Діагностика кризового стану підприємства та розробка антикризових програм

де X1 – робочий капітал / сума активів (ліквідність);

Х2 – нерозподілений прибуток / сума активів (сукупна прибутковість за період діяльності);

Х3 – прибуток до виплати процентів і податків / сума активів (прибутковість);
Х4 – ринкова вартість власного капіталу / балансова оцінка заборгованості (фінансова структура);

Х5 – обсяг продажів / сума активів (рівень оборотності капіталу).

Показники, що увійшли до складу Z – рахунку, характеризують різні аспекти діяльності підприємства. Так, показник X1 – робочий капітал / сума активів, який часто використовується в дослідженнях корпоративних проблем, є виміром чистих ліквідних активів фірми відносно сукупних активів. Робочий капітал визначається як різниця поточних активів і поточних пасивів.

Показник Х2 – нерозподілений прибуток / сума активів – характеризує кумулятивний прибуток фірми за період її діяльності. За його допомогою вираховується вік фірми. Наприклад, відносно молода фірма може мати низький показник «нерозподілений прибуток / сума активів», оскільки не було часу, щоб сформувати свій сукупний прибуток, а отже, ймовірність бути класифікованою як банкрут у неї вища, ніж в іншої, старшої за віком. Це є спірним, але це реальна ситуація, оскільки імовірність банкрутства більш висока на ранніх етапах розвитку фірми.

Показник X3 – прибуток до виплати відсотків і податків / сума активів – є за суттю виміром дійсної продуктивності активів фірми. З того часу як початкове існування фірми базується на прибутковості її активів, цей показник використовується для досліджень корпоративного банкрутства.

Показник Х4 – ринкова вартість власного капіталу / балансова оцінка заборгованості – є прогнозною ціною акції підприємства. Співвідношення показує, на скільки може впасти ціна активів фірми до того, як зобов'язання перебільшать активи, і фірма стане неплатоспроможною.

Співвідношення обсяг продажів / сума активів (показник X5) оцінює стан оборотності капіталу і є стандартним фінансовим показником, що ілюструє здатність до реалізації активів фірми. Це один з показників якості менеджменту при роботі в конкурентних умовах. Таким чином, у комплексному вигляді Z-рахунок враховує такі характеристики фірми, як ліквідність, прибутковість, оборотність, структуру капіталу та швидкість накопичення (приросту) власного капіталу.

Імовірність банкрутства в п’яти факторній моделі Е. Альтмана оцінюється залежно від значення Z-рахунку, обчисленого за реальними даними підприємства:

·              до 1,8 – дуже висока;

·              від 2,8 до 2,9 – можлива;

·              від 1,81 до 2,7 – висока;

·              понад 3,0 – дуже низька.

За розрахунками вище перелічених показників для даного підприємства за формулою 2.7 встановлено:

Z = 0,108+0,064+0,001+0,822+0,089

Z = 1,084

Згідно даними ймовірності банкрутства Е. Альтмана отримане значення 1,084 – відповідає дуже високій можливості банкрутства.

2.2 Провадження справи про банкрутство стосовно ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+»

25.02.2009 року господарським судом Кіровоградської області за заявою суб’єкта підприємницької діяльності Ізвестного Валерія Євгенійовича, приватного науково-виробничого підприємства «Компанія «Укренергоінвест», суб’єкта підприємницької діяльності Петренюк Олексія Євгеновича було порушено провадження у справі про банкрутство ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+». Справа №14/123.

Ухвалою господарського суду Кіровоградської області від 10.05.2009 року по справі №14/123 було визначено розмір визнаних судом вимог кредиторів, які включаються до реєстру.

10.08.2009 року ухвалою господарського суду Кіровоградської області по справі №14/123 було введено процедуру санації ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+» та призначено керуючим санацією – арбітражного керуючого Лапу Юрія Йосиповича, ліцензія на право провадження арбітражного керуючого АА №719892

Ухвалами господарського суду Кіровоградської області від 10.05.2009 року по справі №14/123 було визначено кредиторів ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+» та суми заборгованості ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+» перед кредиторами див. таблицю 2.2.

Таблиця 2.2. Кредитори та суми заборгованості перед кредиторами

Побудова плану санації ґрунтується на розумінні проблем, з якими зіткнулося підприємство в ході здійснення господарської діяльності, структури та черговості боргових зобов’язань, затверджених ухвалами господарського суду.

Погашення заборгованості І черги: розмір вимог кредиторів першої черги становить 673,00 грн. і складається з сум державного мита сплаченого кредиторами при поданні заяв про визнання грошових вимог до господарського суду Кіровоградської області див. таблицю 2.3.

Таблиця 2.3. Графік погашення заборгованості першої черги

Погашення заборгованості ІІ черги: розмір вимог кредиторів другої черги становить 300000,00 грн. і складається з сум заборгованості по заробітній платі, до пенсійного фонду та фонду зайнятості, державного прибуткового податку див. таблицю 2.4.

Таблиця 2.4. Графік погашення заборгованості другої черги

Погашення заборгованості ІІІ черги: всього згідно графіка плану санації необхідно забезпечити надходження коштів для погашення боргів перед кредиторами третьої черги в розмірі 365 000 грн. див. таблицю 2.5.

Таблиця 2.5. Графік погашення заборгованості кредиторів третьої черги

Погашення заборгованості ІV черги: заборгованість складає 247886,00 грн. перед основними кредиторами. Борги четвертої черги планується погашати за рахунок надходження інвестицій від остаточного інвестора визначеного відповідно до законодавства див. таблицю 2.6.

