p> по внешним влияниям. Это могут быть: изменения промышленной политики, изменения политики хозяйственного сотрудничества с заграницей, изменения положений о допуске товаров на рынок, введение жестких правил охраны окружающей среды, преобразования собственности, изменения положений о местных налогах.

2.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Дисциплина, обозначаемая как "финансы", в основном ориентирована на будущее. Центральным вопросом является поток денежной наличности
(платежей). Важнейший показатель – чистые поступления средств.

В зависимости от горизонта планирования рассчитываются и оцениваются различные показатели финансового и управленческого учета, финансов.

Долгосрочное планирование может включать в качестве составных частей среднесрочные и краткосрочные планы. Безусловно, долгосрочное планирование требует более высокой квалификации и вряд ли под силу одному специалисту предприятия.

Существуют две главные цели долгосрочного планирования: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий. Выбор стратегий в долгосрочном планировании обусловлен многими факторами: диверсифицированностью номенклатуры продукции, масштабами зарубежной активности, построением организационной структуры, изменениями конкурентной среды и т.д.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача –обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания "Филип Моррис" приняла решение реорганизовать свое отделение,
"Дженерал Фудз". Согласно новому плану, компания "Филип Моррис" разделила
"Дженерал Фудз" на три отдельно действующие фирмы, с намерением сократить число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания сэкономила путем исключения некоторых управленческих слоев, были заново инвестированы в данное отделение.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как "Ай Би Эм", "Дельта Эар Лайнз", "Истмен Кодак" и
"Федерейтед Департмент Сторз", указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.
Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Рассмотрим основные понятия стратегического планирования.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации
– четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.
Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить.
Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10 - долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по
10 долл. за одно блюдо.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.
Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как "Ай Би Эм", "Дельта Эар
Лайнз", "Истмен Кодак" и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

ВЫБОР МИССИИ. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия.
Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой функционирования. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса:
"Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?" Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсам.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Например, Теодор Ливитт предполагает, что железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие грузового автотранспорта, воздушного транспорта и контейнерных морских перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной причиной банкротства гиганта "Пенн Сентрал Рейлроуд" стала ориентация только на железнодорожные перевозки.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат.
Метод достижения цели рассматривается только в общем смысле, а именно – каким бизнесом занимается организация.

Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

ТАКТИКА. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.
Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой, согласующей со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки.

ПОЛИТИКА. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и
Майнера: "Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия.
Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента."

ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.
Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура", и описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Система долгосрочного планирования меняется с изменением внешнего окружения, с накоплением опыта и технических знаний. В экономической литературе приводится характеристика этапов и целей долгосрочного планирования. В частности, ученый экономист Тоёхиро Коно, со ссылками на опыт США, Великобритании, Японии, называет следующие:

1. После второй мировой войны на первом месте были не всеобъемлющие планы, а планы воссоздания производственных мощностей.

2. 1960 - 1970 года характеризуются быстрым ростом экономики. У крупных корпораций широко используются всеобъемлющие долгосрочные планы. В этот период планирование было главным образом количественное, так как самой важной стратегией было расширение производства с помощью капитальных вложений. Для выполнения поставленных задач нужно было увязать в единое целое инвестиции. А это в свою очередь требовало долгосрочного планирования источников, прежде всего из прибыли.

3. 1970 - 1974 года – экономика продолжала расти быстрыми темпами. В этот период количественное планирование преобразуется в акцентирующееся на стратегии "продукт - рынок". У многих предприятий появляются двойные планы – долгосрочные и среднесрочные. Последние часто составляются на базе машинного моделирования.

4. 1974 - 1977 года – нефтяной кризис. В этот период возрастает неопределенность и происходит приостановка долгосрочного планирования. Те компании, которые все же сохранили долгосрочное планирование, основной упор делают на снижение издержек. В целом в обществе усиливается внимание к матричной модели "рост – доля рынка", горизонт планирования сократился.
Предприятия стали разрабатывать рационализирующие планы. В их основе ключ, позволяющий удержаться.

5. С 1977 года в основе долгосрочного планирования прослеживаются ключевые стратегии. Экономика вступила в период низких (умеренных) темпов роста и одновременно в планировании стало заметно следующее. Если планирование направленно только на рационализацию (например, снижение издержек), то оно становится слишком оборонительным и не раскрывает новых возможностей.
Поэтому многие успешно действующие компании выбирают 5 - 10 ключевых стратегий и формируют вокруг них политику долгосрочного развития
(планирования).

