Совершенствование финансовой политики компании

Вице-президент по перспективному развитию экономики решает эклномико-информационные вопросы, в его подчинении находится управление информационных технологий, экономический отдел и т.п.

Вице-президент по финансам призван решать финансовые вопросы деятельности предприятия.

Анализ персонала

Среднесписочная численность работников предприятия за 2008 год составила 34 242 человека. Спрос на рабочие специальности удовлетворяется за счет приема на работу выпускников. Общая характеристика персонала представлена в табл.2. Половозрастная характеристика – табл.3, 4, рис. 2,3. Состав персонала по категориям работающих в табл.4.1 рис.3

Таблица 4.1.

Общая характеристика персонала

Рис.4.1. Структура персонала на 2008 год.

Анализируя таблицу 4.1, можно заключить, что среднесписочная численность уменьшилась на 1.9%, что составило 653 человека. Из них 304 человека –рабочие (1,1%), 71 (2,1%) – руководители, 36 (8,6%) – служащие 242 (6,6%) специалисты.

Таблица 4.2.

Половая характеристика персонала

Рис.4.2 Динамика гендерной структуры предприятия

По данным таблицы 4.2.можно заключить, что в структуре персонала наибольшую долю составляют мужчины (67,9% в 2007 году, 68,6% в 2008 году). В 2008 году их доля в структуре увеличилась, а женщин - уменьшилась

Таблица 4.3

Возрастная характеристика персонала

Рис.4.3. Возрастная характеристика персонала на 2008 год

По данным таблицы.4.3. видим, что структура персонала по возрасту практически остаётся без изменения. Наибольшую долю – более половины составляет персонал с возрастом от 30 до 50 лет, почти четверть персонала составляют люди старше 50 лет и пятую часть персонала составляет молодёжь до 30 лет.

По данным таблицы найдём средневзвешенный возраст работающих на предприятии

В(2007) = (20 * 7 223 + 40 * 18 320 + 60 * 9 352)/ 34 895 = 41,2 года.

В(2008) = (20 * 7 088 + 40 * 18 148 + 60 * 9 006)/ 34 242 = 41,1 год.

Средний возраст персонала за рассматриваемый период не изменился, возраст средний, что положительно сказывается на производительность труда, поскольку работникам хватает и профессионализма, и опыта, и знаний.

Таблица 4.4.

Характеристика персонала по категориям

Рис. 4.4. Характеристика персонала по категориям на 2008 год.

В силу своей специфики (металлургия) на предприятии львиную долю занимают основные рабочие.(почти 80%). Руководителей и специалистов – по 10% в структуре персонала, 1% занимают служащие.

Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.

Проанализируем персонал по типу занятости (таблица 4.5.)

Таблица 4.5.

Характеристика персонала по типу занятости

Из таблицы 4.5. видим, что структура персонала по типу занятости практически остаётся неизменной - большую долю занимают постоянные работники, а количество временных работников и совместителей незначительно.

Анализ движения кадров и показатели по охране труда представлен в таблице 4.6.

Таблица 4.6.. - Движение рабочей силы и показатели по охране труда.

По данным таблицы 4.6.видно, что общий коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом увеличился почти в половину, текучесть молодёжи также увеличилась, но на 15,5%. Количество смертей от несчастных случаев уменьшилась, а потерянных по нетрудоспособности дней увеличилось на 6,3%. Средняя заработная плата по предприятию увеличилась на 23.8%.

4.2 Кадровая и социальная политика

Стратегические цели НЛМК в области социальной ответственности

Объединенные усилия Компании, работников и гражданского общества направлены на достижение следующих стратегических целей:

− формирование благоприятной и предсказуемой социально-экономической среды проживания для сотрудников предприятий и населения регионов;

− совершенствование механизмов корпоративного управления в экономической, экологической и социальной областях деятельности Компании;

− соответствие международным и национальным стандартам защиты окружающей среды. Ориентация на лучшие современные технологии;

− соблюдение деловой этики ведения бизнеса;

− создание новых видов продукции в соответствии с ожиданиями потребителей;

− создание необходимых условий для высокопроизводительного труда работников Компании;

− обеспечение устойчивого роста благосостояния и социальной защищенности работников, создание безопасных социально-бытовых условий на производстве;

− недопущение случаев нарушения прав человека и действующего законодательства в сфере труда;

− противодействие коррупции и терроризму.

Компания в сотрудничестве с администрациями городов осуществляет деятельность по совершенствованию модели управления жилищными комплексами, повышению эффективности и прозрачности расходов на содержание социальной сферы городов, в которых расположены предприятия Группы НЛМК.