Таблиця 2.6. Графік погашення заборгованості кредиторів четвертої черги

Реалізація частини майна боржника, не задіяного у виробничій діяльності, яка проводиться у повній відповідності з вимогами наказу Мінекономіки від 07.06.2000 р. №123 «Про затвердження Порядку продажу активів у рахунок погашення податкового боргу боржника в процедурах банкрутства».

З метою забезпечення захисту інтересів держави, акціонерів та кредиторів експертна оцінка майна, під час реалізації цього плану санації, проводиться відповідно до вимог Закону України «Про оцінку майна, майнових прав та професійну оціночну діяльність в Україні».

Передача земельних ділянок до комунальної власності:

-                     Виявлення земельних ділянок, які не використовуються підприємством.

-                     Оформлення технічної документації на такі ділянки.

-                     Передача питання на розгляд Новоукраїнської міської ради.

Передача будівель соціального значення до комунальної власності:

·                   Оформлення документації про передачу двох гуртожитків, будинку культури та дитячого садка до комунального господарства.

·                   Передача питання на розгляд Новоукраїнської міської ради.

3. Удосконалення діагностики фінансового стану підприємства та формування антикризової програми для ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+»

3.1 Удосконалення діагностики фінансового стану підприємства

Поглиблення діагностичних можливостей агрегатних (балансових) моделей може бути забезпечено таким чином:

1) розробка програмного забезпечення (найпростіше – засобами Excel for Windows) для реалізації даного методичного прийому. Програмне забезпечення має не тільки виконувати розрахункову частину діагностики, а й містити у своєму складі базу знань для надання користувачу змістовних повідомлень та рекомендацій;

2) розрахунок спеціальних оціночних показників, які характеризують ступінь досягнення (порушення) визначених нерівностей між агрегатними показниками, що надає можливість кількісно (у відсотках) оцінити ступінь відхилення фінансового становища підприємства на момент оцінки від критеріальних меж кожного типу фінансової стійкості;

3) проведення не тільки моментного, а й динамічного дослідження визначених агрегатних показників та співвідношень між ними, що дозволяє визначити напрямок руху підприємства в межах визначених типологічних стандартів оцінки фінансової стійкості.

Іншим прикладом використання агрегатного підходу до проведення діагностики є методика оцінки фінансово-економічної стійкості підприємства.

Вихідним положенням даного методу слід вважати твердження, що для будь-якого господарюючого суб'єкта може бути визначена індивідуальна точка фінансово-економічної рівноваги, яка є свідченням того, що власного капіталу підприємства достатньо для фінансування не фінансових (виробничих, реальних) активів. Тоді фінансових активів буде достатньо для повного покриття усіх зобов'язань і навіть у випадку виникнення форс-мажорних обставин. Дане підприємство зможе в стислі терміни повернути свої борги не порушуючи нормальний перебіг виробничого процесу, тобто не продуваючи виробничі запаси та обладнання.

Удосконаленням діагностики фінансового стану є не тільки розробка різних комбінацій показників, а й використання комп’ютерних програм. Існує велика кількість показників фінансового стану підприємства і створювати нові – це просто витрачання часу. Оскільки вже існуючі показники досить чітку пояснюють картину, що склалася на підприємстві.

В кінці ХХ на початку ХХІ століть почалося широке використання комп’ютерної техніки у всіх аспектах життя людини. Не виключенням є і аналіз будь чого. Програмне забезпечення аналізу фінансової звітності підприємств чудова альтернатива ручному виконанню розрахунків і висновків за цими розрахунками. До того ж це велика економія часу, а як відомо «час – це гроші».

Кожне підприємство може обрати зручну для нього програмну систему аналізу, бо їх щодня з’являється все більше і більше. Деякі з програм описані нижче.

«ІНЕК – Аналітик» – найстарша програма фінансового аналізу. Вона випускається приблизно від 1991 року, має низку користувачів, рекомендована Управлінням з питань банкрутства. З погляду фінансового аналізу це найсильніша система, насамперед за методичним наповненням.

Використання програмного комплексу «ІНЕК – Аналітик» дозволяє проводити всебічний аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства у динаміці за ряд періодів:

– горизонтальний і вертикальний аналіз пасивів і активів аналітичного балансу (відносні і абсолютні зміни у структурі майна, і джерелах його формування);

– показники прибутків і збитків (фінансові результати);

– показники припливу та відтоку грошових ресурсів;

– показники ефективності, що характеризують рентабельність роботи і дохідність вкладень (рентабельність роботи і капіталу, оборотність активів і елементів обігового капіталу);

– показники платоспроможності, виявляючи здатність підприємства розрахуватися з поточними боргами й ймовірність його банкрутства до найближчого час (коефіцієнт покриття, проміжний коефіцієнт покриття, термінова і абсолютна ліквідність, інтервал самофінансування, коефіцієнт Бівера, показник Альтмана та ін.);

– показники фінансової стійкості, що характеризують ступінь незалежності підприємств від зовнішніх джерела фінансування (рівень власного капіталу, співвідношення позикового і власного капіталу, коефіцієнт покриття необоротних активів власного капіталу та довгостроковими зобов’язаннями);

– показники ринкової оцінки підприємства, що дозволяє порівняти його ринкову вартість з балансовою вартістю;

– зіставлення темпів зміни продукції, послуги, товари та основні види матеріальних ресурсів і витрат;

– аналіз ефективності виробництва та реалізації кожного виду продукції, товару;

– динаміка структури собівартості, виручки, витрат обороту; рух продукції, ресурсів і товарів на складі;

– надходження і витрати грошових ресурсів;

– точка беззбитковості і запас фінансової міцності підприємства;

– факторний аналіз динаміки прибутковості;

– ефективності роботи адміністративно-управлінського персоналу підприємства і динаміка продуктивність праці персоналу;

– ефективність використання матеріально-сировинних і паливно-енергетичних ресурсів;

– реалізацію на гривню витрат, виручка і прибуток одного працівника;

– комерційна маржа;

– розподіл непрямих витрат пропорційно прямим витратам на зарплатню, прямим матеріальним витратам, всім прямим витратам, виручці від обсягів виробленої продукції.