Польский экономист Веслав Груздевски приводит такие стратегии бизнеса:

Рыночные стратегии:

50. сохранение рыночной позиции;
51. развитие новых рынков;
52. рационализация имеющегося рынка (рынков);
53. лицензирование продукции, продажи или услуг.

Стратегические группы продуктов, запланированных к выпуску:

54. увеличение производства определенной серии продуктов;
55. развитие серии продуктов;
56. рационализация выпускаемых серий продуктов.

Технологические стратегии ( сосредоточение на технологиях, определяющих развитие продуктов с целью выигрыша в конкурентной борьбе.

Операционные стратегии (исполнительские):

57. расширение производственных мощностей;
58. ограничение имеющихся производственных мощностей;
59. совершенствование существующего операционного исполнения;
60. достижение уровня качества, отвечающего рыночным потребностям;
61. совершенствование или изменение системы распространения, логистики поставок и снабжения;
62. лучшее использование людских ресурсов, в частности творческих способностей работников.

Ограничивающие стратегии (снижающие):

63. колебания (неуверенность) – мотивами такой стратегии могут быть: ожидание выгодной рыночной ситуации или снижения нормы банковского процента и др. При этом тактика поведения фирмы включает отсрочку и ограничение масштабов инвестирования, вплоть до полного замораживания инвестиций. Ограничения могут касаться и других критических замечаний, например закупок сырья и материалов, накопления которых прогнозируются на минимально допустимых для производства уровнях;
64. изменение стратегических направлений;
65. нерешительность в действиях;
66. поиск новых возможностей;
67. снижение общих затрат – тактика в этом случае состоит в выборе простых способов: уменьшение расходов на содержание АУП, сокращение командировок, перенос выплаты надбавок и повышенной зарплаты. Можно также сократить площади, занимаемые, административными службами, сократить некоторые административные функции или сэкономить на складских расходах. Все сказанное имеет смысл в тех областях деятельности фирмы, в которых снижение общих затрат непосредственно ведет к образованию планируемых доходов как результату фактического снижения общих затрат;
68. снижение себестоимости.

Финансовые стратегии:

69. использование возможностей смешанного финансирования мероприятий, направленных на развитие (партнеры, банки, акции) – целью этой стратегии является увеличение инвестирования со стороны иностранных кредиторов.
Удачной тактикой считается направление всего полученного дохода или его значительной части в привлекательные программы с целью нахождения новых партнеров. Кредитная поддержка должна носить такой характер, чтобы структура кредитов не отвлекала у предприятия наличность в самое не подходящее для него время;
70. поиск возможностей публичного финансирования инвестиционных мероприятий
– стратегия приносит успех предприятию, располагающему высокоразвитой технологией и производящему дефицитные товары. Она применима в тех видах бизнеса, которые в данный момент охотно воспринимаются в обществе и потому получают финансовую поддержку;
71. поиск компаньона – ель стратегии заключается в получении капитала в объеме, необходимом для перерастания малого предприятия в среднее или крупное.

Выбрав стратегии развития, предприятие определяет горизонт планирования. В американских и английских компаниях он чаще составляет 5 лет, в японских –
3 года.

В Германии финансовое и бюджетное планирование тесно связаны. В планировании для удобства используется пятилетний отрезок времени: 1-й год этого периода – текущий бюджетный год, 2-й – это год, на который формируется очередной бюджет, 3-5 года – это собственно плановый период оптимального размера. Считается, что более короткий срок был бы недостаточным для определения перспективы, а более длительный период таит в себе факторы неопределенности.

В практике Германии финансовое планирование является скользящим. Финансовый план составляется каждый год заново, период планирования при этом сдвигается на один год вперед. Этим обеспечивается большая по сравнению с постоянным планом актуальность, так как скользящий финансовый план позволяет гибко реагировать на изменение общеэкономических условий.

Как можно заметить, долгосрочный стратегический план охватывает область обновления целей, стратегии "продукт-рынок" и структуры. В идеале долгосрочный стратегический план содержит решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Он является скорее описательным, чем количественным, представляет собой изложение концепции, а не просто расчеты финансовых показателей.

2.3. СРЕДНЕСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Среднесрочный план рассчитан на 2 - 3 года. Он более количественный и предпочтение в нем отдается распределению ресурсов. Сферой планирования в нем выступает преимущественно совершенствование стратегии "продукт - рынок"
(например, стратегии конкуренции) и изменение структуры компании (фирмы).
Важнейшими составляющими такого плана являются:

. хронологическая детализация по проектам;
. разбивка по продуктам;
. наличие инвестиционных и финансовых разделов.

