В соответствии с правилами страхования финансовых рисков, объектом страхования являются имущественные интересы ТОО «Форпост-Караганда», связанные с неполучением ожидаемых доходов из-за нарушения обязательств по поставке оборудования ОАО «ММЗ».

Отношения между страховщиком - АО «Страховая компания «Лондон-Алматы» и страхователем - ТОО «Форпост-Караганда» оформляются в письменной форме, путем составления договора страхования, подписанного сторонами, и вручения страховщиком страхователю страхового полиса, подписанного страховщиком.

По договору страхования при наступлении страхового случая АО «Страховая компания «Лондон-Алматы» возмещает потерю (полную или частичную) доходов ТОО «Форпост-Караганда» в результате неисполнения (ненадлежащего исполнения) договорных обязательств по причинам, предусмотренным правилами страхования финансовых рисков.

Страховой суммой является 85 % от стоимости договора с ОАО «ММЗ» (т. е. 11 000 долларов США), исходя из которой, устанавливаются размеры страховой премии, в пределах которой могут производиться страховые выплаты.

ТОО «Форпост-Караганда» в договоре страхования предусматривает безусловную франшизу - 20 %, при которой ответственность АО «Страховая компания «Лондон-Алматы» определяется размером убытка за минусом франшизы.

Плату за страхование, или страховую премию ТОО «Форпост-Караганда» осуществляет в соответствии с установленными тарифами. По риску потерь доходов страхователем, деятельность которого связана с производством, вызванных неисполнением или ненадлежащим исполнением договорных обязательств контрагентом установлена тариф в размере 8,97 % за год.

Страховая премия рассчитывается путем умножения страховой суммы на страховой тариф. Кроме того, следует учесть срок действия договора страхования - 6 месяцев. То есть размер страховой премии составляет 448,35 долларов США (11 000 х 8,97 % х 0,5).

Договор страхования вступает в силу со дня уплаты ТОО «Форпост-Караганда» страховой премии.

В соответствии с правилами, договор страхования прекращается в случаях:

- истечения срока его действия;

- исполнения страховщиком обязательств перед страхователем по договору в полном объеме;

- неуплаты страхователем страховых взносов в установленные договором сроки, если договором страхования не предусмотрено иное;

- ликвидация страхователя, являющегося юридическим лицом в порядке, установленном законодательными актами РК;

- принятия судом решения о признании договора страхования недействительным и др.

В случае наступления страхового события страховщик обязан произвести страховые выплаты в течение 5-и банковских дней после подписания страхового акта.

Страхование потерь доходов в результате неисполнения договорных обязательств является новым на отечественном страховом рынке. Поэтому, и для страховщика, и для страхователя данный договор является рискованным.

В случае его успешного прохождения, а именно, согласованных действий и мнений в ходе его реализации, ТОО «Форпост-Караганда» планирует расширить спектр рисков, передаваемых на ответственность страховщику.

Помимо проанализированного метода снижения риска потери доходов в результате неисполнения договорных обязательств, на ТОО «Форпост-Караганда» ведется работа по минимизации других видов финансовых рисков, также связанных со спецификой деятельности предприятия.

Покупка сырья для производства собственной продукции за рубежом, т. е. совершение импортной операции в иностранной валюте объясняет возможность возникновения валютного риска.

В настоящее время наблюдается динамика роста курса евро, который является основной валютой при осуществлении расчетов при совершении импортных операций, финансовый менеджер и руководство ТОО «Форпост-Караганда» внимательно изучает поведение обменного курса.

Рассмотрим меры принимаемые предприятием для минимизации валютного риска.

ТОО «Форпост-Караганда» планирует осуществить через три месяца платежи в сумме 10 тыс. евро на покупку новейшего оборудования. При этом в данный момент курс покупки евро составляет 205,4 тенге за 1 денежную единицу. Следовательно, затраты на покупку 10 тыс. евро составят 2 054 000 тенге.

Если через три месяца курс продажи понизится до 200 тенге за 1 евро, то эквивалент евровой позиции составит 2 000 000 тенге (200 тг/евро * 10 тыс. евро). Товарищество затратит на покупку валюты через три месяца 54 000 тенге, т. е. будет иметь экономию денежных средств, или потенциальную прибыль – 54 000 тенге (2 054 000 тенге – 2 000 000 тенге).

Если через три месяца курс продажи возрастет до 210 тенге за 1 евро, то затраты предприятия на покупку 10 тыс. евро составят 2 100 000 тенге. Следовательно, дополнительные затраты на покупку оборудования будут равны 100 000 тенге.

