коммерческой тайны и позволяет избежать «утечки» конфиденциальных данных из предприятия.

4. Возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации как при стратегическом планировании (анализ, основанный на моделировании; различные варианты анализа чувствительности), так и при оперативном управлении (синхронизации стадий снабжения, производства и сбыта, расчет эффективности специальных управленческих решений).

Такие системы строятся на базе локальных вычислительных сетей, объединяющих персональные компьютеры с центральным мощным файловым сервером.

Локальные программные продукты охватывают один или несколько агрегированных управленческих сегментов: бухгалтерию, запасы, движение основных средств, финансы и т.д. наиболее популярными в России являются такие локальные продукты, как «Парус», «Скала», «Бипекс», «Парус», «1С:Бухгалтерия», «Галактика» и т.д.

Третий уровень. Создание интегрированной системы управления на базе полнофункциональных программных продуктов. В законченном виде интегрированная «сквозная» система комплексного нормативного учета, внутреннего контроля и бюджетирования, основанная на применение программно-технических средств, возможна при использовании предприятием полно-функциональных программных продуктов, объединяющих в единое целое ключевые управленческие сегменты бизнеса.

В последнем случае за бухгалтерской службой остается методическое руководство и контроль за настройками информационной базы, обеспечивающими автоматическое отражение документов в бухгалтерском и налоговом учете.

«Инталев: Корпоративные финансы 2008» — многофункциональный программно-методический комплекс для управления предприятием. Продукт ориентирован на средние и крупные компании, холдинги, объединяющие разнородные виды бизнеса (реализована поддержка консолидации информационных ресурсов).

В релизе 2008 года учтен многолетний практический опыт внедрения продукта, реализованы возможности для решения важнейших задач бюджетного управления.

Развитие программно-методического комплекса затронуло как методическую, так и техническую сторону. Чтобы в типовом решении можно было отразить различные задачи пользователей, значительно расширились возможности настройки системы. Появились принципиально новые методы составления бюджетов, их согласования и утверждения. Расширена управленческая отчетность

3.3 Современные требования к повышению эффективности процесса бюджетирования

Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную финансовую и инвестиционную деятельности компании. Бюджетирование – это процесс краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 %[14].

На ОАО «МЗТА» отклонение фактических результатов от запланированных составляет 22 %.

В связи с этим подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет предприятия является основой для принятия.

Помимо этого, в ситуации, когда четко не прописано кто, кому, что и когда должен, не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию.

Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа- бюджетного комитета, который должен иметь полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц.

Это необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результаты деятельности компании при изменении и объемов производства.

Основное предназначение отчета о движении платежных средствах – это обеспечение платежеспособности предприятия. Под платежеспособностью понимается способность предприятия выполнять в полном объеме и в срок платежи, необходимые для нормальной (запланированной) работы предприятия.

Прогнозный баланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальными для предприятий в данном контексте являются проблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования.

Производственное планирование.

Иногда сама финансово-экономическая служба предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.

Часто на промышленных предприятиях фонд оплаты труда цеха определяется как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. При этом в товарную продукцию входят и те полуфабрикаты, которые цех изготовил и передал другим цехам по полной себестоимости. В этом случае чем больше у цеха будет себестоимость, тем больший фонд заплаты ему будет выделен.

Заключение

Целью настоящей работы было изучение сущности бюджетирования деятельности предприятия и определений направлений совершенствования

Приступая к планированию, руководители начинают более четко представлять свои цели, корректировать бюджет. Точность планирования при этом повышается.

Система бюджетов позволяет получать полную информацию о необходимых финансовых и материальных ресурсах, предсказать периоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей по времени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Планирование поможет избежать банкротства.

В ходе составления бюджета согласуется деятельность различных подразделений предприятия. Каждый руководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формировании бюджета. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений в совокупности не дают реализуемого плана. В связи с этим одной из важных функций бюджетирования является разрешение противоречий между подразделениями на основе, выгодной для предприятия в целом. Качественно составленный бюджет обеспечивает

Анализ эффективности действующей системы бюджетирования на ОАО «МЗТА» на 2009 г. выявил следующие результаты. Наблюдается положительная динамика изменения собственного капитала относительно общего изменения активов (сальдо баланса) организации; коэффициент маневренности собственного капитала имеет оптимальное значение (0,53); коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме; в планируемом периоде организация получит прибыль от продаж (269317 тыс. руб.), причем наблюдается положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+125992 тыс. руб.). Чистая прибыль составит 204681 тыс. руб. (+116463 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2008 г.).