З усього розмаїття показників і коефіцієнтів програмний комплекс відбирає ключові, що характеризують усі сторони господарську діяльність підприємства – ефективність діяльності, ризикованість бізнесу і фінансова стійкість підприємства, довгострокові і короткострокові перспективи платоспроможності, якість управління підприємством. За підсумками відібраних показників розраховується комплексна оцінка фінансового стану підприємства з зарахуванням його до одної з чотирьох груп (перша – високорентабельні підприємства, мають чудові шанси задля її подальшого розвитку; друга – підприємства з задовільним рівнем дохідності, третя – підприємства, що перебувають у межі фінансової стійкості, четверта – підприємства, перебувають у глибоку кризу). Використання даного комплексного показника дозволяє як спостерігати зміни фінансового стану підприємства у динаміці, а й визначити їх рейтинг стосовно інших підприємств і організацій.

Програмний комплекс «ИНЭК-Аналитик» дозволяє оцінити результати діяльності підприємства за наповненням бюджетів різних рівнів (федеральний, регіональний, муніципальний).

Показники фінансового становища підприємства можна проаналізувати за цей період чи в динаміці за ряд місяців, кварталів чи років, і навіть порівняти його з нормативними значеннями. Аналіз проводиться як по вихідним значенням показників, так й по базисним і ланцюговим темпам їх розвитку і приросту. Результати аналізу автоматично перераховуються у будь-якій валюті.

Програмний комплекс «ИНЭК-Аналитик» дозволяє формувати власні методики фінансового аналізу, описуючи алгоритми розрахунку показників. Під час створення власних методик аналізу Користувачу дають можливість використовувати як вихідні, так і аналітичні дані: баланс (форма 1), звіт прибутку і збитку (форма 2), додаткові дані балансу і звіту, аналітичний баланс і звіт, реформовані баланси, рух коштів. Під час створення власних методик аналізу необов’язково бути програмістом, оскільки Користувачу надається надзвичайно доступний механізм вибору формул розрахунку показників із можливістю їх перегляду прописом та формування власних коментарів до створених показників.

Баланс і звіт прибутку і збитку підприємства наводиться російською й англійською мовами в стандартах GAAP (Generally Accepted Accounting Principles, США) і IAS (International Accounting Standards), як у країнах ЕС.

Працюючи з цим блоком програмного комплексу є можливість:

– здійснювати детальний фінансово-економічний аналіз з урахуванням розрахованих аналітичних таблиць і графіків;

– переглядати графічний ролик із короткими текстовими поясненнями;

– вивчати автоматично підготовлене 15-сторінкове текстове укладання договору з аналізом причин ситуації та рекомендаціями для виходу з кризи чи підвищення ефективності діяльності;

– надавати керівництву підприємства автоматично підготовлене стисле Резюме фінансового становища підприємства (3 сторінки тексту і графіків).

«Audit Expert» – аналітична система для діагностики, оцінки й моніторингу фінансового становища підприємства.

Система «Audit Expert» дозволяє менеджерам підприємства здійснювати як внутрішній фінансовий аналіз, так і подивитись на себе ззовні – з позиції бюджету, контролюючих відомств, кредиторів і акціонерів. Основною інформацією щодо аналізу служать фінансові звіти підприємства: форма №1 (Бухгалтерський Баланс) і форма №2 (Звіт прибутки і збитках). Для проведення поглибленого аналізу «Audit Expert» дозволяє вживати додаткову інформацію: відомості про використання прибутку, майна та заборгованості, інші дані бухгалтерської і управлінською звітності, утримання і формат таблиць введення яких можете визначити самостійно.

Програмний комплекс «Onvision» призначений для оперативного аналізу даних, отримуваних з дисконтних систем. Дозволяє співробітникам аналітичних служб керівникам підприємств самостійно, без допомоги програмістів вирішувати такі задачі:

– оперативно отримувати важливу інформацію із бази даних;

– аналізувати отримані дані у різних розрізах і з необхідним рівнем деталізації;

– виводити результати цього аналізу як, зручно, до і після прийняття рішення.

Програмний продукт «Альт – Фінанси» призначений для виконання комплексної оцінки діяльності підприємства, виявлення основних тенденцій його розвитку, розрахунку базових нормативів для планування і прогнозування, оцінки кредитоспроможності підприємства.

Проведення детального фінансового аналізу та управлінська інтерпретація отриманих результатів дозволять знайти оптимальний шлях розвитку, розробити програму підприємства, що знаходиться на межі банкрутства, обґрунтувати інвестиційні рішення.

З допомогою програмного продукту «Альт – Фінанси», використовуючи дані стандартної бухгалтерської звітності, розраховуються фінансові показники, характеризуючи:

– ліквідність;

– платоспроможність;

– оборотність;

– фінансову стійкість;

– рентабельність;

– ефективність використання фінансових ресурсів.

