Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,под которым укрываются все управленческие функции.Не используя преимущества стратегического планирования,организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия.Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений,предпринятых руководством,которые ведут к разработке специфических стратегий,предназначенных для того,чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу,процесс стратегического планирования является инструментом,помогающим в принятии управленческих решений.Его задача-обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.Точнее говоря,он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.К ним относятся:распределение ресурсов,адаптация к внешней среде,внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов.Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов,таких как фонды,дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.Например,осенью 1987 г.компания ""Филип Моррис"" приняла решение реорганизовать свое отделение,""Дженерал Фудз"",в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности,который был приобретен в 1985 г.Согласно новому плану,компания ""Филип Моррис"" разделила ""Дженерал Фудз"" на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала.Денги,которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев,будут заново инвестироватны в денное отделение.

Адаптация к внешней среде.Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова.Она охватывает все действия стратегического характера,которые улушают отношения конпании с ее окружением.Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям,так и опасностям,выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем,путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых с17торон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренных операций.Когда Гарольд

Дженин был одним из директоров ""Интернэшнл Телефон энд Телеграф"",он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий,в состав которых в то или иное время входили ""Гриннел

Кантин"",""Хартфорд Файэр Иншуранс"" и "" Авис"".Обеспечение эффективных внутренних операций в организация,больших или малых,является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий.Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышения менеджеров путем формирования организации,которая может учиться на прошлых стратегических решениях.Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.Устройствый успех таких компаний,как " Ай Би Эм "," Дельта Эар Лайнз","Истмен Кодак" и

"Федерейтед Департмент Сторз",указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.Несколько основных тезисов,относящихся к стратегии,должны быть поняты и,что более важно,приняты высшим руководством.Прежде всего,стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством,но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.Новое направление развития корпорации было задумано и осуществлено ее главой-Ли

Якоккой.Популярность новых моделей,расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой привыльности можно отнеси на счет успешного формулирования и реализации стратегии.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации,а не конкретного индивида.На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть.В то время как глава корпорации,возможно,пожелает иметь частный реактивный самолет,особняки на обоих побережьях,роскошные кабинеты и тому подобное,насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.Чтобы эффективно конкурированить в сегодняшнем мире бизнеса,фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количество информации об отрасли,рынке,конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность,индивидуаль- ность,что позволяет ей привлекать определенные типы работников,и,в то же время,не привлекать работников других типов.Этот план открывает перспективу для организации,которая направляет ее сотрудников,привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец,стратегические планы должны быть разработаны как,чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени,но и быть достаточно гибкими,чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу,которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени,давая себе отчет в том,что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Рис 1.1. Процесс стратегического планирования.

Планирование и успех организаций.Некоторые организаций,как индивиды,могут достичь определенного уровня успеха,не затрачивая большого труда на формальное планирование.Более того,стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться,если он заправлен бензином низкого качество,так и организация,создающая стратегические планы,может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации,мотивации и контроле.Тем не менее,формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современны темп изменения и увеличения знании является настолько большим,что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.Знание того,чего организация хочет достичь,помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения,руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.Планирование,поскольку оно служит для формулирования установленных целей,помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом,чем исключением.

АНАЛИЗ ОБЩЕФИРМЕННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ > в международных условиях. ТАБЛ.Воздействие стратегии () и действий () на успех компании.
|Определения стратегия Неопределенная стратегия |
|Эффек.дейст:Определенная страте- Неопределенная |
|стратегия, гия и эффективные действия но эффективные |
|действия привели к успеху в прошлом и привели к успеху |
|в прошлом, обеспечат успех в будущем но успех в будущем|
|вызывает |
|сомнения. |
|Неэффек.дейст.Определенние Неопределенная стратегия и |
|стратегия,но неэффективнные неэффективные действия |
|действия иногда срабатывали привели к неудаче в |
|прошлом, в прошлом,но в будущем и такой же результат |
|ожидаожидается усиление конкуренции. ется в будущем. |

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Первым и,может быть,самым существование решением при планировании будет выбор целей организации.Вследствие своего размера,испытывают необходимость в многоуровневых системах,нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях,также как и в более частных целях,связанных с общими целями организации. Основная общая цель оргонизации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия.Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии,которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации,невозможно преувеличить.Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.Если руководители не знают,какова основная цель их организации,то у них не будет логической точки отчета для выбора наилучшей альтернативы.Например,если бы руководители фирмы не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой,быстро приготовленной пищи,они не смогли бы логически решить,стоит ли вводить в меню 10 - долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл. Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса,используя довод,что общий объем продаж будет больше,если фирма сможет получать по 10 долл.за одно блюдо. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий,а не единство цели,имеющее существенное значение для успеха организации.Неудивительно,что такие исключительно преуспевающие организации,как"Ай Би Эм","Дельта

