Організація та методологія управління фінансовими ресурсами підприємства

Динаміка основних показників рентабельності представлена на рис. 2.3.

Рис.2.3. Динаміка основних показників рентабельності ТОВ "ФОЗЗI-Н"

Рентабельність власного капіталу в 2009 році становила 3549%, що засвідчує надзвичайно ефективне використання власного капіталу, можливість його примноження.

Рентабельність продажу має тенденцію до зниження з 16,3% в 2007 році до 13,1% в 2009 році. Зниження рентабельності продажу свідчить про зниження здатності підприємства генерувати прибуток від продажу.

Рентабельність продукції характеризує ефективність витрат на організації торгівлі в мережній торгівлі, розрахований показник для ТОВ "ФОЗЗI-Н" свідчить, що в 2009 р. на 1 грн витрат, вкладених у операційну діяльність підприємство отримувало 15,1 коп. прибутку, проти 19,5 коп. в 2007 році.

Таким чином ефективність роботи підприємства дещо зменшилась: знизилась рентабельність продукції і продажу, проте оборотність активів підвищилась.

Загалом, за підсумками проведеного аналізу чистої рентабельності можна зробити висновок, про його невисоку рентабельність, порівнянно з іншими підприємствами торгівельної галузі.

Загалом прибутковість торгівельної діяльності знижується, розглянемо причини цього.

По-перше, росте конкуренція.

На ринку з'являється усе більше нових гравців, а платоспроможний попит не поспіває за пропозицією, що збільшується.

У процесі природного ринкового добору на плаву утримуються в основному потужні компанії з добре поставленою матеріально-технічною інфраструктурою. Масштаби діяльності, достатня вага в очах владних структур, добре вибудовані бізнеси-процеси дозволяють їм диктувати правила гри в рамках галузі.

По-друге, ростуть витрати.

Сьогодні більшість покупців приблизно знають, що скільки коштує. Отже, в операторів залишилося менше можливостей для маніпулювання цінами. Крім того, зростаюча конкуренція припускає зростання витрат на маркетинг. Нарешті, держава впроваджує усе більш витончені методи “законного” вилучення в підприємців частини їхніх доходів (у вигляді зростання ставок оподаткування та митних зборів).

Таким чином, аналізуючи діяльність ТОВ "ФОЗЗI-Н" за останні три роки, виячвлено зростання основних показників , що пов'язано з диверсифікацією господарської діяльності підприємства.

Проте прибутковість ТОВ "ФОЗЗI-Н" знижується. Основними причинами зниження прибутковості є зростання конкуренції на ринку, а також зростання витрат на операційну діяльність та енергетичні ресурси.

Аналіз загального капіталу ТОВ "ФОЗЗI-Н" дозволив зробити висновок про його неоптимальну структуру, при цьому зміни , які відбулись в 2009 році в структурі пасивів становлять загрозу фінансовому потенціалу підприємства.

Розраховані коефіцієнти фінансового стану дозволили зробити висновок, що ТОВ "ФОЗЗI-Н" має тенденцію зміни показників фінансового стану в бік їх зниження , що свідчить про неефективну політику управління фінансовими ресурсами і зниження фінансового потенціалу підприємства.

3 Шляхи підвищення ефективності використання фінансових ресурсів

3.1 Оптимізація структури капіталу

Стратегічним завданням досліджуваного підприємства на сучасному етапі є збереження напрацьованих економічних показників та забезпечення фінансової стійкості і платоспроможності

Необхідно здійснювати антикризові заходи для мінімізації витрат на всіх ланках розподільчого процесу. І дуже важливо, щоб скорочення витрат відбувалось за матеріальними статтями, а не за рахунок скорочення персоналу чи рівня їх оплати праці.

Головною метою ТОВ "ФОЗЗI-Н" в кризових умовах господарювання має бути максимізація валової маржі, оскільки саме вона є межею покриття постійних витрат і формування прибутку.

Максимізувати валову маржу ТОВ "ФОЗЗI-Н" має можливість за рахунок скорочення змінних витрат та підвищення фізичних обсягів господарювання.