Финансовый менеджер постоянно следит за изменения обменного курса евро, и при максимальном его снижении принимает решение о покупке валюты в размере суммы необходимой для совершения импортной операции по покупке необходимого сырья или оборудования.

Также на предприятии вследствие специфики его деятельности существует риск возврата продукции в связи с порчей или потерей пищевых свойств. Это объясняется тем, что при производстве пива, ТОО «Форпост-Караганда» не использует консерванты, что приводит к сокращению срока хранения продукции при комнатной температуре до 7 дней. Следовательно, возврат испорченной продукции чреват для предприятия значительными потерями дохода. Для минимизации данного вида риска предприятием была произведена закупка специального холодильного оборудования, которое передается в пользовании оптовым клиентам. Таким образом, предприятию удалось практически полностью управлять данным видом рисков.

По результатам анализа проведенного в пункте 2.2 данной работы, было выявлено значительное снижение уровня дебиторской задолженности, которая прямо пропорциональна вероятности кредитного риска вследствие отпуска продукции в кредит. Достигнуто это было за счет введения сетки зависимости размера кредита от давности сотрудничества с покупателем и объемов спроса этого же покупателя. Помимо этого на ТОО «Форпост-Караганда» был составлен список покупателей более одного раза задерживавших платежи по кредиту, что позволило сформировать черный список покупателей, которым кредит больше не выдается. Таким образом, предприятие усовершенствовало кредитную политику в области реализации собственной продукции, что и привело к снижению дебиторской задолженности в 2009 году более чем на 30 % в сравнении к уровню 2008 года.

Таким образом, на анализируемом предприятии уже применяется методика снижения финансовых рисков, основанная на страховании от потери ожидаемой прибыли, хеджировании валютных рисков, снижения уровня риска потери дохода вследствие возврата испорченной продукции и совершенствования кредитной политики при работе с покупателями.

Несмотря на это, предприятию необходимо выработать программу по управлению финансовыми рисками, создать отдел управления рисками и усовершенствовать технологию управления рисками при помощи создании программы целевых мероприятий.

3. Основные направления управления финансовыми рисками

3.1 Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском и карты организации труда

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации. (Рисунок 2)

Рисунок 2. Нынешняя организационная структура ТОО «Форпост-Караганда»

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском.

В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ТОО «Форопост», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Информационное обеспечение подсистемы поддерживается “службой администрирования и актуализации баз данных”. Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться “группа перспективного развития”, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения является “служба координации”, которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

- определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);

- определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп. [29, c. 237]

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих. [31, c. 268]

Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим, на рисунке 3, иным образом, но не меняя сути, схематично структуру управления при введении отдела управления риском. Здесь наш отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей.

Рисунок 3. Организационная структура управления ТОО «Форпост-Караганда» после введении отдела управления риском

Таким образом, проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления финансовыми рисками.

3.2 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, предприятие должно разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности предприятия гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии – предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ и рассмотрим здесь следующие теоретические проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе и процедуры управления рисками.

Цели и задачи управления рисками.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками предприятия, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду. [14, c. 229]

Для эффективного развития предприятия обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента.

Рассмотрим риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков - первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность предприятия). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.

Следующий критерий, который может использоваться при классификации рисков - последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы - чистые и спекулятивные.

Для риск-менеджмента на уровне предприятия интерес представляют спекулятивные экономические риски - те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией предприятия в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей предприятия, с другой.

Стратегия предприятия в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия предприятия характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют предприятию вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски предприятие частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) – основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба.

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся на предприятии.

Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как предприятие “отсечет” часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть - передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска.

Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ.

При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности предприятия по проведению превентивных мероприятий - здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Оi, так и по всей группе мероприятий ΣiOi. Например, предприятие может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий:

O = ΣiOi (5)

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.

Зпмi ≤ Эпмi (6)

где 3пмi - затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия;

Эпмi - экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного мероприятия.

До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo мероприятия является экономически оправданным.

Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.

Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.

После того как реализована процедура “Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий”, необходимо проанализировать все риски предприятия заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми предприятие будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий - в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими

Окончательное формирование программы управления рисками.

Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне предприятия, с учетом выбранной стратегии предприятия и требований процедур управления ими;

- формирование плана превентивных мероприятий;

- выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

- те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам предприятия должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы.

Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения ПУР значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Оценка эффективности программы управления рисками.

Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей предприятия по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов - до внедрения программы управления рисками и после нее.

