К технологии бюдежтирования относится инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов; система целевых показателей и нормативов), принципы бюджетирования, финансового планирования и контроля; порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и тому подобное.

Бюджет может формироваться следующими методами ;

«снизу вверх» - информация о расходах/доходах в общий бюджет из центров ответственности;

«сверху вниз» - прогнозируются значения статей бюджета, для низших уровней устанавливаются лимиты;

комбинированный метод - наиболее оптимальный, заключается в сочетании первых двух;

итерационное планирование-многократное согласование бюджета на различных уровнях ответственности.

Организация бюджетирования включает в себя финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования, утверждения, порядок последующей корректировки, сбора, обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и тому подобное); график документооборота как модель бизнес-процесса бюджетирования.

Организация бюджетного процесса регламентируется следующими внутренними документами: уставом организации; коллективным договором; приказами, распоряжениями директора и заместителя директора по экономике и финансам; методическими указаниями по организации управленческого учета; методическими указаниями по бюджетному планированию и контролю; другими внутренними нормативными документами.

В крупных компаниях с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюдежтирования поддерживается бюджетным комитетом - коллегиальным органом, состоящим из представителей всех (или нескольких) бюджетных центров, то есть организационных единиц или функциональных структур.

При организации бюджетирования необходимы грамотные решения методологических проблем и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных центров ответственности с руководством предприятия.

В организациях необходимо разработать бюджетный регламент - установленный порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения бюджетов различных видов и уровней.

П. Боровков рекомендует следующие составные элементы бюджетного регламента ;

- бюджетный период;

- продолжительность бюджетного цикла;

- стадии бюджетного цикла;

- набор функций и задач;

- сроки (график);

- состав исполнителей;

- механизм санкций.

Главная задача бюджетного регламента-обеспечить контроль за исполнением бюджетов различных видов и уровней. Основной принцип бюджетного регламента-скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку в установленные сроки бюджетов по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяц, квартал). Основные положения регламента необходимо закрепить во внутренних нормативных документах предприятия.

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Этот интервал и представляет собой бюджетный период. В большинстве случаев он составляет один год.

Разработка плана начинается до начала бюджетного периода, а процедуры контроля-после него. Все эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

постановка целей на бюджетный период;

сбор информации для разработки проекта бюджета;

анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

оценка проекта бюджета и корректировка его при необходимости;

утверждение бюджета;

исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;

текущий и итоговый анализ отклонений;

представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих бюджетов.

Все эти этапы объединяются в три основные фазы, четко ограниченные по времени. До начала бюджетного периода этапы подготовки бюджета объединены в фазу планирования. С начала бюджетного периода начинается фаза реализации, которая включает помимо исполнения бюджета все текущие аналитические процедуры. Подготовка итоговых отчетов и анализ еx-post формируют завершающую фазу бюджетного цикла. Таким образом, бюджетный цикл, соответствующий одному бюджетному периоду, длится гораздо дольше, чем сам бюджетный период, поскольку начинается задолго до его начала и заканчивается после его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла.

Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании. Структура сегментов привязана к центрам ответственности в организациях, в рамках которых ведется управленческий и сравнительный анализ данных.

Центр отвественности-это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента[11]. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самых подразделений.

Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности. Можно выделить следующие группы центров ответственности: центр затрат, центы прибыли, центры доходов и центры инвестиций. Учет по центрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделения отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления за менеджерами персональной ответственности за достижение результативных показателей.

По окончании отчетного периода менеджер центра ответственности составляет отчет об исполнении бюджета с выделением и анализом причин, вызвавших отклонения фактических данных от запланированных. Таким образом, система учета по центрам ответственности позволяет воплотить в жизнь принцип управления по отклонениям.

Автоматизация финансовых расчетов предусматривает не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения раннее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и тому подобное). Кроме того, информация может быть представлена по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (видам изделий, отдельным контрактам, филиалам и дочерним компаниям), а не только для юридического лица в целом («…что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы»[12]).