Збільшення абсолютного розміру прибутку та його реінвестування у власний капітал дозволить підвищити фінансову стійкість.

Оптимізація структури капіталу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" має здійснюватись за критерієм мінімізації рівня фінансових ризиків. Цей метод оптимізації структури капіталу пов'язаний з процесом диференційного вибору фінансування різних складових частин активів підприємства. Для фінансування різних груп активів ТОВ "ФОЗЗI-Н" пропонується використовувати агресивний підхід. Що полягає в мінімізації всіх форм страхових резервів по окремих видах оборотних активів. Реалізація цього підходу забезпечить найбільш високий рівень ефективності їх використання.

Розробка антикризової стратегії оптимізації структури капіталу ТОВ "ФОЗЗI-Н" має ґрунтуватись на аналізі факторів зовнішнього середовища та оцінці потенціалу підприємства.

Здійснення комплексного аналізу та оцінка факторів зовнішнього та внутрішнього середовища ТОВ "ФОЗЗI-Н" базується на використанні SWOT-аналізу, який дозволяє визначити майбутні перспективи підприємства і галузі, а також шляхи їх розвитку (таблиця 3.1).

Внаслідок перегляду результатів діяльності підприємства і виявлення невідповідності між запланованими результатами та фактичними даними, виникає необхідність щодо перегляду діючої стратегії фірми з метою підвищення прибутковості та зміцнення фінансового стану.

Таблиця 3.1

Матриця SWOT-аналізу

ТОВ "ФОЗЗI-Н"

Формування стратегічної мети фінансової діяльності підприємства є обов’язковим напрямком антикризового управління ТОВ "ФОЗЗI-Н" , головним завданням якого є максимізація ринкової вартості підприємства. Необхідно сформувати чітко й коротко систему стратегічних цілей фінансового розвитку підприємства, відображаючи кожну з цілей у конкретних показниках — цільових стратегічних нормативах.

Стратегічними нормативами фінансової діяльності ТОВ "ФОЗЗI-Н" визначено наступні:

Таблиця 3.2

Стратегічні нормативи фінансової діяльності ТОВ "ФОЗЗI-Н"

Найвідповідальнішим у формуванні фінансової стратегії підприємства є розроблення фінансової політики, яка є формою реалізації фінансової ідеології і фінансової стратегії підприємства в розрізі найважливіших аспектів фінансової діяльності на окремих етапах її реалізації. На відміну від фінансової стратегії і цілому, фінансова політика формується лише за окремими напрямками фінансової діяльності підприємства, що потребують найефективнішого управління для досягнення головних стратегічних орієнтирів.

В рамках розробки фінансової стратегії, зміцнення фінансового стану ТОВ "ФОЗЗI-Н" відбувається за рахунок відновлення повної стійкості підприємства шляхом обґрунтованого зниження позикового капіталу за рахунок наявних грошових коштів та заборгованості дебіторів , а також нарощування власного капіталу за рахунок реінвестування прибутку.

Серед основних запропонованих заходів реалізації фінансової стратегії оптимізації структури капіталу є такі (таблиця 3.3).

Таблиця 3.3

Основні заходи стратегії оптимізації структури капіталу

Першочерговими заходами відновлення платоспроможності та фінансової стійкості має бути спрямування наявних грошових коштів та інкасованої дебіторської заборгованості для погашення кредиторської заборгованості. Це дозволить дещо поліпшити коефіцієнти ліквідності та фінансової стійкості.

Щодо власного капіталу - потрібно нагромадити прибуток, що забезпечити підвищення частки власного капіталу в структурі пасивів до рівня 40 - 50%.

Для виміру сукупних економічних результатів, що досягаються при різному співвідношенні власного та позикового капіталу підприємства, використовується показник “ефект фінансового левериджу”. Фінансовий левередж вимірює ефект, що полягає в підвищенні рентабельності власного капіталу за допомогою збільшення частки позикового капіталу в загальній його сумі.

Розрахунок ефекту фінансового левереджу дозволяє визначити оптимальну структуру капіталу з позиції найбільш вигідного його використання.

Фінансовий леверидж – це потенційна можливість впливати на прибуток шляхом зміни обсягу і структури власного і позикового капіталу.