В ОАО «МЗТА» не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка руководителей финансовых служб предприятия: отсутствует ясное видение предназначения системы бюджетирования.

Настройку программы под специфику системы бюджетирования предприятия согласно разработанным нормативно-регламентным документам.

Реорганизовать существующую финансовую структуру предприятия

Ввести критерии оценки работы:

Ввести должность финансового контролера.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.)

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2003 г. N 197-ФЗ// Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2004 г. N1

3. Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября. №67н «О формах бухгалтерской отчетности организации».

4. Федеральный Закон «О несостоятельности (банкротстве)» от26.10.02. №127.

II. Монографии

1. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007. – 238 с.

2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2008 г. – 395 с.

3. Бартониш М., Р.Найт. Управление денежными потоками. [пер. с англ. Е.Бугаевой] – СПб.: Питер, 2009 – 240 с.

4. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007 – 240 с.

5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. –М.: «Финансы и статистика», 2004.-412 с.

15. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательской-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – с.306

16. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. -2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Изд. Дом Герда, 2009, - 288 с.

17. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях: [научно-практ. изд.] – М.: Финансы и статистика, 2007. - 268 с.

18. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-615с.

26. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры/ - М.: Финансы и статистика, 2009 – 559 с.

27. Коммерческое бюджетирование/ под ред. В.В.Бочарова – Спб.: Питер, 2007. – 378 с.

28. Лихачева В.Н. Финансовое планирование на предприятии. Учебное пособие. –М.: ООО «ТК Велби», 2008. – 264 с.

29. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово -экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 471 с.

39. Шеремет А.Д., Сайфулина Р.С. Методика финансового анализа. — 3- е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 208 с.

40. Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: учеб. пособие для эконом. Вузов. – М.: ИНФРА-М, 2006. 536 с.

41. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 589 с.

IV. Интернет

1. Бурцев В. Бюджетирование как технология менеджмента // www. crebennikov.ru

2. Земитан Г. Бюджетирование: уже пора или еще подождет? //#"#">www.itan.ru

4. Корчнев А. Бюджетные системы — инструмент управления качеством //#"#">#"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007. – с.8

[2] Коммерческое бюджетирование/Бочаров В.В. – Спб.: Питер, 2007. – с.257

[3] Николаева С.А. Управленческий учет. Пособие для подготовки к квалификационному экзамену на аттестат профессионального бухгалтера. – М.: «ИПБ-БИНФА», 2004 г. – с.256

[4] Карпов А.Е. 100 % практического бюджетирования. Книга 1. «Бюджетирование как инструмент управления». – М.: Результат и качество, 2007. – с.34

[5] Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007. – с.196

[6] Бюджетирование как метод управления финансовыми ресурсами: Учебное пособие/ Кураков Л.П. и [др. ] – Чебоксары: Изд-во Чуваш. Университета, 2004. – с.17

[7] Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007. – с.9

[8] Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2007. – с.9

[9] Михайлов А.Г. Основные принципы формирования бюджетной системы предприятия// Бухучет и аудит. – 2003. - № 2. – с.60-62

[10] Бюджетирование как метод управления финансовыми ресурсами: Учебное пособие/ Кураков Л.П. и [др. ] – Чебоксары: Изд-во Чуваш. Университета, 2004. – с. 119.

[11] Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебное пособие в 2 ч. Ч.1 Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2007. – с. 446

[12] Пичугина Л.  Технология автоматизации бюджетирования на производственных предприятиях//"Финансовая газета". 2003. -  №51.

[13] Кураков Л.П. Рябинина Э.Н. Агатеева Г.Л. Бюджетирование как метод управления финансовыми ресурсами: Учебное пособие. - Чебоксары: Изд-во Чуваш. Ун-та. 2004. – с.135

[14] Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: дело и Сервис, 2006. - с.185.

Страницы: 1, 2, 3