Составными элементами автоматизации являются требования к компьютерным программам и к формам подготовки и ввода исходной информации.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе (для решения отдельных задач финансового проектирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности по бухгалтерской отчетности, финансового планирования на основе установленных форм бухгалтерской отчетности), что значительно усложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. «Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, то есть понимания того, что такое бюджетировние, для каких целей оно нужно и чем управленческий учет отличается гот бухгалтерского учета»[13].

Большинство методик постановки бюджетного управления предполагают применение конкретного программного продукта. С одной стороны, это не так уж плохо, так как есть готовая методика. Но, с другой стороны, программа-инструмент, который не является абсолютно универсальным. Он может идеально подходить для одних предприятий и не годиться для других. Поэтому выбирать программу автоматизации следует в последнюю очередь, после того как определены основные этапы бюджетирвоания (финансовая и бюджетная структуры) и могут быть сформированы адекватные требования к программе.

На российском рынке сейчас представлено более десяти программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятия, на которых могут работать.

Из зарубежных систем в России наиболее известны: Oracle Financial Analyzer ( OFA), Hyperion Pillar, EPS Prophix Budgets, Сomshare MPS. Из отечественных продуктов – Bplan и КИС: Бюджетирование.

Журнал «Управленческий учет» №12/2009 года предлагает использовать программу, разработанную компанией EPAM Systems на базе технологии SAP специально для планирования и контроля исполнения бюджета.

EPAM «Бюджетирование» на базе программных продуктов SAP позволит проще и быстрее составлять бюджеты предприятия, при этом координируя финансовое планирование со стратегическими задачами и всеми аспектами деятельности предприятия. За счет сокращения цикла планирования и увеличения его частоты EPAM «Бюджетирование» обеспечит динамическое планирование, а, следовательно, более высокую точность бюджета в целом. Специализированная программа по бюджетированию обеспечит оперативный сбор и обработку информации, поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности предприятия, необходимость внешнего финансирования, узкие места управлении, и ускорит составление бюджета в целом.

В последние годы предложение российских компаний в сфере автоматизации систем бюджетирования по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются относительно низкой ценой и лучше интегрируются с другими российскими пакетами.

При выборе автоматизированной системы бюджетирования для предприятия необходимо оценивать следующие факторы: стоимость системы; возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия; поддержка многопользовательской работы системы; импорт-экпорт данных в учетные системы; возможности проведения анализа по принципу «если-то»; наличие системы безопасности; наличие квалифицированной поддержки разработчика; наличие ряда успешных внедрений системы в России.

Таким образом, можно сделать вывод: постановка бюджетирования в организации-дело трудоемкое и требующее взвешенного и рационального похода, учета всех факторов, влияющих на конечные результаты деятельности. Стоит обратить внимание не только на организацию, технологию и автоматизацию бюжетирования, но и на человеческий фактор, так как система бюджетирования и связанная с ним система контроля являются одним из самых ярких примеров межличностных взаимодействий в организации-поиска компромисса, распределения отвественности и стимулирования по результатам.

5. Функции бюджетирования

Функции бюджетирования достаточно полно отражают роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия. Можно выделить следующие функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль. Такой набор функций выделяет Балабанов И.Т. Шеремет А.д. к вышеуказанным функциям бюджета добавляет еще две: оценка эффективности работы предприятия и обучение менеджеров. ЕС. Стоянова рассматривает пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение проффессионализма.

Сегодня можно с уверенностью выделить девять функций бюджетирования[14]:

-планирование;

-учет (фиксирование достижений);

- эффективная координация и связь;

- мотивация;

- контроль;

- оценка;

- анализ;

- формирование финансовой осведомленности;

- обучение

Планирование (трансформация целевых установок в конкретные планы). Основные плановые решения, как правило, вырабатываются в процессе подготовки программ, и по существу сам процесс разработки бюджетов является уточнением и этих планов и является самым детализированным видом планирования.

Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы и пути их решения.

Учет (фиксирование достижений). В процессе бюджетирования можно опираться на разные учетные системы, которыми могут быть бухгалтерский, управленческий учет. Учет в процессе бюджетирования фиксирует достижения и является базой для других функций процесса бюджетирования: контроля, оценки и анализа.