Формування ефекту фінансового левериджу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" в 2007-2009 рр. наведено в таблиці 3.4.

Ефект фінансового левериджу розраховується по наступній формулі:

ЕФЛ = (1 - Снп) x (Квра - ПК) х ЗК/СК,

де ЕФЛ - ефект фінансового левериджу, що полягає в прирості коефіцієнта рентабельності власного капіталу, %;

Снп - ставка податку на прибуток, виражена десятковим дробом;

Квра - коефіцієнт валової рентабельності активів (відношення валового прибутку до середньої вартості активів), %;

ПК - середній розмір відсотків за кредит, що сплачуються підприємством за використання позикового капіталу, %;

ЗК - середня сума використовуваного підприємством позикового капіталу;

СК - середня сума власного капіталу підприємства.

Таблиця 3.4

Розрахунок ефекту фінансового левереджу ТОВ "ФОЗЗI-Н"

в 2007-2009 рік

Аналіз наведених даних дозволяє розрахувати ефект фінансового левериджу:

в 2007 році: ЕФЛ = (1-0,25)*(34,5-15)*= 381,7%

в 2008 році: ЕФЛ = (1-0,25)*(45,4-20)*= 1148,6 %

в 2009 році: ЕФЛ = (1-0,25)*(24,7-19)*= 611,2 %

При позитивному значенні диференціалу будь-який приріст коефіцієнта фінансового левериджу буде викликати ще більший приріст коефіцієнта рентабельності власного капіталу, а при негативному значенні диференціала приріст коефіцієнта фінансового левериджу буде приводити до ще більшого темпу зниження коефіцієнта рентабельності власного капіталу.

Розраховані показники фінансового левериджу ТОВ "ФОЗЗI-Н" засвідчують оптимальну структуру капіталу, що пов”язане з прибутковою діяльністю підприємства.

Диференціал фінансового левериджу є головною умовою, що формує позитивний ефект фінансового левериджу. Цей ефект проявляється тільки в тому випадку, якщо рівень валового прибутку, що генерується активами підприємства, перевищує середній розмір відсотка за використовуваний кредит, як спостерігається в ТОВ "ФОЗЗI-Н" . Чим вище позитивне значення диференціала фінансового левериджу (як це має місце в 2008 році), тим вище за інших рівних умов буде його ефект.

У зв'язку з високою динамічністю цього показника він вимагає постійного моніторингу в процесі управління ефектом фінансового левериджу. Цей динамізм обумовлений дією ряду факторів.

Насамперед, у період погіршення кон'юнктури фінансового ринку вартість позикових коштів може різко зрости, перевищивши рівень валового прибутку, що генерується активами підприємства.

Крім того, зниження фінансової стабільності підприємства в процесі підвищення частки позикового капіталу приводить до збільшення ризику його банкрутства, що змушує кредиторів збільшувати рівень ставки відсотка за кредит з урахуванням включення в неї премії за додатковий фінансовий ризик. При певному рівні цього ризику (а, відповідно, і рівні загальної ставки відсотка за кредит) диференціал фінансового левериджу може бути зведений до нуля (при якому використання позикового капіталу не дасть приросту рентабельності власного капіталу) і навіть мати негативну величину (при якій рентабельність власного капіталу знизиться, тому що частина чистого прибутку, буде йти на формування позикового капіталу по високих ставках відсотка).

Нарешті, у період погіршення кон'юнктури товарного ринку скорочується обсяг реалізації продукції, а, відповідно, і розмір валового прибутку підприємства від виробничої діяльності. У цих умовах негативна величина диференціалу фінансового левериджу може формуватися навіть при незмінних ставках відсотка за кредит за рахунок зниження коефіцієнта валової рентабельності активів.

У світлі вищесказаного можна зробити висновок про те, що формування негативного значення диференціала фінансового левериджу по кожнійій з перерахованих вище причин завжди приводить до зниження коефіцієнта рентабельності власного капіталу. У цьому випадку використання підприємством позикового капіталу матиме негативний ефект.