На протяжении многих лет Компания участвует в строительстве жилья в Липецке. Ежегодно более 400 семей вселяется в новые благоустроенные квартиры

Одновременно с развитием собственных жилищных программ компания вносит свой вклад в строительство города

В соответствии с требованиями Федерального законодательства вокруг промышленных предприятий должны быть созданы санитарно-защитные зоны (СЗЗ), в пределах которых не должно находиться жилых строений. Для решения этого вопроса был разработан проект СЗЗ ОАО НЛМК и согласован с заместителем Главного государственного санитарного врача Российской Федерации.

При проведении топографической съёмки в пределах установленной границы были определены жилые дома, расположенные на территории СЗЗ. Жители домов, расположенных на территории СЗЗ, были проинформированы о сложившейся ситуации, и с ними проведён опрос о согласии на переселение в предоставляемые квартиры.

Итогом проделанной работы стали утверждённые совместно с администрацией города Липецка «Программа реализации проекта организации санитарно-защитной зоны ОАО НЛМК и «Программа переселения жителей из домов, расположенных в СЗЗ ОАО НЛМК».

В соответствии с Программой переселения жителей из ССЗ в новое жильё, полностью за счёт средств

ОАО НЛМК, приобретено 2 384  жилой площади.

Из 48 семей 37 семей переселены в новые благоустроенные квартиры в городе Липецке.

Несмотря на сложную экономическую ситуацию, Компания намерена полностью выполнить свои социальные обязательства перед жителями города и до конца 2009 года переселить остальные семьи, направив на реализацию данного проекта 93 млн рублей.

В соответствии с трёхсторонним соглашением о социально-экономическом партнёрстве, заключённом между Компанией НЛМК, ОАО Алтай-Кокс и администрацией Алтайского края, предприятие в 2008 году финансировало реализацию городских социальных программ, а также строительство и реконструкцию промышленных и социальных объектов г. Заринска, направив на эти цели 475,4 млн рублей. Также ОАО Алтай-Кокс участвует в программе развития города и реализует собственную программу жилищного строительства. В 2009 году планируется построить два жилых дома.

Развитие спорта, культуры, здравоохранения

Компания оказывает помощь спортивным детским и юношеским школам и секциям, спортивным клубам и спортсменам.

В рамках программ благотворительной помощи, осуществляемых в основном через благотворительный фонд социальной защиты «Милосердие», ОАО НЛМК содействует развитию физкультуры и спорта, культуры, искусства и здравоохранения.

В 2007 году Компания направила на эти программы около 200 млн рублей.

НЛМК участвует в развитии спорта высоких достижений, поддерживает олимпийское движение.

В 2007 году НЛМК перечислил средства в размере 81 млн рублей некоммерческой благотворительной организации «Фонд поддержки олимпийцев России» и 26 млн рублей в фонд «Заявочный комитет Сочи–2014».

Средства выделяются на содержание спортивных комплексов и сооружений (стадионов, Дворцов спорта, спортивных залов и т.п.), приобретение спортивного оборудования.

В Липецке Компания построила многофункциональный спортивный комплекс общей площадью 4 310 м2 со сметной стоимостью около 200 млн рублей. Комплекс включает в себя 2 крытых теннисных корта с современным покрытием, залы для игры в бильярд, боулинг, сквош, тренажёрные залы, залы для занятий аэробикой, восстановительный центр. Строительство комплекса производилось полностью за счёт средств ОАО НЛМК.

Оказывая содействие спортивному клубу «Липецкий металлург», НЛМК принимает активное участие в развитии стрелковых видов спорта в России. Стрелково-стендовый комплекс СК «Липецкий металлург» является одним из самых современных в России. Высокая техническая оснащённость стрелкового комплекса позволяет проводить соревнования международного уровня.

Только на строительство и реконструкцию объектов стелково-стендового комплекса в 2008 году израсходовано 14 млн рублей, введено в эксплуатацию здание административно-бытового корпуса, проведена реконструкция площадок для стендовой стрельбы.

На его базе в 2007 году проведены два Чемпионата России по стендовой стрельбе, учебно-тренировочные сборы юниорской сборной команды России, региональные соревнования.

Команда липецких стрелков-стендовиков в 2007 и в 2008 году победила на командном Чемпионате России.

В 2008 году спортсмен СК «Липецкий металлург» Виталий Фокеев принял участие в Олимпийских играх в Пекине. Татьяна Барсук, Виталий Фокеев и Михаил Лейбо стали чемпионами Европы в командном зачёте.