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ, (7)

КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ, (8)

КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ, (9)

где НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток;

ФВ - финансовые возможности предприятия по покрытию убытков.

Коэффициенты финансовых возможностей предприятия по покрытию различных видов убытков предприятия после внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

К(НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (10)

К(МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (11)

К(ОУ)ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (12)

где НВеУПЦМ, МВоУПЦМ и ОУПЦМ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ;

РПЦМ - расходы по разработке и внедрению ПЦМ.

Заметим, что в числителе формул (34), (35) и (36) при определении эффективности ПЦМ дополнительно учитываются расходы по ее разработке и внедрению.

Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у предприятия есть финансовые возможности по покрытию соответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том, что предприятие испытывает трудности по его покрытию.

Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ.

3.3 Совершенствование системы способов снижения рисков, используемой на ТОО «Форпост-Караганда»

Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ТОО «Форпост-Караганда» является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.

Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключении договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки реализации уже изготовленной продукции и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем произведенной продукции.

Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять платежеспособность поставщиков сырья, материалов и покупателей произведенной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр.

Кроме того, страхование может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятия и организации, могут, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования. Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств.

Отдельно стоит рассматривать страхование временной прибыли и страхование от потери дохода в результате изменения конъюнктуры рынка. По таким договорам страховая компания несет ответственность в случае возникновения у страхователя убытков, если он не смог из-за страхового случая обеспечить поставку продукции или оказать услуги в тот период, когда спрос на них был максимальным. Потеря прибыли может произойти в результате замены на предприятии устаревшего оборудования, внедрения новой техники, выплаты штрафных санкций и арбитражных судебных издержек.

Помимо страхования предприятию целесообразно использовать такой метод минимизации рисков как самострахование или резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно разработанная оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств.

На ТОО «Форпост-Караганда» создан резервный фонд, однако его размер ничтожен (менее 100 000 тг.)

1. Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:

- формирование резервного фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия;

- формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд уценки товаров на предприятиях торговли; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т. п.;

- формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов устанавливается в процессе их нормирования;

- нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.

Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства.

Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных в следствии неудовлетворительной работы.

Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков.

При осуществлении нового производственного проекта может быть использован способ определения структуры резерва непредвиденных расходов путем его деления на общий резерв, который должен покрывать изменения в смете, доставки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы и специальный резерв, включающий в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам.

После выполнения работы, для которых выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов, и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. При этом неиспользованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью, ликвидностью и заемной политикой для данного предприятия рекомендуется использовать такой способ снижения риска хозяйственной деятельности как лимитирование. Лимитирование может применяться при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т. п.

Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, должна включать:

- предельный размер (удельный вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности;

- минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной форме;

- максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному покупателю;

- максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

На исследуемом предприятии применяются некоторые виды такого способа снижения риска как диверсификация. Однако возможности этого способа минимизации риска в ТОО «Форпост-Караганда» не исчерпаны. Так целесообразным будет применение диверсификации финансовой деятельности при одновременном увеличении масштабов последней. В частности увеличение краткосрочных финансовых вложений приведет к росту ликвидности, а их диверсификация к снижению риска.

ТОО «Форпост-Караганда» необходимо учитывать риск неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и изменения вкуса клиентов и действия конкурентов. Для данного предприятия эти риски имеют особенное значение, т. к. в косметологическая отрасль характеризуется наличием острой конкурентной борьбы как между отечественными, так и западными компаниями.

Управлять данными рисками можно с помощью маркетинговых исследований. Так целесообразно провести исследование для определения точного количества производства продукции, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов. Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза вкусов клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.

Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков ТОО «Форпост-Караганда» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как:

- обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;

- получение от контрагентов определенных гарантий;

- сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;

- обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами.

Заключение

Проблема управления риском существует в любом секторе экономики - от сельского хозяйства и промышленности до торговли и финансов, что и объясняет ее постоянную актуальность. Поскольку все отрасли экономики связаны в единый механизм благодаря финансовой сфере, именно финансовым рискам следует уделить наибольшее внимание.

Управление финансовым риском в последние годы выделяется как самостоятельный вид профессиональной деятельности, в которой задействованы институты специалистов, страховые компании, а так же финансовые менеджеры, менеджеры по риску, специалисты по страхованию.

Еще раз отмечу, что риск присущ предпринимательству и является неотъемлемой частью его экономической жизни. Поэтому соответствующие знания о риске, факторах, влияющих на его значимость, и способах снижения его отрицательного влияния, являются тем необходимым инструментом, что определяет эффективность предпринимательской деятельности.