В ТОВ "ФОЗЗI-Н" позитивне значення ефекту фінансового левериджу в 2007-2009 рр. викликане позитивним значенням диференціалу фінансового левериджу, що в свою чергу спостерігається прибутковістю активів підприємства. Це підтверджує вірність стратегічного рішення - досліджуваному підприємству не має сенсу нарощувати активи за рахунок залучення позикового капіталу, слід шукати внутрішні резерви фінансування.

3.2 Контролінг, як інструмент підвищення ефективності використання фінансових ресурсів

З метою забезпечення ефективної реалізації стратегії розвитку та зміцнення фінансового потенціалу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" рекомендується впровадження контролінгу.

На початковій стадії впровадження контролінгу в процес фінанового управління в ТОВ "ФОЗЗI-Н" досить буде закріплення функцій контролінгу за близькими за економічним призначенням відділами підприємства, формування робочої групи з виконання завдань контролінгу зі співробітників, наділених відповідними посадовими повноваженнями. Такий підхід до впровадження контролінгу дозволить перебороти психологічний бар'єр, а також одержати достатнє уявлення про результативність управління грошовими потоками на підприємстві при мінімальних витратах фінансових і трудових ресурсів.

Наступний етап передбачає розробку та затвердження регламенту контролінгу фінансових ризиків: процедур складання, передачі, обробки й аналізу вихідної інформації, узгодження напрямків регулювання та оцінки результативності контролінгу.

Основне призначення регламенту контролінгу полягає в забезпеченні можливості контролювати хід виконання операцій контролінгу фінансових ризиків за критеріями строків, вірогідності та повноти відображення звітної інформації.

Чіткий організаційний і часовий регламент контролінгу дозволяє створити передумови для розмежуванні відповідальності, контролю та стимулювання виконання процедур контролінгу фінансових ризиків підприємства.

Наступним етапом організації контролінгу фінансових ризиків підприємства є складання графіка документообігу, що передбачає: визначення складу вхідних і вихідних документів; маршрутизацію документопотоку; аналіз якості організації документообігу. Така структуризація розглянутого етапу обумовлена підходом до визначення документообігу як системи декількох аналітичних елементів: маршруту, документопотоку та інформаційного об'єкта. При цьому маршрут являє собою сукупність підрозділів і посадових осіб, через які послідовно проходить документ.

Склад вхідних і вихідних документів у системі контролінгу визначається інформаційними потребами співробітників підприємства в змісті та формах одержання інформації.

Маршрутизація документопотоку передбачає розробку графіку документообігу в системі контролінгу. Базовими документами для маршрутизації документопотоку є розроблені на попередніх етапах графік виконання комплексу робіт контролінгу, що визначає строки виконання робіт, і положення про розмежування відповідальності за реалізацію процедур контролінгу , що визначає маршрут документопотоку.

В якості критеріїв оцінки оптимальності можна виділити: відповідність документопотоку поставленому завданню; керованість документообігу; існування єдиного депозитарію зі структурованою інформацією; тематичну спрямованість кожного документа; відповідність періоду потреби в документі періодичності документопотоку; відповідність можливостей пошуку документа особливостям потреби в ньому.

Перспективна схема документообігу в системі контролінгу фінансовими ризиками в ТОВ "ФОЗЗI-Н" зображена на рис. 3.1.

Як видно з графіку документообігу, у процесі контролінгу ТОВ "ФОЗЗI-Н" братимуть активну участь співробітники юридичного й фінансового відділів, відділу логістики і відділу збуту.

Основні процедури контролінгу мають бути розподілені між:

· співробітниками фінансового відділу, що формують інформаційний масив контролінгу грошових потоків підприємства;

· аналітиком служби контролінгу, що здійснює обробку інформації та формування прогнозу ефективності управління грошовими потоками;

· менеджером з контролінгу, що досліджує результати контролінгу, формує звіт про існуючі та можливі проблеми в управлінні фінансовими ресурсами підприємства, а також розробку проектів регулювання руху грошових потоків підприємства;

· начальником служби контролінгу, що здійснює координацію процесу контролінгу й надає результати керівництву підприємства.