Эффективная координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам непосредственно зависит от их деятельности. В процессе разработки и принятия бюджета координируются виды деятельности предприятия таким образом, что все структурные подразделения предприятия работали согласованно, как единое целое и воплощали цели предприятия в результат. Важным моментом является координация планов производства, продаж, закупки материалов. Так, план закупки материалов должен отражать потребности производства-количество продукции, определенное бюджетом производства.

Планы высшего руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов, которые должны включать в себя конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей, какое оборудование будет использовано; сколько сырья и материалов необходимо; какие расценки установить и так далее.

Таким образом, бюджеты можно рассматривать как один из способов распространения информации обо всех аспектах деятельности предприятия.

Мотивация (стимулирование). Эффективность внедрения бюджетирования на предприятии и его дальнейшее успешное функционирование во многом зависит от называемого «человеческого фактора». Бюджетное управление работает лишь тогда, когда все сотрудники, а руководители центров ответственности в первую очередь напрямую заинтересованы в выполнении запланированных бюджетов своих подразделений. Если исполнение бюджета не связано с системой мотивации, результата не будет.

Контроль. Тщательно подготовленный бюджет предприятия является наилучшим стандартом, с которым сравниваются фактически полученные результаты, поскольку он включает суммарную оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Общей практикой является сравнение текущих результатов с результатами за прошедший период или аналогичный период предыдущего года. Однако такие исторические факты имеют существенные недостатки, так как при таком сравнении не учитываются изменения в стратегии и направлениях деятельности компании в текущем периоде. Сравнение достигнутых показателей с бюджетными указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание менеджмента компании, а анализ отклонений фактических и бюджетных показателей может помочь выявить эту проблемную область и определить новые возможности, показать, что первоначальный бюджет был нереалистичен.

Оценка. Отклонения от утвержденного на предприятии бюджета, определяемые ежемесячно (ежеквартально), служат для целей контроля в течение всего бюджетного периода. Сравнение фактических и бюджетных показателей за период, как правило, является главным фактором оценки работы каждого центра ответственности и его руководителей в конце периода.

Анализ. Сравнение фактических показателей с бюджетными и бюджетных показателей с целями предприятия показывает, куда следует направить внимание руководства в первую очередь и какие управленческие действия необходимо совершить. Анализ отклонений плановых и достигнутых показателей может помочь выявить проблемную область, новые возможности, не учтенные бюджетом предприятия. Кроме того, анализ дает возможность принятия таких важных решений, как:

-какую продукцию выгоднее производить;

- стоит ли продолжать выпускать полуфабрикаты на собственных производственных мощностях ил закупать их у поставщиков и тому подобное.

Формирование финансовой осведомленности. Информация, представленная в бюджетах предприятия, дает возможность менеджерам иметь представления о планах, возможных более эффективных решениях по тому либо другому вопросу, кроме того, обеспечивает информационную прозрачность всех бизнес-процессов предприятия.

Обучение. Человек, его знания и опыт являются основой современного производства, успешной деятельности предприятия, главным оружием в конкурентной борьбе на рынке. Начальной точкой внедрения системы бюджетирования является процесс приобретения сотрудниками необходимых знаний.

Постановка бюдежтирования и сам бюджет предприятия выступают основой для повышения профессиональных навыков сотрудников в области финансового управления, экономического анализа и мотивируют на успешное создание и совершенствование всей системы бюджетирования предприятия.

Таким образом, составление бюджетов способствует детальному изучение сотрудниками деятельности своих подразделений, а также взаимоотношений между этими подразделениями в целом по предприятию. Это особенно актуально для новых сотрудников и новых руководителей структурных подразделений. Обучающая функция системы бюдежтирования является фактором, направленным на успешное внедрение и совершенствование системы.

Бюжетирование, благодаря вышеперечисленным функциям, актуально для таких компаний, которым необходимо получать дополнительные конкурентные преимущества за счет более эффективного управления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационной структуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции (услуг), оптимизации налогообложения, предвидения кризисных ситуаций и минимизации рисков. Бюджетирование направлено на постоянное совершенствование хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью любой современной компании.