3.2 Антикризова програма для ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+»

У попередньому розділі були розраховані показники фінансового стану ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+». Які в свою чергу не дала позитивних результатів на користь підприємства. З розрахунків видно, що підприємству загрожує банкрутство. Аналіз фінансового стану підприємства був проведений на основі звітності за 2007 і 2008 рр. (додатки А, Б), а на початку 2010 року проти підприємства дійсно була порушена справа про банкрутство. В ході якої був запропонований план санації, який мав на меті підписання мирових договорів із кредиторами підприємства (додаток В).

Суб’єкту підприємницької діяльності Петренюк Олексію Євгеновичу – 312000,00 грн. Зменшено до 272900,00 грн.

Приватному науково-виробничому підприємству «Компанія «Укренергоінвест» – 2103000,00 грн. Сума боргу залишилась тією ж.

Суб’єкту підприємницької діяльності Ізвестний Валерію Євгенійовичу – 1225000,00 грн.

Нажаль не всі кредитори погодились на проведення санації підприємства, а також не знайшлось кредиторів що вклали б кошти в санацію. На даний час арбітражний керуючий веде підготовку необхідної документації та звітності для початку ліквідації товариства.

У випадку коли б підприємство знайшло кредиторів для проведення санації підприємства, або ще до порушення справи про банкрутство, можна було б скористатися антикризовою програмою. В даному випадку вчасне використання антикризових методів управління підприємством могло б попередити його ліквідацію.

Антикризове управління підприємством – це процес застосування форм, методів і процедур, спрямованих на соціально-економічне оздоровлення фінансово-господарської діяльності підприємця, підприємства, галузі, створення й розвиток умов для виходу з кризового стану економіки регіону або країни в цілому. [1, с 306]

Антикризове управління підприємством – це особлива система, що відрізняється комплексним і стратегічним характером та має здатність повністю усувати тимчасові утруднення, зафіксовані в роботі підприємства. Передусім виділимо основні принципи, на яких ґрунтується система антикризового управління – це рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства, терміновість реагування на різні кризові явища, адекватність реагування підприємства на ступінь реальної загрози його фінансовому добробуту, а також повна реалізація внутрішнього потенціалу для виходу з кризи [16, с 258].

Основними напрямками антикризового управління на рівні господарюючого суб’єкта вважаються постійний моніторинг фінансово-економічного стану підприємства, розробка нової управлінської, фінансової й маркетингової стратегій, скорочення постійних і змінних витрат, підвищення продуктивності праці, залучення коштів засновників, посилення мотивації персоналу. Із наведеного видно, що поняття антикризового управління дуже широке. Воно включає й глобальні проблеми сьогодення, і проблеми росту підприємства, і періодично виникаючі поточні проблеми, спричинені порушеннями стратегії і тактики тощо.

Уніфікованих методик підготовки до можливих глобальних кризових явищ, а також розвитку підприємства в цей період без істотних утрат не існує. Але є щось безцінне – досвід, придбаний у попередніх кризах. Розглядаючи різні антикризові заходи, до яких удаються сьогодні сучасні підприємства, найпоширенішими та найактуальнішими можна назвати:

1. Скорочення витрат – дієвий інструмент, яким підприємство може скористатися для стабілізації фінансового становища. Очевидно, що для того, щоб підвищити рентабельність продажів і надалі збільшити приплив коштів, необхідно знизити витрати. У рамках цього використовується нормування всіх статей витрат і твердий контроль виконання встановлених нормативів. Такий підхід принесе відчутні результати, дозволяючи утримати витрати компанії на заданому рівні.

2. Горизонтальна й вертикальна інтеграція. Горизонтальна інтеграція передбачає пошук можливостей здійснення закупівель разом із іншим покупцем. Збільшення обсягів закупівлі дозволить отримати знижки. Вертикальна інтеграція передбачає більш тісну роботу з ключовими постачальниками сировини й матеріалів, а також проведення моніторингу цін на сировину, виходу на ринок нових потенційних постачальників як альтернативу більш дорогим матеріалам.

3. Аналіз можливостей передачі на аутсорсинг дорогих процесів. Слід виділити, що вигідно робити самостійно і що дешевше закуповувати в інших виробників.

4. Жорсткість контролю всіх видів альтернативних витрат. Використання платного Інтернету в особистих цілях, телефонні дзвінки по міжміському зв’язку, використання оргтехніки – це ще не всі витрати, яких можна уникнути.

5. Оптимізація технологічних процесів.

6. Жорсткість кадрової політики.

7. Перегляд організаційної структури на предмет виключення зайвих рівнів управління.

Усі вищевказані антикризові заходи не є такими за визначенням. Це швидше раціональний підхід у стратегічному плануванні. Якщо порівняти названі заходи з перетвореннями після впровадження результатів функціонально-вартісного аналізу, то збіг становитиме 90% і дозволить виявити зайві витрати і віднайти резерви для зниження собівартості продукції, знизити витрати, пов’язані з утриманням персоналу й скасувати вузькі місця в структурних підрозділах. Подібні заходи слід проводити постійно, в рамках комплексного дослідження, з метою створення резервів для розвитку й розширення виробництва, що дасть можливість в умовах кризи почувати себе більш упевнено.

Управління підприємством в умовах кризи має трохи інший вигляд. Його особливістю є та обставина, що опиратися треба лише на власні ресурси. Зауважимо, що створення резервного фонду є одним із найголовніших пунктів фінансового планування. Розмір подібного фонду встановлюється в межах дворічного забезпечення підприємства в умовах повної відсутності доходів ззовні. Потрібно відзначити, що дуже важко поєднати економічний розвиток і стійкість підприємства в умовах кризи.