По итогам сезона 2008 года 19 липецких спортсменов стрелков-стендовиков вошли в состав сборной команды России.

Компания оказывает помощь детским творческим клубам, студиям, библиотекам, музеям, художественным галереям, также выделяются средства на охрану и должное содержание памятников культуры и архитектуры, иных объектов, имеющих культурную, культовую и историческую ценность.

В рамках программ благотворительной помощи, осуществляемых в основном через благотворительный фонд социальной защиты «Милосердие», ОАО НЛМК содействует развитию физкультуры и спорта, культуры, искусства и здравоохранения.

В 2008 году на эти программы компания направила более 270 млн. руб

НЛМК участвует в развитии спорта высоких достижений, поддерживает олимпийское движение.

В 2008 году НЛМК перечислил средства в раз- мере 81 млн рублей некоммерческой благо- творительной организации «Фонд поддержки олимпийцев России».

На финансирование подготовки и участияв первенстве России по футболу команды «Металлург» в 2008 году Компания направила 66,2 млн рублей.

Средства выделяются на содержание спортивных комплексов и сооружений (стадионов, Дворцов спорта, спортивных залов и т.п.), приобретение спортивного оборудования.

В рамках социального проекта «Здоровье детей — здоровье нации» на средства НЛМК построены и введены в эксплуатацию три многофункциональные спортивные площадки для школ города с современным синтетическим покрытием общей стоимостью 20 млн рублей. 17 млн рублей были выделены НЛМК для реконструкции легкоатлетического ядра спортивного клуба «Липецкий Металлург», на котором проводят тренировки специализированные детские спортивные школы, ведущие спортсмены России, города и области.

НЛМК является учредителем некоммерческой организации «Новолипецкий медицинский центр», созданной для оказания медицинской помощи и оздоровления работников Компании и жителей региона.

Работа с подрастающим поколением

Формирование репутации самого привлекательного работодателя в регионе является необходимым условием для привлечения на предприятия Компании творчески активного и технически грамотного персонала.

Оказывая содействие подрастающему поколению в получении современного образования, Компания создает собственный перспективный кадровый резерв. На эти цели в 2007 и 2008 году Компания направила 40 млн рублей. В качестве шефской и благотворительной помощи Компания вкладывает средства в укрепление материально-технической базы детских садов, школ, лицеев, профессиональных училищ, детских творческих центров, детских домов, школ-интернатов.

Оказывая содействие подрастающему поколению в получении современного образования, Компания создаёт собственный перспективный кадровый резерв.

С целью долгосрочного развития кадрового потенциала Компания проводит целевую программу «Студент НЛМК», которая предусматривает финансирование обучения детей работников Компании в лучших технических и экономических вузах России.

На настоящий момент по программе «Студент НЛМК» обучается 56 человек.

Компания предоставляет возможность студентам и учащимся учебных заведений проходить производственную практику на предприятиях Группы НЛМК. На период практики студенты (учащиеся) закрепляются за опытными рабочими и специалистами.

В 2008 году производственную практику на предприятиях Компании проходило более 4 000 учащихся и студентов.

Детальное знакомство с производством проходит на рабочем месте, студент имеет возможность почувствовать себя частью трудового коллектива, попробовать свои силы и перенять опыт наставников, тем самым Компания открыто показывает своим потенциальным сотрудникам возможность приобретения интересной работы и личной самореализации.

В сезон летних каникул Компания предоставляет возможности для отдыха в детских санаториях и домах отдыха детям работников, детям из малообеспеченных семей и воспитанникам детских домов.

Материальная поддержка оказывается при проведении ремонтов, закупке оборудования, приобретении современных учебных пособий, компьютерной техники, спортивного инвентаря.

Особое место занимает работа по профориентации школьников и студентов, которая проводится на постоянной основе при непосредственном участии работников Компании. В рамках этого направления реализуется

ряд программ:

− участие школьников в праздниках «День открытых дверей» в базовых учебных заведениях;

− экскурсии на предприятия Компании;

− обучение школьников по программам: «Интернет–каникулы», «Электронные каникулы», «Школа молодого металлурга», «Старт в науку»;

− проведение конкурсов на знание английского языка, рисунков, сочинений и прикладного творчества.

При активном участии НЛМК в 2007 году Профессиональное училище №10 г. Липецка стало победителем приоритетного национального проекта «Образование».