В настоящее время система бюджетного управления в том или ином виде внедряется практически во всех стратегически ориентированных отечественных компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем :

1. Отсутствие четкого понимания возможностей и назначения бюджетирования, вследствие чего его постановка не приносит существенных результатов. Чтобы бюджетирование стало эффективным и результативным инструментом управления, необходимо, чтобы в его основу был положен не просто грамотно разработанный план действий компании, а модель, представляющая собой совокупность целевых и контрольных показателей, влияющих на конечный результат ее деятельности. Любой бюджет должен быть увязан со стратегическими целями компании. Целевые показатели устанавливаются как ориентир, к которому необходимо стремиться, а контрольные – как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей. Контрольные показатели позволяют управлять структурными подразделениями (отделами) компании, устанавливая лимиты по определенным статьям затрат, исполнение которых в обязательном порядке отслеживается.

2. Недостаточная регламентированность и взаимосвязанность процедур планирования, учета, анализа и контроля хозяйственных процессов. А ведь именно с составления регламентов, то есть описания того, кто и какие функции должен выполнять, начинается менеджмент компании.

3. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования, что зачастую объясняется дефицитом работы, требующей высокой квалификации.

4. Фрагментарность бюджетирования (например, формирование только финансовых бюджетов, таких как бюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств). Во-первых, это объясняется банальной экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночных бюджетов. Кроме того, при усложнении бюджетной системы многократно возрастает круг вопросов, требующих согласования. Это, в свою очередь, сопровождается увеличением количества возможностей для ошибок, что требует от руководства компаний обязательной формализации процедур бюджетирования. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.

Несмотря на ряд ограничений бюджетирование позволяет совершенствовать систему управления отечественными компаниями по многим направлениям .

Принимая во внимание преимущества, которые обеспечивает бюджетирование, а также причины, препятствующие его эффективному становлению и развитию, представляется важной разработка методики формирования системы бюджетов и комплекса мероприятий по внедрению бюджетирования, которые учитывают отраслевые особенности деятельности и сложившуюся практику работы управленческих служб российских компаний.

В заключение курсовой работы необходимо отметить, что бюдежтирование необходимо для планирования и принятия управленческих решений; оценки финансовой состоятельности организации и ее бизнеса; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом.

6. Анализ безубыточности на примере ГУ «ТГК-2»

Целью второй части курсовой работы является апробирование методики анализа безубыточности на основании данных о конкретном предприятии. В качестве объекта рассмотрения было выбрано предприятие.

Анализ безубыточности осуществляется на основе исследования соотношения "затраты - объем - прибыль", которое отражает взаимосвязь затрат, выручки, объема производства и прибыли.

Данный вид анализа – одно из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает руководителям предприятий выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы предприятия.

Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

Задачами анализа безубыточности является: определении критического объема продаж, то есть точки безубыточности производства (критической точки) такого объема продукции, при реализации которого достигается нулевой результат: предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков; установление запаса финансовой прочности предприятия в текущем его состоянии; планирование объема реализации, который обеспечивает заданное значение прибыли; расчет цены реализации производимой продукции; определение уровня затрат, позволяющего оставаться конкурентоспособным на рынке; оптимизация структуры цены. В ходе анализа также оценивается сравнительная прибыльность отдельных видов продукции, что дает основание для выбора оптимального портфеля продукции.

Как и всякая модель, анализ безубыточности упрощает те условия, с которыми организация сталкивается в действительности, поэтому частью данного метода является использование ряда допущений, а именно:

динамика затрат имеет линейный характер, то есть функцию затрат можно представить в виде линейного уравнения;

колебания в общем уровне затрат вызваны изменениями одной независимой переменной;

анализ поведения затрат осуществляется для ограниченных, заранее определенных уровней деятельности – актуальных пределов;

временной период анализа задан и ограничен по длительности;

предположение о постоянстве продажной цены и линейном характере изменения выручки;

предположение равенства объема продаж (в физическом выражении) объему производства, то есть либо запасы готовой продукции отсутствуют, либо их величина постоянна;

анализ обычно проводится в отношении одного вида продукции (работ, услуг) или нескольких, но только в ситуации, когда сохраняется постоянная структура сбыта.