Кроме того, составляются планы по укрупненной номенклатуре и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Элементом среднесрочных планов выступают также функциональные планы корпорации (планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли).

Двойное (долгосрочное и среднесрочное) планирование имеет ряд преимуществ:

72. отделение стратегических планов от количественных позволяет выделить стратегические вопросы;
73. сокращение горизонта количественного плана до 2 - 3 лет придает большую достоверность долгосрочным проектировкам;
74. финансовое планирование на срок больше 3 лет теряет значение вследствие возрастания неопределенности.

2.4. ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

Оперативное управление финансовыми потоками фирмы сводится к управлению ее текущими денежными потоками. Ежедневно перед фирмой возникают вопросы:

1. за счет чего и каким образом оплатить сегодня неотложные счета;
2. куда, когда и на каких условиях направить появившиеся сегодня свободные денежные средства.

В реальной жизни любой фирмы невозможно свести управление финансами к управлению денежными потоками в рамках отдельно взятого вида деятельности — операционной, инвестиционной, финансовой. Даже имея ясное представление о доходности в каждом виде деятельности, в условиях открытой экономики, есть огромное количество факторов, учет которых не позволяет принять прямолинейный подход к принятию финансовых решений, ориентируясь лишь на максимальную доходность определенного вида деятельности.

К фундаментальным факторам, влияющим на принятие решений по оперативному управлению потоком денежных средств, относятся:

наличие принятых в фирме приоритетов видов деятельности. Главным приоритетом является операционная деятельность, а инвестиционная и финансовая деятельность присутствует настолько, насколько это необходимо для обеспечения финансирования операционной деятельности. Отсюда термин –
"основная деятельность" – деятельность, определяющая профиль и облик фирмы на рынках сбыта и в конкурентной борьбе;

наличие принятых в компании стратегических целей, требующих особого режима финансирования: а) в заранее неизвестный момент времени (например, если сегодня необходимо профинансировать покупку технической документации на интересующую фирму продукцию, то она может пойти на это в ущерб интересам постоянного приоритета, т.е. финансирования основной деятельности); б) в заранее известный момент времени, например, финансирование заранее спланированных капитальных вложений;

неожиданные изменения взаимоотношений с поставщиками и потребителями. К примеру, неожиданная просьба постоянного, надежного поставщика сырья о досрочной оплате поставки в связи с обострением у него финансовой ситуации, неожиданное банкротство важного поставщика и др.;

риски неритмичности денежного потока.

Всех факторов перечислить невозможно. Они настолько разнообразны, что прежде чем реагировать на их воздействие, всегда приходится сначала оценить их значимость для судьбы фирмы и лишь после этого включать в процесс принятия финансового решения. Нельзя не учитывать и условия, в которых осуществляется сама технология финансирования (прохождения денег через банк и т.д.).

Движение денежных средств фирмы представляет собой непрерывный процесс. Для каждого направления использования денежных фондов должен быть соответствующий источник. В широком смысле активы фирмы представляют собой чистое использование денежных средств, а пассивы и собственный капитал – чистые источники. Цикл движения денежных средств для типичной промышленной компании изображен на рисунке 2.

Рис. 2. Потоки денежных средств в рамках промышленной компании.

Для действующего предприятия реально не существует начальной и конечной точки. Конечный продукт – это совокупность затрат сырья, основных средств и труда, в конечном счете оплачиваемых денежными средствами. Продукция затем продается либо за наличные, либо за кредит. Продажа в кредит влечет за собой дебиторскую задолженность, которая в конечном счете инкассируется, превращается в наличность. Если продажная цена продукции превышает все расходы (включая износ активов) за некоторый период, то за этот период будет получена прибыль, если нет – убыток. Объем денежных средств
(центральная точка рисунка) колеблется во времени в зависимости от производственного графика, объема продаж, инкассации дебиторской задолженности, капитальных расходов и финансирования. С другой стороны запасы сырья, незавершенное производство, запасы готовой продукции, дебиторская задолженность и подлежащий оплате коммерческий кредит колеблются в зависимости от реализации, производственного графика и политики в отношении основных дебиторов, запасов и задолженности по коммерческому кредиту.

Цикл денежного потока представляет собой повторяющийся интервал времени, в течение которого осуществляется вложение денежных средств в оборотные активы (производственные запасы, в частности), продажа результата от эксплуатации этих активов и получение выручки от реализации. Указанная последовательность составляющих цикла, как и соответствующий каждой из них временной интервал, представляют классическую структуру цикла.