НЛМК выступил в качестве основного работодателя для выпускников училища. Профессиональное училище №10 получило в качестве приза государственный грант в размере 28,6 млн рублей. Такую же сумму Компания перечислила училищу на приобретение учебно- лабораторного оборудования. Кроме того, в ремонт зданий, аудиторий, а также на оплату труда преподавательского состава, повышенные стипендии хорошо и отлично успевающим студентам, дизайн и пошивновой формы, приобретение учебников и др. Компания дополнительно затратила около 40 млн рублей.

В сезон летних каникул Компания предоставляет возможности для отдыха в детских санаториях и домах отдыха детям работников и детям из малообеспеченных семей и воспитанникам детских домов.

Поддержка социальнонезащищенных сторон

Компания оказывает денежную помощь людям, относящимся к категории социально-незащищенных слоев населения. Для пенсионеров и ветеранов Великой Отечественной войны, большинство из которых трудилось на предприятиях Группы НЛМК, в рамках благотворительных программ предусмотрены ежемесячные выплаты, оплата лекарств и медицинского оборудования, путевок в санатории и профилактории, более 32 млн. руб перечислено компанией в 2008 году на поддержку социально незащищенных слоев, около 35 тыс жителей нуждающихся в дополнительной социальной защите получили в 2008 году помощь от благотворительного фонда НМЛК «Милосердие» адресную помощь всего в минувшем году на оказание безвозмездной помощи юридическим и физическим лицам ОАО НМЛК направило более 270 млн. руб

Глава 5. Разработка предложений по укреплению социальной стабильности и предотвращению социальных конфликтов

Генеральная цель кадровой политики – удовлетворение запросов предприятия в сочетании с поиском возможностей согласования в рыночных условиях интересов предприятия и сотрудников при определении неизбежных при этом издержек.

Основными направлениями кадровой политики являются:

-ориентация на личностный потенциал сотрудника и качество его образования;

-назначение на руководящие должности производится преимущественно из числа сотрудников, состоящих в штате предприятия и проработавших не менее 3-х лет;

-открытые возможности для квалифицированных сотрудников продвижения по службе как на своем участке, так и в других подразделениях предприятия;

-контрактная система оплаты труда – особая, конфиденциальная форма мотивации сотрудников, которая предполагает предоставление дополнительных льгот и стимулов по сравнению с общепринятой формой оплаты труда;

-работа на условиях срочного контракта (1 год) обязательна для всех руководителей. Специалисты и рабочие, входящие в кадровый резерв, фонд «Золотые руки» и «Золотые головы», переводятся на контрактные условия по представлению руководителя;

-«омолаживание» кадрового состава по группам персонала производится на основании статистических данных кадрового планирования по специально разработанным мероприятиям, с учетом сложности работы, ответственности, уровня квалификационных требований;

-сохранение, использование и организация передачи практического опыта от старшего поколения к младшему;

-социальная защищенность работников, уходящих на пенсию;

-пополнение кадрового состава ориентировано на специалистов с высшим образованием. Преимущество отдается выпускникам факультетов Белорусского университета информатики и радиоэлектроники, проходившим производственную практику с 3-го курса в подразделениях предприятия и писавшим дипломную работу по практической тематике предприятия;

-особое внимание уделяется кадровому резерву, быть в составе которого означает не только льготы, но и дополнительную ответственность;

-прием специалистов с других предприятий на инженерно-технические и руководящие должности производится при условиях наличия высшего образования, отзыва «Работодателя» и возраста не старше 35 лет;

-систематически ведется «охота за головами» особенно ценных для предприятия специалистов через исследование кадрового рынка по республике;

-назначение на должность производится после специального обучения;

-уменьшение одного уровня управления предприятием (заместители начальников отделов).

Материальное стимулирование труда является неотъемлемым элементом мотивации персонала. Однако существующая система мотивации предприятия требует совершенствования. Следует определить не только оптимальный размер, но и систему заработной платы.

Для повышения уровня мотивации персонала предлагается применить так называемый компенсационный пакет, состоящий из собственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться, сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.

Например, можно применять следующие виды материальных стимулов:

-индивидуальные разовые премии за особые заслуги;

-пересмотр заработной платы по результатам оценки работы сотрудника за год;

-корпоративная премия по итогам года (ее размер зависит от результатов работы предприятия, при этом при начислении вознаграждения к каждому сотруднику в соответствии с его рангом применяются различные коэффициенты);

-социальный пакет.