В качестве примера рассмотрим методику анализа безубыточности на конкретном примере. В качестве анализируемом предприятия выбрана ОАО «ТГК- 2» .Компания занимается производством электрической и тепловой энергии, а также реализацией тепла (пара и горячей воды) потребителям. В конфигурацию ТГК-2 входят генерирующие предприятия 6 регионов - Архангельской, Вологодской, Костромской, Новгородской, Тверской и Ярославской областей. Проведем анализ безубыточности на основании данных главного управления ОАО «ТГК-2» по Тверской области.

В соответствии с учетной политикой предприятия к переменным расходам относятся только следующие статьи затрат: топливо на технологические нужды, электроэнергия, покупное тепло (подпиток). На основании сметы затрат на производство тепловой энергии на 2008 год определим величину переменных затрат (с учетом затрат ИА ГУ и ИА Общества):

-топливо на технологические цели : 32569 тыс. руб.;

- покупная энергия (электрическая энергия): 20023 тыс. руб.;

Плановый полезный отпуск на 2008 год составил 26 000 гигакалорий.

В расчете на одну тысячу гигакалорий тепла по плановому выпуску за 2008 год величина переменных затрат составит: (32569+20023)/26=2023 тыс. руб.; 2023 руб. на одну гигакалроию

Таким образом, величина переменных затрат на единицу тепла составит 2023 руб.

Все остальные статьи затрат относятся к постоянным. На основании сметы затрат на производство тепловой энергии на 2008 год определим сумму постоянных расходов составит:

-вспомогательные материалы : 3 033 тыс. руб.;

- работы и услуги производственного характера : 12 401 тыс. руб.;

- затраты на оплату труда : 43 609 тыс. руб.;

- отчисления на социальные нужды : 11 426 тыс. руб.;

- амортизация основных фондов: 2 670 тыс. руб.;

- прочие затраты: 7 145 тыс. руб.

Общая величина постоянных расходов составит: 3 033+12 401+43 609+11 426+2 670+7 145=80 284 тыс. руб.

Средний тариф составляет 9 644 тыс. руб. за гигакалорию тепловой энергии.

На основании этих данных проведем расчет точки безубыточности (критического объема продаж) тремя способами: традиционным, маржинальным и графическим. Точка безубыточности — это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т.е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам. Иногда ее называют также критическим объемом: ниже этого объема производство становится нерентабельным.

В соответствии с данной моделью математическая зависимость между прибылью, объемом производства и затратами имеет следующий вид: PR = (S-V)*Q-F, где PR - прибыль от реализации продукции, денежных единиц;

S - Цена реализации единицы продукции, денежных единиц;

Q - Количество проданных единиц продукции, натуральных единиц;

F - Совокупные постоянные затраты, денежных единиц;

V - Переменные затраты на единицу продукции, денежных единиц.

Таблица №2 « Расчет точки безубыточности»

Показатель	Значение	Формула для расчета
1.Цена реализации единицы продукции(S) (тыс. руб.)	9 644
2. Переменные затраты на единицу продукции, денежных единиц (V) (тыс. руб.)	2023
3. Постоянные затраты на полезный отпуск, тыс. руб.	80 284
4. Объем производства тепловой энергии в тыс. гигакалорий	26
5. Точка безубыточности в нат. выражении в тыс. гигакалорий	10,53	(S-V)*Q-F=0
6. Величина маржинального дохода (тыс. руб.)	7621	(S-V)

Алгебраическим методом точка нулевой прибыли рассчитывается исходя из следующей зависимости: (S-V)*Q-F=0;

Подставляем данные: (9 644-2023)*X-80 284=0; Х=10,53 тыс. гигакалорий

Таким образом, объем производства (продаж), который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей составит 10,53 тыс. гигакалорий тепла.

Далее воспользуемся методом маржинального дохода:

При данном методе точка безубыточности определяется по формуле:

Точка безубыточности = Постоянные затраты/Коэффициент маржинального дохода.