ЭарЛайнз","Истмен Кодак" и Гарвардский университет,имеют формально выраженную,ясно изложенную формулировку своей цели. Миссии детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.Формулировка миссии организации должна задержать следующее:

1.Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий,ее основных рынков и основных технологий.Проще говоря,какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? 2.Внешняя среда по отношению к фирме,которая определяет рабочие принципы фирмы. 3.Культура организации.Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Интересное изменение общефирменной миссии имеет место в компании "Дж.Си.Пенни ".Начиная с конца 1982 г. и вплоть до 1987 г.,"Пенни "реконструирует 450 своих крупнейших магазинов,затратив более 11 млрд.долл.По словам председателя правления

"Пенни" Дональда У.Зайберта,целью является "улучшение образа".Это в большей степени связано с ускорением уже происходящей эволюции фирмы,чем с неожиданной переделкой за одну ночь. Из ассортимента фирмы"Пенни" были исключены краски,садово-огородный инвентарь и скобяные товары.Место этих изделий заняли драгоценности,твидовые пиджаки фирмы "Харрис",дорогая одежда фирм "Джордах","Адольфо"и"Хальстон".Изменение общефирменной миссии было неизбежным.За последние годы прибыли снизились благодаря конкуренции магазинов,торгующих по сниженным ценам,с одной стороны,и модных универсальных магазинов.

ВЫБОР МИССИИ.Некоторые руководители некогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации.Часто эта миссия кажется для них очевидной.Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства,в чем его миссия,ответом,вероятно,будет:"конечно,получать прибыль".Но если тщательно обдумать этот вопрос,она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия.Поскольку организация является открытой системой,она может выжить в конечном счете только,если будет удовлетворять какую-то потребность,находящуюся вне ее самой.Чтобы заработать прибыль,необходимую ей для выживания,фирма должна следить за средой функционирует.Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.Чтобы выбрать соответствующую миссию,руководство должно ответить на два вопроса:"Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?"Клиентом в данном контексте будет любой,кто использует результаты деятельности организации.Клиентами некоммерческой организации будут те,кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсам.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем.Генри Форд,руководитель,хорошо понимающий значение прибыли,определил миссию компании"Форд"как предоставление людям дешевого транспорта.Он правильно отмечал,что,если кто-то это делает,то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой миссии организации,как прибыль,ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения.В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.Например,Теодор

Ливитт предполагает,что железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность,потому что их руководство определило свою миссию как железнодорожное,а не транспортное предприятие.Они не увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции,например,развитие грузового автотранспорта,возможного транспорта и контейнерных морских перевозок.Хотя имелись и другие факторы,но основной причиной банкротства гиганта"Пенн Сентрал Рейлроуд" стала ориентация только на железнодорожные перевозки.

МИССИЯ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Многие некоммерческие организа- ции имеют так много различных "клиентов",что им трудно представить подходящую формулировку цели.Хорошие примеры могут дать учреждения федерального правительства.Предполагаеться,что министерство торговли должно способствовать торговле.Но,в дополнение к удовлетворению потребностей американского предпринимательства,министерство торговли должно также удовлетворять нужды конгресса,президента и американской общественности.Аналогичным образом больница должна обеспечивать своих пациентов,врачей,медицинских сестер,технических работников и местное сообщество,в котором она осуществляет свою деятельность.Несмотря на эти трудности,некоммерческая организация должна сформулировать подходящую,ориентированную на "клиента" миссию для себя самой.

МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.Предыдущие примеры относятся к крупным организациям,но небольшие организации также нуждаются в соответствующей сформулированной миссии.Несомненно,наличии миссии является причиной,почему такие фирмы,как "Форд","МакДоналдс" и "Ай Би Эм", достигли своей сегодняшней величины.Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.В то время как гигант "Ай Би

Эм" может и должен определять свою миссию как удовлетворение информационных потребностей,новичок в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения,совместимого с "Ай