Также рекомендуется применять следующие системы премирования. Для определения размера премий могут использоваться два ключевых показателя: производство продукции и прибыль за месяц, которые учитываются с нарастающим итогом. Кроме того, следует брать во внимание еще два критерия: оценку деятельности за истекший период подразделения в целом и каждого его сотрудника в отдельности. В этом случае премия может достигать 45% от оклада.

Однако этот подход может вызвать некоторые проблемы. Известно, что оклад, каким бы большим он ни был, не решает проблемы повышения качества работы и не побуждает персонал прилагать дополнительные усилия. В то же время выплата премии в постоянном размере порождает синдром «слипания». В случае, если премия выплачивается регулярно и «автоматически», она будет восприниматься сотрудниками как неотъемлемая часть заработной платы. В таком случае лишение премии будет равносильно уменьшению заработной платы.

Кроме того, необходимо использовать «социальный пакет», в частности:

-оплата питания;

-медицинское обслуживание (оплата услуг стоматолога, вакцинация против инфекционных заболеваний, очистителем воды, ионизатором воздуха);

-страхование при нахождении в зарубежных командировках;

-организация досуга (выезды на природу и посещение

-культурно-развлекательных мероприятий, устройство корпоративных праздников, обеспечение льготными путевками в санатории и детские лагеря);

-обеспечение условий для занятий физкультурой и спортом (оплата сеансов в бассейне, сауне, тренажерном зале, занятий аэробикой, танцами, организация катания на роликовых коньках, соревнований по волейболу, футболу хоккею, теннису и т.п.).

Таким образом, в основу предлагаемой системы материального вознаграждения работников ОАО «НЛМК» положены следующие принципы:

-        формы материального вознаграждения сотрудников должны быть конкурентоспособными, т.е. более привлекательными, чем на других предприятиях;

-        механизм стимулирования надо отладить так, чтобы он ориентировал сотрудников на достижение максимальных результатов;

-        переменную часть дохода следует гибко «привязать» к качеству выполняемой работы.

В качестве примера индивидуальной нематериальной мотивации сотрудников предлагается также следующий прием. Требуется создать «банк отгулов» в объеме, например, 20 отгулов в месяц на цех (80 человек).

Схема индивидуальной мотивации сотрудников состоит в следующем. По результатам работы за месяц руководители цехов определяют лучших работников и выделяют им от 1 до 3 отгулов на следующий месяц. При этом учитывается лимит отгулов, выделенный для цеха (например, 20 отгулов).

Преимущества такой схемы состоят в следующем:

-возникает эффект «соревнования», что способствует повышению мотивации сотрудников в целом;

-лучшие сотрудники поощряются индивидуально, исходя из результатов работы за определенный период времени, то есть они понимают, за что именно их поощряют, а других – нет;

-отсутствует эффект «уравниловки», как если бы отгулы выделялись равномерно для каждого сотрудника независимо от его работы;

-работники, работающие менее эффективно, имеют стимул работать лучше, так как они осознают, что каждый месяц «результаты соревнования» пересматриваются, что дает им шанс «заработать» отгулы.

При расчете затрат на оплату одного отгула мы берем в расчет заработную плату работника в месяц, находим дневную заработную плату:

26 048 / 20 = 1032 р.,

где 20 – количество рабочих дней в месяц.

Таким образом, затраты на оплату одного отгула составят 1032 р. в день.

Если банк отгулов составит 20 отгулов в месяц, то расходы предприятия составят:

1032 20 1,4 = 36 467 р.

где 1,4 – коэффициент, учитывающий выплату налогов на заработную плату. Определим эффективность предлагаемого метода мотивации. Прогнозируемое увеличение объема работы цеха – 1 %.

Валовые доходы в 2010 году по плану по сталелитейному участку цеха составят 12 056 034 руб. (при увеличении на 1% составит 6 116 594 руб.), тогда экономический эффект от предоставления отгулов в количестве 20 для сталелитейного участка мартеновского цеха составит:

П = 120 560 руб. – дополнительная прибыль от внедрения мероприятия.

Э = 120 560 – 36 467 = 84 093 руб.

Таким образом, использование "банка отгулов" в количестве 20 отгулов в месяц для сталелитейного участка цеха экономически целесообразно.

5.1 Стимулирование

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, т. е. способ вознаграждения работников за участие в производстве. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения - за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.

В связи с этим обычно разрабатываются различные рекомендательные таблицы.

В таблице 5.1. приведен максимально полный перечень стимулирующих систем, применимых в организациях.

Таблица 5.1.

Перечень стимулирующих систем в организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5