Находим величину маржинального дохода: MR=9 644 – 2023,23=7 621 тыс. руб.

Вычисляем коэффициент маржинального дохода: М=7 621/9 644= 0,79

Рассчитываем выручку в точке безубыточности (порог рентабельности продаж): SQк=F/M=80 284/ 0.79=101 625, 31 тыс. руб.

Экономический смысл этого показателя — выручка, при которой прибыль равна нулю.

Чтобы получить точку безубыточности в натуральном выражении разделим выручку в точке безубыточности на цену одной тысячи гигикалорий тепловой энергии: Qк=101 625, 31/9644=10, 53 тысяч гигакалорий

Подставляем данные и получаем тот же результат: 80 284/7 621=10,53 тыс. гигакалорий

Еще один аналитический показатель, предназначенный для оценки риска, — «кромка безопасности», т.е. разность между фактическим (плановым) и критическим объемами выпуска и реализации (в натуральном выражении): Кб = (Оф - Q ')

где Kб — кромка безопасности; Оф — фактический (плановый) объем выпуска и реализации продукции.

Кб=26 -10,53=15,47 тыс. гигакалорий тепла;

В денежном выражении:

Выручка при запланированном (фактическом) объеме продаж - выручка в точке безубыточности: 250 744 – 101 551,32=149 192,68 тыс. руб.

В процентах: (250 744- 101 551,32)/250 744*100%=59,5%

Чем выше данный показатель, тем лучше для предприятия. Маржинальный запас прочности составляет 59,5%. Это означает, что если в силу изменения рыночной ситуации (сокращение спроса. Ухудшение конкурентоспособности) выручка предприятия сократится менее чем на 59,5%, то предприятие будет получать прибыль, если более чем на 36%-окажется в убытке.

Для наглядности отразим рассмотренную ситуацию на графиках :

Традиционном графике безубыточности (Приложение № 1)

Графике маржинального дохода (Приложение № 2)

Графике прибыли и объема (Приложение № 3)

Данные графики также представлены в компьютерной обработке. ( Приложение № 4)

Для построения графика представим функцию затрат в виде линейного уравнения, исходя из величины переменных затрат на одну гигакалорию тепловой энергии и суммы постоянных затрат на весь выпуск (в рублях): Y=2023*Х+80 284 000

Общая величина затрат при выпуске 26 000 гиккалорий составит 132 882 000 руб.

Для построения графика используем следующий масштаб: по оси Х (объем производства) 1 см- 2 000 гигакалорий (1: 2 000); по оси Y (величина совокупных затрат)1 см – 10 000 000 руб. (1: 10 000 000).

Определим величину производственного левериджа: Эпл= ОMR / П, где Эпл-эффект производственного левериджа, П-прибыль, ОМR-общий маржинальный доход. П= (9 644- 2023,23) * 26 – 80 284=117 856,02. Эпл= (9 644 -2023,23)*26/ 117 856,02=198 140,02/117856,02=1,68

Это означает, что при снижении выручки предприятия на 1%, прибыль сократится на 1,68 %, а при снижении выручки на 59,5% предприятие достигнет порога рентабельности, то есть прибыль станет нулевой.

Как произведенные расчеты, так и построенные графики свидетельствуют о том, что при запланированном выпуске в 26 000 гигакалорий предприятие получит прибыль в сумме 117 862 000 руб. Если же выпуск станет меньше 10 530 гигакалорий, то предприятие начнет нести убытки, чего необходимо будет предотвратить.

Заключение

Бюджетирование представляет собой, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческую технологию, предназначенную для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами.

Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управленческого контроля.

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затемняет значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, данных, принятых в документе.

Главная цель бюджетирования – повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия благодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации рисков и негативных последствий, повышению управляемости бизнес-процессов предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.

Сущностью бюджетирования является структурирование доходов и расходов с четко определенными местами их возникновения и закрепление ответственных лиц за их движением.

Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, то есть создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере.

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются: план прибылей и убытков; прогноз денежных потоков; прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов-операционного и финансового.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.

Второй составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направления их использования.