Рис. 3.1. Графік документообігу в системі контролінгу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" (нові посади на графіку виділені)

Подолання психологічного опору співробітників підприємства нововведенням з організації контролінгу вимагає розробки й впровадження системи мотивації виконання процедур контролінгу на наступному етапі організації контролінгу. У даному аспекті мотивація розглядається як спонукання відповідальних співробітників до активної трудової діяльності для досягнення цілей контролінгу.

Заключним етапом організації контролінгу є автоматизація даного процесу. Основною метою даного етапу є одержання оперативної інформації щодо ходу реалізації операцій контролінгу кожним структурним підрозділом для оперативного реагування на непередбачені ситуації.

Результатом контролінгу є формування інформації для аналізу і прийняття управлінських рішень, розробки та оцінки варіантів регулювання руху грошових потоків, параметрів управління грошовими потоками та координації прийняття управлінських рішень.

Узагальнення аналітичної інформації для прийняття управлінських рішень та їхньої координації здійснюється на основі зворотного інформаційного зв'язку. Вихідною інформацією контролінгу є: звіт про управління грошовими потоками, довідки про існуючі та можливі проблеми в результативності підприємства, прогнозний звіт про сценарії впливу факторів середовища на результати фінансово-економічної діяльності підприємства.

На схемі (рис.3.1) виділені перспективі штатні одиниці які пропонується залучити в штат аналіз зовнішніх ефектів в рамках організації відділу контролігу.

Проектований відділ контролінгу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" передбачає 4 штатних одиниці персоналу: керівника відділу, менеджера по стратегічному розвитку, менеджера з моніторингу (внутрішнього контролю), а також менеджера–фінансиста. Отже, перспективний відділ контролінгу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" матимеме наступну структуру:

Система оплати праці працівників відділу контролінгу має будуватись за існуючими посадовими окладами. Посадовий оклад керівника відділу в ТОВ "ФОЗЗI-Н" встановлено в розмірі 3000 грн.

Лінійні спеціалісти в ТОВ "ФОЗЗI-Н" мають оклад в розмірі 2000 грн.

На фонд оплати праці працівників відділу контролінгу нараховуються внески до соціальних фондів, загальний відсоток відрахувань на соціальні заходи в ТОВ "ФОЗЗI-Н" становить 37%.

Рис.3.2. Перспективна структура відділу контролінгу ТОВ "ФОЗЗI-Н"

Отже, вартість впровадження відділу контролінгу в розрахунку на рік становитиме:

12 * ((3000 + 3 *2000) + (2000 + 3 *2000)*0,37) = 148 тис.грн.

Отже, з метою вдосконалення фінансового управління ТОВ "ФОЗЗI-Н" та забезпечення реалізації фінансової стратегії пропонується організація відділу контролінгу, який забезпечить інформаційний інструментарій прийняття рішень в стратегічно ключових сферах функціонування компанії, підвищить упорядкованість інформації для аналізу і управління фінансовими ресурсами підприємства.

3.3 Джерела зростання прибутку підприємства

З метою підвищення ефективності діяльності підприємства особливе значення має вибір правильних і обґрунтованих управлінських рішень. Це вимагає постійного порівняння витрат і результатів господарювання на основі широкого використання прогнозування фінансової звітності.

Для підвищення прибутковості, ТОВ "ФОЗЗI-Н" як великому і спеціалізованому підприємству пропонується ринкова стратегія інтенсивного росту. Стратегія інтенсивного проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки за рахунок кращого задоволення потреб споживачів.

З цією метою пропонується організувати виробництво дитячої молочної продукції під ТМ Премія, що є затребуваною на ринку.

Проведене маркетингове дослідження відвідувачів супермаркетів дозволило виявити високий потенціал всієї лінійки молочного дитячого харчування:

сирок дитячий 2,5% - 200 г.

незбиране молоко 3,2% - 200 г.

кефір 2,5 % - 200 г.

ацедофільне молоко 2,5% - 200 г.

Для визначення рівня ефективності впровадження нової продукції необхідно порівняти витрати, яке понесе підприємство від впровадження цих заходів з тими фінансовими результатами, яке воно прогнозовано отримає.