Би Эм",или оборудования для обработки текстов,или микро-ЭВМ для бытовых целей и малых предприятий. Компания "Эм энд Эм Продактс" является одним из наиболее преуспевающих предприятий в США,принадлежащим неграм. Она продает 65 видов изделий для ухода за волосами чернокожего населения во всем мире.Корнелл МакБрайд и Терман Мак Кензи,соучредители организации,не решились выбрать в качестве миссии стремление стать крупнейшей в мире косметической фирмой.Наоборот,они предпочли скромно начать работать в отрасли изделий для ухода за волосами,предназначенных для определенной этнической группы.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА Стратегическое планирование приоб- ретает смысл тогда,когда оно реализуется.По этому вопросу Питер Друкер считает,что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Светлые участки представляют добавления к исходной модели. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования,но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения.Цель устанавливает,что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат.Метод достижения цели-как-рассматривается только в общем смысле,а именно-каким бизнесом занимается организация.Такой подход дает огромную свободу действий.Работники,ответственные за достижение целей,движимые даже наилучшими намерениями,могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом,что фактически не обеспечит достижение целей.Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования,руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив,которые,по мнению руководства,является благоприятными для достижения общей цели.Основная идея заключается в более тесной увязке действий,а не в применении какой- то интеллектуальной смирительной рубашки.Основными компонентами формального планирования будут тактика,политика,процедуры и правила.

ТАКТИКА. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели,согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение,оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы,согласующиеся с его общими долгосрочными планами.Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.Например,конкретный игровой ход представляет собой тактику,согласованную общей стратегией.Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой,согласующей со стратегией компании,направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки.Вот некоторые из характеристик тактических планов: 1.Тактику разрабатывают в развитие стратегии. 2.В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства,тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена. 3.Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени,чем стратегия. 4.В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет,тактические результаты,как правила,проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

ПОЛИТИКА. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров,чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов.Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений,которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.По словам Штейнера и Майнера:"Политику можно рассматривать в качестве"Кодекса законов",который определяет,в каком направлении могут осуществляться действия...Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи.Она объясняет,каким образом должны быть достигнуты цели,устанавливая вехи,которым нужно следовать.Она предназначена для сохранения постоянства целей,а также для того,чтобы избежать принятия близоруких решений,основанных на требованиях данного момента. Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует,например,решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов.Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность.Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению,которое соответствует целям организации. Отметите,что,хотя политика и направляет принятие решений,все же она оставляет свободу действий."Дженерал

Моторс",Например,проводит политику снижения количества новых инструментов,необходимых для производства новой модели.При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить,что многие автомобили имеют одинаковые багажники,бамперы или двигатели.Иногда новая модель

"шевроле"будет иметь детали,которые применялись в "бьюйках" и

"олдсмобилах"предыдущего года.Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей"Дженерал Моторс".Это как раз является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений,которую допускает такая политика.Аналогичным образом,политика равных возможностей,упомянутая ранее,предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии,что никому не будет отказано по причине расы,религии или пола.

ПРОЦЕДУРЫ.Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно.В этом случае руководство разрабатывает процедуры.Организации,как и люди,могут выиграть,используя прошлый опыт для будущих решений.Напоминание о том,что случилось в прошлом,может помочь предупредить ошибку.Одинаково важно и то,что не нужно заново повторять анализ,который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок.Таким образом,когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться,руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания.Выраженные формальным образом,эти указания носят название

"процедура". ПРОЦЕДУРА описывает действия,которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу,процедура представляет собой запрограммированное решение,которое исключает необходимость"заново изобретать колесо".Процедуры обычно описывают последовательность действий,которые следует предпринять в конкретной ситуации.В общем случае индивид,действующий согласно процедуре,обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

ПРАВИЛО.Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания,руководство может почитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности,ЦРУ,например,должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия.Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии.Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там,где имеется относительно высокая вероятность того,что некоторые люди могут вести себя таким образом,который приведет к отрицательным последствиям.Во многих организациях,например,требуется,чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени,скажем,с 9 часов утра до 5 часов вечера. Чтобы решить эти небольшие,но важные проблемы,когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения,руководители используют правила.Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников,чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами,оно составляет правила.

РИС.1.3.1 Процесс стратегического планирования-расширенная версия.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ,ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ Чтобы плана были реали- зованы,кто-то,очевидно,должен фактически выполнить каждую из задач,вытекающих из целей организации.Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных,характеризующих задачи и людей.Постановка целей и обеспечение их политикой,стратегией,процедурами и правилами способствует решению этой задачи.Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.Однако организация как процесс представляет собой функцию,которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и,соответственно,формальных взаимоотношений людей,их выполняющих.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ Как термин,используемый в теории управления,означает передачу задач и полномочий лицу,которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении.Оно представляет собой средство,при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи,которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.Если существенная задача не делегирована другому человеку,руководитель вынужден будет выполнять ее сам.Это,конечно,во многих случаях просто невозможно,так как время и способности руководителя ограничены.Более важным являет,как заметила когда-то Мэри

Паркер Фоллетт,-один из классиков менеджмента,- то,что сущность управления заключается в умении"добиться выполнения работы другими".Поэтому,в подлинном смысле слова,делегирование представляет собой акт,который превращает человека в руководителя.