Але складно – не означає неможливо. І саме подібний фонд зробить підприємство більш стійким у сформованих умовах кризи. Для підприємства, що бажає розвиватися навіть у несприятливих умовах, можна виділити таку послідовність дій:

1. Стратегічне планування в умовах кризи відіграє першорядну роль. В умовах динамічно змінюваного середовища воно є найважливішим чинником стійкості й розвитку підприємства. Ефективність стратегії визначається відповідними внутрішніми параметрами підприємства, його положенням на ринку й, у цілому, у зовнішньому середовищі. Виділяючи слабкі місця, слід спрямовувати всі сили на їхнє усунення.

У випадку, якщо підприємство має стійку внутрішню структуру й об’ємні запаси, але зовнішнє середовище занадто нестабільне, найбільш ефективними будуть дії з пом’якшення зовнішніх загроз на ринку шляхом диверсифікації (освоєння нових товарів і ринків) й інтеграції бізнесу. У випадку, якщо підприємство має більше слабких сторін, ніж сильних, доцільним є або концентрація на дуже вузькому сегменті ринку, або вихід із ринку. Таким чином, розробка стратегії розвитку підприємства – процедура комплексна, що охоплює не тільки всі напрямки роботи компанії (маркетинг, фінанси, персонал, організаційну структуру, виробництво й управління), але й зовнішнє оточення компанії (ринок, конкурентів, клієнтів і постачальників). У мінливих умовах зовнішнього середовища, коли час на ухвалення рішення різко скорочується, наявність гнучкої стратегії набуває життєво важливого значення.

2. Управління компанією в умовах кризи обумовлене швидким реагуванням і здатністю прогнозувати ситуацію, швидко знаходячи ті проблеми, які необхідно вирішити. Положення справ у всіх підрозділах компанії відразу неможливо відстежити за допомогою звичайного телефону або комп’ютера. Єдиний інформаційний простір із концентрацією в руках керівника створить обсяг інформації, але на її переробку й синхронізацію піде занадто багато часу, а її актуальність буде втрачена. Створення спеціальних підрозділів аналітиків дасть керівникові статистичні дані, що не відбивають механізмів взаємодій фінансових показників. Потрібен інший інструмент – це дані про стан справ у кожному підрозділі, зведені в загальну схему й розміщені в певній послідовності.

Відбиття роботи кожного підрозділу за результативністю дозволить прогнозувати ситуацію й визначити точну послідовність кроків, які при правильному виконанні усунуть проблемні місця в підрозділах і поліпшать їхню роботу. Також на рівнях підрозділів слід створювати подібну схему для моніторингу ефективності роботи кожного працівника. Це дозволить виявити несумлінних співробітників, які створюють видимість роботи, а не виробляють реальні продукти.

Подібне спостереження дозволить зробити підхід до кадрової політики більш обґрунтованим і результативним. Стратегія може бути різною, але вона повинна стати оперативною, чітко відстежувати й реагувати на зміни, що відбуваються. До однієї з основних причин банкрутства підприємства, безумовно, варто віднести помилки в прийнятті стратегічних рішень. Причому найчастіше вони полягають у недостатності або у відсутності реальних даних про роботу виробництва.

3. Швидкість передачі інформації, розпоряджень впливає на швидкість реагування й упровадження змін на підприємстві. Удосконалення систем комунікацій дозволить скоротити втрати робочого часу й збільшить ефективність роботи працівників підприємства. Система, при якій обмін посланнями й завданнями відбувається письмово, виключає перекручування інформації й несе підвищення рівня відповідальності за неточне або несвоєчасне виконання.

4. Формування бюджету компанії. Планування витрат і передавання повноважень із управління витратами менеджерам підрозділів дозволить значно знизити витрати компанії. Досвід закордонних підприємств дозволяє оптимізувати витрати й доходи в такий спосіб: планування здійснюється щотижня менеджерами компанії; спочатку визначається дохід, який планується одержати; виділяються джерела одержання доходу; менеджер кожного підрозділу аргументує доцільність вкладення з погляду очікуваного доходу. Створений накопичувальний фонд із коштів, отриманих підрозділом за попередні періоди, що залишився після розподілу по основних фондах основного прибутку, фінансує подальшу роботу підрозділу. Таким чином, витрати компанії не перевищують доходів.

5. Скорочення витрат на оплату праці виступає альтернативою скороченням. Слід розробити бонусні схеми для персоналу компанії й мотивувати його на зниження витрат. За основу може бути прийнята схема, при якій частина зекономлених витрат виплачується співробітникові. У цьому випадку сумлінні й професійно грамотні співробітники зароблять більше, а несумлінні після закінчення часу, не одержуючи звичної оплати, будуть змушені звільнитися. Це приведе до оздоровлення колективу й підвищить активність і продуктивність співробітників, що залишилися.

6. Упровадити нові форми розрахунків із контрагентами (векселі, бартер).

7. Приділити особливу увагу розробці антикризових асортиментів продукції, що дозволяє не тільки ефективно функціонувати в умовах зниження попиту, але й дає можливість збільшити частку компанії на ринку. Варто задуматися над чітким ранжируванням свого товару для конкретних споживчих груп і, виділивши товари, що приносять найбільший прибуток, переглянути асортименти й цінову політику компанії.

8. Розглядаються можливості зниження витрат на рекламу. Пошук альтернативних способів рекламувати свій товар – тонке мистецтво. Іноді дешевше найняти грамотного маркетолога, ніж оплачувати неактуальну рекламу.

9. Вирішуючи призупинити або закрити довгострокові інвестиційні проекти, які не принесуть доходу в найближчому майбутньому, важливо врахувати можливості альтернативного розвитку проектів в умовах, що змінилися.