Для выявления недостатков и ошибок в организации бюджетирования проводят анализ основных показателей бюджетов.

Экономический анализ исполнения бюджета является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой для разработки научно обоснованных планов – прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Структура системы текущих (операционных) бюджетов разрабатывается каждой организацией самостоятельно, однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, что система бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самой организации.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование включает три составные части: технология; организация; автоматизация.

Сегодня можно с уверенностью выделить девять функций бюджетирования: планирование; учет (фиксирование достижений), эффективная координация и связь, мотивация, контроль, оценка, анализ, формирование финансовой осведомленности, обучение.

Список использованной литературы

1. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П. Бюджетирование: шаг за шагом.- Спб.: Питер, 2008.-448 с.

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие.- М.: Омега-Л, 2008.-423 с.

3. Волкова О.Н. Управленческий учет. - М. : ТК Велби, Издат-во Проспект, 2007.-472 с.

4. Керемов В. Э. Управленческий учет: Учебник.- 4-е изд., изм. И доп.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.-460 с.

5. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование.- М.: Финансы и статистика, 2007.-464с.

6. Управленческий учет: Учеб. пособие/ Под ред. А.Д. Шеремета.-2-е изд., испр.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС,2007.-512 с.

7. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы и статистика,2007.-464 с.

8. Блинов А.Д. К вопросу о терминологии бюджетирования// Управленческий учет.-2010.- № 1 .- с. 99-107

9. Гаврилов А.А., Руденко О.Н. Проблемы функционирования системы бюджетирования// Финансы и кредит.-2006.-№ 32.- с. 62-66

10. Гнеденкова О.В. К вопросу бюджетирования деятельности компании как эффективного инструмента управления//Экономические науки.-2007.-№ 9.-с. 276-280

11. Ермакова Н.Е. Информационные системы взаимосвязи бюджетирования и системы управленческого учета //Экономический анализ.02004.-№8.-с. 53-55

12. Земитан Г. Бюджетирование: уже пора или еще подождет //Управленческий учет.-2004.-№5.-с. 50-51

13. Невский Н. Бюджетирование как инструмент управления предприятием//Проблемы теории и практики упарлвения.-2009.-№8.-с. 102-110

14. Попова Е.В. Методика формирования исходной информационной базы бюджетов предприятия//Финансы и кредит.-2004.-№11.-с.27-33

15. Расторгуева Н.Ф. Бюджетирование как процесс управления деятельностью строительной организации// Управленческий учет.-2009.-№12.-с. 99-104

[1] Управленческий учет: Учеб. пособие / А.Д. Шеремет, И.М. Волков, С.М. Шапигузов и другие. ; Под ред. А.Д. Шеремета.- М.:, 2007.

[2] Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: пер. с нем. Horvath and Partners, 2006.-269 с.

[3] Гнеденкоа О.В. К вопросу бюджетирования деятельности компании как эффективного инструмента управления // Экономические науки.- № 9.-2007 г.- с. 276.

[4] Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование/ Под ред. В.А. Самочкина., М.: , 2002.-с. 344

[5] Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России., М. :, 2001.-с. 89

[6] Гнеденкова О.В. К вопросу бюджетирования деятельности компании как эффективного инструмента управления // Экономические науки.- № 9.-2007 г.- с. 277.

[7]Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы и статистика,2007.- С.27

[8] Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы и статистика,2007.- С. 31

[9] Гнеденкова О.В. К вопросу бюджетирования деятельности компании как эффективного инструмента управления // Экономические науки.- № 9.-2007 г.- с. 277.

[10] Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы и статистика,2007.-с.66

[11] Волкова О.Н. Управленческий учет. - М. : ТК Велби, Издат-во Проспект, 2007.- с.236

[12] Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы и статистика,2007.-с.19

[13]Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Наст. Книга по постановке финансового планирования.-2-е изд., перераб и доп.- М.: Финансы и статистика,2007.- с.19

[14] Гнеденкова О.В. К вопросу бюджетирования деятельности компании как эффективного инструмента управления//Экономические науки.-2007.-№ 9.-с.278

Страницы: 1, 2