Делегирование,несмотря на свое фундаментальное значение,является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления.Не понимая полностью необходимости делегирования или того,что требуется для роста его эффективности,многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время,когда их организации становились большими.Чтобы только приблизиться к пониманию того,как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы изучим позднее,- необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то,что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований,когда он занимает определенную должность в организации.Фактически,индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.Ответственность означает,что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем,кто передает ему полномочия.Например,при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы "Сони"поступающему назначается (делегируется)задача монтажа печатных плат в телевизорах.Принимая эту работу и вознаграждение за нее,рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом,удовлетворительным для фирмы "Сони".Беря на себя эту ответственность,рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки.Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи,начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы. Важно осознать,что делегирование реализуется только в принятия полномочий,и собственно ответственность не можем быть делегирована.Руководитель не может размывать ответственность,передавая ее подчиненному.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров,особенно руководящих крупными корпорациями.Но даже оклад в 2 млн.долл.врядли привлечет квалифицированного управляющего,если он не увидит способа влияния на деятельность людей,от которых зависит успех.

ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности,а не индивида,который занимает ее в данный момент.Это отражено в старой военной поговорке - "честь отдается мундиру,а не человеку".Когда индивид меняет работу,он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.Например,хотя управляющий по сбыту фирмы"Проктер энд Гэмбл"оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта.Однако,поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека,обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
|Конституция и|
|законы |
|Институт |
|частной |
|собственности|
|Акционеры | |Совет |
| | |директоров |

---------------

----------- | |

|Напр-ние | | Президент |

|передачи | | |

|полн-чий | ---------------

/ ---------------

/ |Руководители |

/ | высшего |

/ | звена |

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ОППАРАТ. В любой из областей,где используется кон- сультативный аппарат,функции аппарата могут быть,а часто так и бывает,распространены на выполнение определенных услуг.Вероятно,наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров,имеющийся в большинстве крупных компаний.Отдел кадров ведет личные дела сотрудников,находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры.Этот пример показывает,что административный аппарат может исполнять как консультативные,так и обслуживающие функции.

К другим общественностью,маркетинговые исследования,финансирование,планирование,материально-техническое снабжение,оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы.Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию,необходимую для принятия эффективных решений.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ -это разновидность обслуживающего аппарата,формирующегося,когда руководитель нанимает секретаря или помощника.В обязанности личного аппарата входит исполнение того,что требует руководитель.В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий.Когда он действует,то это делается по поручению руководителя.Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры,преставленной на рис.2.3.1

|Президент ||Личный |
| |аппарат |
| |- президента |
| || |
|Вице-президент |
|по вопросам |
|планирования |

------------------------------------
|Помощник по ||Управляющий по| |Системный |
|юридическим | | |аналитик |
|вопросам || вопросам | | |
| |долго- | | |
| ||срочного | | |
| |план-ия | | |
|Разработчик |
|экономических |
|прогнозов |

Рис. 2.3.1 Личный и консультативный,или обслуживающий,аппарата.(Отметим,что вице-президент,руководящий аппаратом,обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения).

ПРОБЛЕМЫ,СВЯЗАННЫЕ С ПРАВИЛАМИ И ПРОЦЕДУРАМИ. Иногда рабочие восп- ринимают правила и процедуры как нечто,стесняющее их действия или что-то бессмысленное.Они могут выражать протест против правил,демонстрировать враждебность к организации или руководителю,или даже прямо неповиноваться.В этом случае правила будут мешать достижению целей - независимо от того,обоснованы они или нет.Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила,но это,вероятно,привело бы к таким же проблемам,какими были те,для устранения которых предназначались правила.Однако,если исследовать ситуации,в которых правила приносят больше вреда,чем пользы,то часто можно увидеть,что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры.Скорее,конфликт возникает из- за способ каким руководство представляет эти правила рабочим.

Современные рабочие,даже на низших уровнях организации,имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками.Более того,в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы.Таким образом,рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения,которые излагаются в форме диктаторских указов.Если когда-то слово босса считалось неоспоримым,то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений,почему необходимо выполнять работу именно так,как предписано правилами или процедурами.