Однако в реальном мире возможны нарушения как последовательности составляющих цикла (например, получение выручки до оформления самого акта продажи), так и соответствующих запланированных размеров временных интервалов. В результате возникает необходимость либо в пополнении денежного потока за счет привлечения дополнительного капитала, либо использование по другим направлениям излишков сложившегося денежного потока. Уже сама возможность появления в реальной жизни противоположных результатов движения денежного потока вынуждает финансистов разумно управлять циклом денежного потока.

Результаты процесса управления можно продемонстрировать сравнением двух циклов денежных потоков одной и той же фирмы, представленных в гистограмме на рисунке 3.

Схема первого цикла денежного потока представляет содержание классического цикла, параметры которого рассчитаны в процессе оптимизации (нормирования) отдельных составляющих оборотных активов:

75. норматив производственных запасов — 30 дней;
76. норматив складского запаса готовой продукции — 30 дней;
77. норматив срочной дебиторской задолженности — 40 дней;
78. норматив остатка денежных средств в размере 10-дневной выручки для неотложных нужд, оплаты услуг банка и т.д.;
79. средняя продолжительность краткосрочной кредиторской задолженности — 30 дней — также не редкость.

Все составляющие цикла масштабированы однодневной выручкой. Это объясняется тем, что все составляющие восстанавливаются выручкой, как связанные активы фирмы.

Рис. 3. Гистограмма двух циклов денежных потоков.

Таким образом, данная гистограмма имеет цикл денежного потока 110 дней
(30+30+40+10=110), а для его обслуживания необходимо привлечь дополнительный капитал в размере 80-дневной выручки (110–30 = 80). В результате реструктуризации цикла денежного потока через некоторое время та же фирма получила новую модель цикла (в гистограмме второй цикл), которая требует дополнительного капитала лишь размере 20-дневной выручки. И у финансистов появилась более приятная задача — куда направить высвободившиеся средства.

Представленная в результате реструктуризации новая модель цикла типична для условий спада, характерных для современной России. Таким образом, управление денежным потоком сводится к минимизации цикла денежного потока и соответственно к минимизации капитала, инвестируемого в оборотные активы.
Алгоритм этого управления сводится к следующим шагам:

1. Построение схемы сложившегося цикла денежного потока.
2. Анализ каждой составляющей цикла денежного потока.
3. Выработка механизма оптимизации каждой составляющей цикла.
4. Реструктуризация цикла денежного потока.
5. Контроль и поддержание оптимальных значений каждой составляющей и всего цикла денежного потока.

Реализация этого алгоритма требует привлечения широкого круга специалистов фирмы, но ведущая роль должна принадлежать финансистам. В отечественной науке и практике в этом вопросе накоплен огромный опыт, который с успехом может быть использован.

В современных условиях механистический подход в использовании этого алгоритма не менее опасен, как и отсутствие осмысленного управления циклом денежного потока. Желаемого результата можно добиться при условии:

постоянного внимания к объемам продаж. Необходим жесточайший мониторинг сбыта продукции. Если эта работа аккуратно выполняется, то на существенные изменения объема продаж возможна своевременная реакция в форме соответствующей коррекции схемы цикла денежного потока;

построения разумной политики коммерческого кредитования, а также выбора эффективных форм и систем расчетов. Здесь необходима особая гибкость.
Предоплата — наихудшая форма, которую придумали финансисты. В первые годы рыночных реформ она была в какой-то мере оправданна. Но сегодня, когда наблюдается определенная стабилизация в банковской сфере и на финансовых рынках, можно с успехом использовать овердрафт, аккредитив, долеучастие, кредитную линию и т.д.;

построения разумной политики взаимоотношений с банком. Это сегодня одна из сложнейших проблем, стоящая перед большинством отечественных фирм. Успешное разрешение этой проблемы сводится к решению следующих задач: выбор банка, удовлетворяющего требованиям фирмы; определение вместе с банком политики управления денежными средствами фирмы и остатком на счете. Эта политика включает: регулирование депозита "лотбокс", проведение согласованных операций с ценными бумагами — покупка ценных бумаг на свободные деньги фирмы и их продажа в нужный момент;

организации оперативного планирования и контроля денежных потоков.