Сьогодні варто згадати, що криза має дві сторони: першу – небезпечну й руйнівну, а другу – спрямовану на поліпшення й зміни, коли стають явними допущені помилки й постає неминуча необхідність їх виправлення. Від прийнятих у цей момент рішень і виконуваних дій залежить, чи виживе підприємство й з якими результатами воно вийде з економічного безладдя. Спроби перечекати кризу, відклавши плани з розвитку підприємства й виправдовуючи бездіяльність несприятливими умовами – це прямий шлях до банкрутства. Емоційно прийняте рішення про закриття або замороження бізнесу в більшості випадків приведе до захоплення частки ринку конкурентами, що мають стратегічне бачення.

4. Охорона праці на ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+»

4.1 Система управління охороною праці на підприємстві

Під час проходження переддипломної практики я ознайомилась із системою управління охороною праці на даному підприємстві.

Мета впровадження системи управління охороною праці (УОП) – це всебічне сприяння виконанню вимог, які повністю ліквідують, нейтралізують або знижують до допустимих норм вплив на працюючих небезпечних та шкідливих факторів виробничого середовища, забезпечують усунення джерел небезпеки, ізолювання від них персоналу, використання засобів, що усувають небезпечні ситуації та підвищують технічну безпеку, створюють надійні санітарно-гігієнічні та ергономічні умови. УОП передбачає встановлення конкретних кількісних показників діяльності виробничих підрозділів, підтримування котрих в заданих межах забезпечує досягнення основної мети щодо організації безпечних та нешкідливих умов праці.

Власник зобов'язаний створити в кожному структурному підрозділі і на робочому місці умови праці відповідно до вимог нормативних актів, а також забезпечити дотримання прав працівників, гарантованих законодавством про охорону праці. [6]

З цією метою власник забезпечує функціонування системи управління охороною праці, для чого:

• створює відповідні служби і призначає посадових осіб, які забезпечують вирішення конкретних питань охорони праці, затверджує інструкції про їх обов'язки, права та відповідальність за виконання покладених на них функцій;

• розробляє за участю профспілок і реалізує комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів з охорони праці, впроваджує професійні технології, досягнення науки і техніки, засоби механізації та автоматизації виробництва, вимоги ергономіки, позитивний досвід з охорони праці, тощо;

• забезпечує усунення причин, що призводять до нещасних випадків, професійних захворювань і виконання профілактичних заходів, визначених комісіями за підсумками розслідування цих причин;

• організовує проведення лабораторних досліджень умов праці, атестації робочих місць на відповідність нормативним актам про охорону праці в порядку і строки, що встановлюються законодавством, вживає за їх підсумками заходів щодо усунення небезпечних і шкідливих для здоров'я виробничих факторів;

• розробляє і затверджує положення, інструкції, інші нормативні акти про охорону праці, що діють у межах підприємства та встановлюють правила виконання робіт і поведінки працівників на території підприємства, у виробничих приміщеннях, на будівельних майданчиках, робочих місцях відповідно до державних міжгалузевих та галузевих нормативних актів про охорону праці, забезпечує безкоштовно працівників нормативними актами про охорону праці;

• здійснює постійний контроль за дотриманням працівниками технологічних процесів, правил поводження з машинами, механізмами, устаткуванням та іншими засобами виробництва, використанням засобів колективного та індивідуального захисту, виконанням робіт відповідно до вимог щодо охорони праці;

• організовує пропаганду безпечних методів праці та співробітництво з працівниками в галузі, охорони праці.

У випадку відсутності в нормативних актах про охорону праці вимог, які необхідно виконати для забезпечення безпечних і нешкідливих умов праці на певних роботах, власник зобов'язаний вжити погоджених з органами державного нагляду заходів, що забезпечують безпеку працівників. [6]

У разі виникнення на підприємстві надзвичайних ситуацій і нещасних випадків власник зобов'язаний ужити термінових заходів для допомоги потерпілим, залучити при необхідності аварійно-рятувальні формування.

Система цілей УОП – багаторівневий комплекс, який, у свою чергу, визначає цілі для різних рівнів управління охороною праці з врахуванням стадій виробничого циклу.

На підприємстві визначаються цілі тактичного характеру: установлення складу та структури підрозділів, методів взаємодії, аналіз рівня безпеки праці стимулювання. З переходом на госпрозрахунок та самофінансування виробничі об'єднання та підприємства повинні ставити стратегічні цілі.

На рівні цехів і дільниць встановлюються цілі оперативного характеру: послідовність оперативного виконання окремих функцій тощо.

Окремі виконавці, що впливають на умови праці, організаційно та технічно забезпечують їх оптимізацію і цілі безпеки праці.

Основні завдання, вирішення яких забезпечує досягнення цілей УОП на різних рівнях управління і стадіях організаційно-виробничої діяльності, полягають у виконанні комплексу послідовних взаємопов'язаних дій щодо попередження травматизму та виробниче зумовлених захворювань.

Вирішення задач управління охороною праці має бути забезпечене взаємодією усіх структурних підрозділів, служб і фахівців, які визначаються керівником підприємства. Функції структурних підрозділів і служб, посадові обов'язки керівних та інженерно-технічних працівників щодо виконання задач управління охороною праці встановлюються на місцях на всіх рівнях, виходячи з структури, штатів і конкретних умов діяльності установи (підприємства). [6]

4.2 Основні принципи та функції управління охороною праці на виробництві

На підприємстві організація роботи щодо управління охороною праці базується на принципах теорії управління, основними з котрих є: системність, оптимальність, динамічність, наступність та стандартизація. Принцип системності полягає в тому, що процеси технології та безпеки розглядаються у взаємозв'язку.