Для організації робіт по впровадженню у виробництво нової молочної продукції ТМ Премія необхідним є укладення контрактів з спеціалістами в галузі дитячого молочного харчування, що будуть підпорядковані директору з виробничого розвитку.

Проектний відділ має складатись з 3- ох працівників.

Для прогнозованих змін фінансових результатів діяльності ТОВ "ФОЗЗI-Н" проведемо розрахунок очікуваного прибутку підприємства та співставимо з фінансовими результатами, які можна очікувати без впровадження даних заходів.

Виробнича програма випуску нової продукції в ТОВ "ФОЗЗI-Н" наводиться в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Виробнича програма випуску нової продукції ТМ Премія в ТОВ "ФОЗЗI-Н"

Ціна на нову продукцію визначена на основі планової рентабельності на рівні 28% за всіма видами продукції.

Обсяг збуту нової продукції (на основі експертного прогнозування обсягів збуту) запланований на плановий рік в розмірі 26823 тис.грн.

Собівартість реалізованої продукції (за складеними калькуляціями за видами продукції) визначена в таблиці .

Таблиця 3.6

Собівартість виробництва нової продукції ТМ Премія в ТОВ "ФОЗЗI-Н"

Собівартість виробництва нової продукції становить 19313 тис.грн.

Розрахунок планового прибутку від реалізації нової продукції здійснено в таблиці 3.7

Таблиця 3.7

Планово-економічні показники виробництва і збуту нової продукції ТМ Премія

Отже, за розрахунками, плановий валовий прибуток від реалізації нової продукції становитиме 7510 тис.грн.

Головною задачею відділу збуту є дотримання планових показників збуту та цінових параметрів. З цією метою річний план керівником відділу збуту має бути розподілений за місяцями, враховуючи сезонні коливання обсягу продаж.

В подальшому стратегія підприємства має бути спрямована на щорічне зростання обсягів реалізації дитячого харчування як мінімум на 7%.

План чистих грошових надходжень представлено в таблиці 3.8.

Таблиця 3.8

Динаміка грошових надходжень в ТОВ "ФОЗЗI-Н" в 2009-2013 рр.

Для впровадження виробничої лінії по виробництву широкої лінійки дитячого молочного харчування мають місце додаткові витрати:

-обладнання: 735 тис.грн.

-ведення в експлуатацію, навчання персоналу: 100 тис.грн.

Розрахуємо додаткові витрати, пов’язані з організацією технологічного процесу виробництва нової продукції

Витрати за рік на функціонування проектної команди:

1. Заробітна плата 1*2500 + 3*1800 = 7900,0 грн.

2. Нарахування на заробітну плату (38,0%) 3002,0 грн.

3. Загальновиробничі витрати (80 % від заробітної плати без нарахувань, куди ввійшли витрати на відрядження, електроенергія, податки, банківські послуги) 6320,00 грн.

Всього в місяць 17222,0грн.

Всього в рік 206664,0 грн. або 206,7 тис.грн.

Витрати на створення власної сировинної бази (аренда, матеріальні витрати, витрати на оплату праці, соц.заходи, амортизація і інші операційні витрати) для нової продукції плануються в розмірі 22,4 тис.грн.

Всього витрати на впровадження нової продукції: 1064 тис.грн.

Джерелом інвестування виступають власні фінансові ресурси - нерозподілений прибуток звітного року.

При цьому, з проведених розрахунків видно, що інвестиційні витрати окупляться на початку першого року реалізації проекту.

Інформаційною базою керування підприємством є прогнозована фінансова звітність.

Прогноз фінансових результатів ТОВ "ФОЗЗI-Н" виконано в таблиці 3.9.

При прогнозуванні фінансових результатів використовувались наступні припущення:

1. Дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) підприємство планує збільшити на 100%, а також на обсяг виручки від реалізації дитячого харчування в мережі супермаркетів (26823 тис.грн.). Підставою для цього припущення є динаміка продажу продукції за останні 3 роки: 152% та 102% відповідно.

Чистий доход: 3 853 660* 100%+ 26823 = 7 734 143 тис.грн.

Таблиця 3.9

Прогнозування фінансових результатів ТОВ "ФОЗЗI-Н" на 2011 рік

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5