Главная задача регулирования потока денежных средств — нахождение компромисса между достаточным размером имеющихся денежных средств для поддержания ликвидности фирмы и постоянным инвестированием избытка денежных средств для поддержания их прибыльности. С особой остротой проблема этого компромисса встает перед каждой фирмой в периоды спада бизнес-цикла, т.е. снижения деловой активности. В общем случае необходимо определить:

оптимальное время для открытия кредита и выплаты обязательств по нему;

ежедневную переходящую сумму денежных средств со счета на счет, для чего необходима информация о ежедневной денежной наличности.

Очевидно, что фирмы с устойчивым финансовым положением имеют больше возможностей кредитоваться по выгодным ставкам даже при узких финансовых рынках, как например в современной России. Такие фирмы могут себе позволить держать минимальный кассовый остаток либо обходиться вовсе без него.

Размер денежной наличности, которым постоянно должна располагать фирма, равняется:

компенсационным остаткам, которые установлены обслуживающим банком;

денежным остаткам, необходимым для удовлетворения ежедневных потребностей: на непредвиденные случаи, для обслуживания ежедневных сделок за наличные и др.;

остаткам наличности для выполнения обязательств при непредвиденных обстоятельствах, т.е. для поддержания необходимой финансовой маневренности.

Однако искусство управления денежными средствами отнюдь не сводится к расчетам оптимальных сумм денежной наличности на счетах фирмы.

Принимая во внимание второе определение "золотого правила" финансирования, можно констатировать, что поддержание оптимальных размеров денежных средств на счете для оплаты кредиторской задолженности при прочих равных условиях равносильно отсрочке на соответствующую сумму оплаты этой кредиторской задолженности. Этот вывод положен в основу различных инструментов отсрочки платежей. Наиболее распространенными на практике способами отсрочки денежных выплат являются:

поддержание постоянного нулевого остатка на расчетном счете;

применение вексельной формы расчетов;

задержка зарплаты служащим.

Каждая фирма использует в определенное время комбинацию этих способов либо отдельные из них, постоянно помня о сохранении объективного по своей природе компромисса между ликвидностью и доходностью.

Политика нулевого счета привлекательна потому, что снимает проблему размещения свободных денежных средств в краткосрочные финансовые инструменты, что требует дополнительных издержек. В периоды высокой инфляции нулевой счет — самый надежный способ защиты денежных средств от инфляции.

Фирмы, активно использующие политику нулевого счета, исповедуют агрессивную денежную стратегию. Успешная практическая реализация такой стратегии зависит от возможности получения на расчетный счет денежных средств именно в те дни, когда они совершенно необходимы, — в дни выплаты зарплаты, оплаты неотложных нужд.

Политика нулевого счета фирмами нередко применяется в отношениях со своими дочерними и зависимыми компаниями. Это дает возможность лучше контролировать переплаты денежных средств, оптимизировать общие остатки наличности фирмы.

Активность применения фирмами политики нулевого счета определяется состоянием внешней финансовой среды функционирования фирмы и заметно возрастает в периоды общей финансовой нестабильности в стране.

Вексельная форма расчетов — одна из весьма распространенных в мире форм расчетов, позволяющая осуществлять задержки выплат денежных средств. В нормальных условиях платеж по векселю осуществляется в момент, когда он представляется в банк держателя этого векселя на инкассо. Банк в свою очередь направляет вексель на акцепт эмитенту. Выигрыш во времени обходится фирме не бесплатно. Во-первых, банк взимает комиссионные за работу с векселями. Во-вторых, эмитент векселя теряет часть денежных средств при расчетах векселем, поскольку кредитор покупает вексель не по номиналу, а с дисконтом.

Несмотря на огромную популярность данного метода отсрочки выплат долга в современных условиях, к использованию этого финансового инструмента необходимо подходить с особой осторожностью.

Под задержкой денежных выплат служащим принято понимать уменьшение частоты или периодичности выплаты зарплаты, удлинение срока оплаты подотчетных сумм. Сдвиги дат выплат зарплаты позволяют, кроме того, законным образом сдвигать сроки перечисления и начислений на зарплату во внебюджетные фонды.
Однако применение этого способа задержки платежей также связано с рядом ограничений:

сложностью законного переноса сроков выплаты зарплаты. Законные изменения периодичности выплаты зарплаты можно осуществлять лишь один раз в полгода — на конференциях по заключению и проверке выполнения администрацией условий коллективного договора;

если задержку выплаты зарплаты удается осуществлять чаще, чем один раз в полугодие, это вовсе не освобождает фирму от начислений взносов во внебюджетные фонды и своевременного их перечисления, поскольку сроки перечислений стабильны в течение хозяйственного года и не зависят от изменений сроков выплат зарплаты в течение того же года.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5