Системність реалізації завдань управління охороною праці полягає у поєднанні розрізнених заходів із безпеки праці в єдину систему цілеспрямованих, постійно здійснюваних дій на всіх рівнях і стадіях управління виробництвом. Створюється система стандартів підприємства.

Управління охороною праці здійснюється шляхом збору та оцінки інформації, виявлення відхилень від установлених вимог та здійснення керуючих впливів на об'єкт управління за допомогою організаційно-розпоряджувальних, соціально-розпоряджувальних, соціально-психологічних і економічних методів.

Організаційно-функціональна схема УОП базується на координуючій ролі відділу охорони праці, який бере участь у здійсненні всіх функцій управління, пов'язаних із безпекою праці.

Державні органи управління охороною праці інформують населення України відповідного регіону, працівників галузі та трудові колективи про реалізацію державної політики з охорони праці, виконання національних, територіальних чи галузевих програм із цих питань, про рівень і причини аварійності, виробничого травматизму і професійних захворювань, про виконання своїх рішень щодо охорони життя т а здоров'я працівників. [6]

На державному рівні ведеться єдина державна статистична звітність з питань охорони праці.

Система управління охороною праці містить об'єкт управління, інформаційно-контрольні зв'язки та керуючий орган. Об'єктом УОП є діяльність щодо забезпечення оптимальних умов та безпеки праці на робочих місцях, дільницях та в цехах.

Керуючим органом є служба охорони праці, керівники структурних підрозділів усіх рівнів керування галуззю, об'єднанням, підприємством. Управління здійснюється шляхом збору та оцінки інформації, виявлення відхилень від установлених вимог і здійсненням керуючих впливів на об'єкт управління за допомогою організаційно-розпрядних, економічних та соціально-психологічних методів.

Згідно із статтею 23 Закону України «Про охорону праці», власник створює на підприємстві службу охорони праці. Типове положення про цю службу затверджується Державним Комітетом України з нагляду за охороною праці.

На підприємстві виробничої сфери з кількістю працюючих менше 50 чоловік функції служби можуть виконувати в порядку сумісництва особи, які мають відповідну підготовку.

Служба охорони праці підпорядковується безпосередньо керівникові підприємства і прирівнюється до основних виробничо-технічних служб.

Організаційно-методичну роботу безпосередньо на підприємстві (якщо чисельність працюючих у ньому мала) з усіх функцій і задач управління охороною праці, підготовку управлінських рішень і контроль за їх реалізацією виконує інженер (старший інженер) з охорони праці або призначена власником особа, яка виконує його обов'язки за сумісництвом.

На працівників служб охорони праці не повинні покладатися обов'язки, не пов'язані з їх функціями. Усі заходи з охорони праці працівники служб охорони праці виконують у тісній взаємодії з керівництвом підприємств та їх підрозділів. Для загальної оцінки стану умов праці та планування заходів щодо їх покращення застосовується Єдина державна система показників обліку умов і безпеки праці, затверджена наказом Державного комітету України з нагляду за охороною праці від 31.03.94 p. №27 (Держнаглядохоронпраці, 1995).

Спеціалісти з охорони праці мають право видавати керівникам структурних підрозділів підприємства обов'язкові для виконання приписи щодо усунення наявних недоліків, отримувати від них необхідні відомості, документацію і пояснення з питань охорони праці, вимагати відсторонення від роботи осіб, які не пройшли медичного огляду, навчання, інструктажу, перевірки знань і не мають допуску до відповідних робіт або не виконують нормативів з охорони праці; зупиняти роботу виробництв, дільниць, машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва у разі порушень, які створюють загрозу життю або здоров'ю працюючих, надсилати керівникові підприємства подання про притягнення до відповідальності працівників, які порушують вимоги щодо охорони праці Припис спеціаліста з охорони праці може скасувати лише керівник підприємства.

Ліквідація служби охорони праці допускається лише у разі ліквідації, підприємства.

Висновки

Отже, за результатами проходження переддипломної практики та дослідження питань аналізу фінансової звітності підприємства можна зробити наступні висновки:

1. ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+» засновано в 2005 році. Основним видом діяльності є виробництво та реалізація цукру-піску і продуктів переробки цукрових буряків, меляси бурякової, жому свіжого та кислого.

2. Організаційна структура ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+» складається з таких відділів: бухгалтерії, оперативно-фінансового, виробництва і охорони праці.

3. На ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+» ефективно впроваджена організація фінансово-економічна роботи, але так як ТОВ «Агро-Гарант-Цукор+» є великим підприємством і економічні обов’язки, які в основному лежать економісті, виконує головний бухгалтер, який не в змозі ефективно аналізувати діяльність підприємства.

4. Функції відділу охорони праці покладені на особу, яка має відповідну підготовку з охорони праці. Організація робочих місяць відповідає нормам з охорони праці.

5. Оцінка майнового стану підприємства показала, що загальний капітал в порівнянні з 2007 роком у 2008 році збільшився на 578 тис. грн. Але аналіз структури майна підприємства показує, що основні засоби знаходяться на стадії поступового вибуття і їх оновлення не проводиться, а як наслідок маємо зменшення виробничих можливостей підприємства.

Попередні висновки фінансового стану підприємства підтверджує і його нерентабельність. Яка показує неприбутковість діяльності підприємства і його збитковість.