Поэтому,принимая,что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы,лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев,если подчиненный искренне понимает,как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно,то конфликты будут сведены к минимуму,а правила выполняться добровольно.Если руководитель сможет убедительно показать рабочим,как эти правила и процедуры помогают каждому из них,то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству.Между прочим,когда руководители берут на себя труд убедить,а не насильно заставить рабочих следовать правилам,они обнаруживают,что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным,чем любые правила или процедуры,разработанные управляющими.

Когда дело касается многонациональных организаций,сущность и реализация тактики,политики,процедур и правил становятся еще более сложными.Естественно,когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями,преставляющими разные культуры,в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности.

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО

ВЫПОЛНЕНИЕМ.

В предыдущих разделах основное внимание уделялось разработке и реализации стратегического плана. В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля.Двумя широко применяемыми управленческими инструментами,которые полезны для обеспечения высокой степени согласования планирования и процесса контроля . Двумя широко применяемыми управленческими инструментами , которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности,являются бюджеты и управление по целям.

БЮДЖЕТЫ

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов.Планы помогают распределять действия,относящиеся к использованию ресурсов,по направлениям,которые,по мнению руководства,способствуют достижению целей.Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы-какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей.Не дает также планирование ответа и на основной вопрос-какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.Эти стороны в прагматическом смысле представляют собой" гайки и болты " планирования.

Чтобы решить вопрос,какие ресурсы имеются,руководители используют бюджеты,инструмент планирования которые совершенно не укладываются в последовательность"цели-стратегии-правила",но тесно с ней связаны.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов,охарактеризованных в количественной форме,для достижения цели,также представленных количественно.

Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планирования.Хотя многие организации никогда на формальной основе,т.е.в письменном виде не формулирует цели и стратегии,большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.В действительности вы,вероятно,отчасти уже знакомы с бюджетами,поскольку многие семьи и отдельные люди составляют свои бюджеты,что бы определить наилучший способ расходования ограниченного количества денег для приобретения предметов первой необходимости и предметов роскоши.

КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ И ЦЕЛЕЙ.Первым шагом при составлении бюджета,на что и указывается в определении,будет выражение в числовой форме как ресурсов,так и формулируемых целей.Возможно также,а в некоторых случаях это постоянно делается,использовать единицы времени,такие как часы,или же показатели трудозатрат,или просто натуральные показатели,скажем,6000 кв.футы,для характеристики объекта,по которому составляется бюджет.Однако наиболее распространенной мерой является денежная,-доллар или его эквивалент в местной валюте.

Как бы ни было это трудно,присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный,обычно весьма существенный аспект планировании в организациях.Количественные показатели позволяют руководителю увидеть сравнить и объединить различные элементы которые используются в организации.

Для понимания количественного определения представьте,что у вас простая цель-заработать 3000 долларов.Для стипендиального фонда путем проведения пикника.

Вам известно,что потребуются столы,продовольствие,рекламные листки и напечатанные билеты.Не представляя относительной стоимости этих ресурсов,можно только догадываться о подходящей цене билетов в том количестве которое должно быть продано.Основывая решения таких важных вопросов на догадках,вы,несомненно,значительно снижаете шансы на достижении цели-получить 3000 долларов.Однако,если вы установите,что расходы составят(долл)

Аренда столов 200,00

Продовольствие 2,00 (на человека)

Реклама и билеты 100,00

Можно легко видеть,что цена билета должна быть не менее 2,00 долл.

Решив,что 5 долл.-подходящая цена,вы легко можете посчитать,сколько билетов следует продать,чтобы заработать 3000 долл.:

3000 долл.=(N x 3 долл.) - 300 долл., где N - количество людей,и 3 долл.- прибыль после вычитания стоимости питания на каждого. Очевидно,чтобы выполнить вашу задачу,нужно продать

1100 билетов.

Представление всех факторов в удобной общепринятой единице измерения,такой как доллары,облегчает также ответ на многие другие существенные вопросы о распределении ресурсов и целей. Если известно,сколько,например,у нас денег,можно определить,сколько мы можем дать продукции при различных издержках. Продолжим приведенный выше пример - если бы мы располагали только 900 долл. для вложения в устройство пикника,то предоставить питание можно было бы только для 600 человек. Или,рассуждая от обратного,мы можем определить,сколько нужно денег для выполнения нашей задачи.Чтобы заработать 3000 долл.,потребовалось бы по меньшей мере 2500 долл.для компенсации минимальных издержек.Можно также определить,сколько бы мы заработали при разном уровне объема продаж. Прибыль от продажи 600 билетов на наш пикник составила бы 1500 долл.