6. Аналізуючи структуру балансу було виявлено, що в 2009 році значно зросла як дебіторська, так і кредиторська заборгованість за товари, роботу і послуги. Щоб зменшити суму кредиторської заборгованості, потрібні кошти, які можна отримати від покупців, прискоривши погашення своєї заборгованості за допомогою виставлення рахунку або попередньої оплати.

7. Розрахунок ліквідності балансу показав, що баланс підприємства не є абсолютно ліквідним, тобто підприємство має недостаток активів, що швидко реалізуються – готової продукції, товарів, дебіторської заборгованості та велику частку кредиторської заборгованості, особливо в 2008 році.

8. Під час проведення попередньої діагностики кризового стану підприємства були використані такі методи діагностики, як методичні рекомендації визначення рівня банкрутства розроблені державними органами, балансовий метод, методи У. Бівера та Е. Альтмана. Що підтвердили критичний стан підприємства, який пов'язаний із фінансовою діяльність. Але для проведення повної діагностики кризового стану товариства необхідно розглянути й не фінансові аспекти господарської діяльності підприємства, такі як стратегічне планування, менеджмент на всі рівнях діяльності, організація виробництва, збуту готової продукції та ін.

9. Згідно методичних рекомендацій діагностування рівня банкрутства було виявлено, що підприємство знаходиться на рівні критичної неплатоспроможності.

10. Розрахунок за балансовим методом діагностики кризового стану підприємства показав незабезпеченість власними коштами та високу залежність від зовнішніх кредиторів, що також свідчить про загрозу банкрутства.

11. Використання 5-ти факторних методів У.Бівера та Е. Альтмана дало змогу підтвердити те, що дане підприємство на протязі року може стати банкрутом.

12. На мою думку, однією з пропозицій покращення й прискорення розрахунків фінансових показників на підприємстві є використання комп’ютерних технологій. Програмне забезпечення аналізу фінансової звітності підприємств чудова альтернатива ручному виконанню розрахунків і висновків за цими розрахунками. До того ж це велика економія часу, а як відомо «час – це гроші».

Кожне підприємство може обрати зручну для нього програмну систему аналізу, бо їх щодня з’являється все більше і більше. Це такі програми, як «ІНЕК – Аналітик», «Audit Expert», «Onvision», «Альт – Фінанси», «АБФИ – підприємство», «Financial Analysis» та ін.

13. На кожному підприємстві, а тим паче на виробництві повинен бути створений відділ охорони праці, який буде займатись безпекою працюючих.

Основні завдання, вирішення яких забезпечує досягнення цілей УОП на різних рівнях управління і стадіях організаційно-виробничої діяльності, полягають у виконанні комплексу послідовних взаємопов'язаних дій щодо попередження травматизму та виробниче зумовлених захворювань.

Управління охороною праці здійснюється шляхом збору та оцінки інформації, виявлення відхилень від установлених вимог та здійснення керуючих впливів на об'єкт управління за допомогою організаційно-розпоряджувальних, соціально-розпоряджувальних, соціально-психологічних і економічних методів.

Отже, використання різних діагностик кризового стану підприємства є дуже важливим, оскільки дає змогу всебічно розглянути фінансові причини неплатоспроможності. А для покращення розрахованих результатів я б радила підприємствам використовувати спеціально розроблені комп’ютерні програми.

Всі вони дають можливість швидко і якісно розрахувати необхідні показники, а також порівняти розраховані показники з нормативними або плановими значеннями і зробити висновки про фінансовий стан підприємства в цілому й по його структурним одиницям. Такі програми здатні моделювати ситуацію яка може відбутися при прийнятті певного рішення. Тому комп’ютерні програми-аналітики повинні бути невід’ємною частиною кожного підприємства.

Для не доведення підприємств до банкрутства при вчасному виявленні фінансових загроз можна розробити антикризову програму, яка допоможе уникнути ліквідації. Головною ідеєю антикризових програм є оптимізація діяльності підприємства. Най першим кроком є економія, яка складається із зменшення витрат на збут, адміністративних. Також можлива передача майна в оренду, оптимізація технологічного процесу, жорсткість кадрової політики, перегляд організаційної структури, контроль всіх альтернативних витрат та багато інших заходів, що є індивідуальними для кожного підприємства.

Список використаних джерел

1.     Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф: [пер. с англ.]. – М.: Экономика, 2005. – 380 с.

2.     Бень Т.Г. Інтегральна оцінка фінансового стану підприємств / Т.Г. Бень // Фінанси України: – №6, 2002. – С. 75–78.

3.     Буряк Л.Д. Фінансово-економічний аналіз / Л.Д. Буряк. – К.: ВД «Професіонал «, 2005. – 528 с.

4.     Економічна енциклопедія.: – [у трьох томах, т. 1] – / Редкол.: С.В. Мочерний та ін. – К.:Академія, 2000. – 560 с.

5.     Закон України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» від 16 липня 1999 року №996 – XIV (зі змінами). Режим доступу: #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">http://pro-u4ot.info/index.php? section=browse&CatID=92&ArtID=136

16.           Теория и практика антикризисного управления: [под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина] – М.: ЮНИТИ, 2005. – 410 с.

17.           Терещенко О.О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання / О.О. Терещенко: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – 554 с.

18.           Філімоненко О.С. Фінанси підприємства / О.С. Філімоненко: Навч.посіб. – [2-ге вид.] – К.: МАУП, 2004. – 328 с.

19.           Швиданенко Г.О. Сучасна технологія діагностики фінансово-економічної діяльності підприємства / Г.О. Швиданенко: Монографія. – К.: КНЕУ, 2002. – 290 с.

Страницы: 1, 2