Специфика деятельности предприятия предполагает специфический набор рисков, сопутствующих его деятельности, которые в свою очередь могут быть присущи и другим видам бизнеса. В ТОО «Форпост-Караганда» основной акцент делается на риск связанный с потерей дохода.

В работе всесторонне изучены проблемы риска в экономической деятельности, а именно: сущность риска как экономической категории, природа финансового риска, факторы, влияющие на уровень финансового риска.

Классификация рисков, рассмотренная мною как один из этапов анализа рисков, позволяющий в дальнейшем проводить идентификацию и оценку риска, а так же разрабатывать методы управления ими. Уделяется большое внимание процессу управления финансовыми рисками. Сначала излагаются теоретические подходы, алгоритм, определяющий последовательность этапов управления, а так же принципы управления финансовым риском, такие как: «не рисковать большим ради малого, «не рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал» и другие. Затем приводятся конкретные методы снижения финансового риска, используемые в настоящее время в отечественной практике и за рубежом -диверсификация, страхование и хеджирование.

Исходя из изложенного материала можно сделать следующие выводы:

- без риска нет предпринимательской деятельности, нет бизнеса. Если экономика безрисковая, то она, как правило, не рыночная. Риск стимулирует экономику, делает ее динамичной и эффективной;

- риск всегда связан с выбором определенных альтернатив и расчетом вероятности их результата - в этом проявляется его субъективная сторона. Вместе с тем, величина риска не только субъективная, но и объективная, поскольку она является формой качественно-количественного выражения реально существующей неопределенности;

- знание всех факторов риска, определение их взаимосвязи и взаимного влияния играют первостепенную роль в анализе принятия оптимального решения;

- неопределенность является наиболее характерной причиной риска. Особого внимания заслуживает неопределенность внешнего происхождения, которая является функцией от достоверности информации, и как следствие этого, функцией от достоверности составляемых прогнозов, поэтому своевременная и достоверная информация о внешней среде стала обладать большей ценностью, чем внутренняя информация;

- в системе управления финансовым риском особое место занимает коммерческая информация. Главная опасность утечки конфиденциальной информации - люди (сотрудники), поэтому так важно понимание целей и миссии предприятия (компании) ее сотрудниками;

- в принятии решения по рисковым финансовым ситуациям главным действующим лицом является руководящий круг людей, обладающих соответствующей профессиональной подготовкой, чувством ответственности, интуитивным и логическим мышлением, склонностью к осознанному риску, уверенностью в правильности своего вмешательства и обладающему всей полнотой власти для принятия этого решения;

- на основе базовых экономико-математических методов может быть проведен анализ основных направлений предупреждения и снижения финансового риска;

- рассмотренные рискованные ситуации по нахождению оптимальных решений позволяет выбрать оптимальный вариант и, внедряя его, значительно уменьшить риск и получит дополнительную прибыль;

- видно, что каждый из методов снижения риска отличается степенью воздействия на риск в конкретной ситуации, а так же необходимыми затратами на их реализацию.

В результате проведенного анализа финансового состояния можно сделать следующие выводы:

- состояние финансовой устойчивости предприятия можно охарактеризовать, как неудовлетворительное, потому, что показатели финансовой устойчивости отрицательные, принимают значения ниже рекомендуемых. Показатели ликвидности и платежеспособности также имеют устойчивую тенденцию к понижению, и их значение на 2008 год не удовлетворительное.

- значение коэффициента утраты платежеспособности меньше 1 означает наличие у предприятия возможности утратить платежеспособность в течение ближайших трех месяцев.

- ликвидность предприятия ТОО «Форпост-Караганда» характеризуется следующими соотношениями: величина коэффициента текущей ликвидности уменьшается к концу года на 88 %, что связано с уменьшением оборотных средств в сравнении с ростом краткосрочных обязательств; коэффициент срочности очень низкий как в начале, так и в конце года;

- деловая активность предприятия имеет удовлетворительные значения показателей: оборачиваемость активов на предприятии характеризуется увеличением в сравнении с предыдущим годом: - на 70 дней уменьшился период оборота текущих активов, на 47 дней - совокупных активов.

- динамика показателей эффективности деятельности предприятия характеризуется следующим. В 2008 году рентабельность реализованной продукции составила 3,9 %, собственного капитала 99 %, текущих активов – 17,5 %, а совокупных активов - 11 %.

По результатам анализа видно, что рассматриваемое предприятие в целом не обеспечивает себе финансовую устойчивость, наблюдается тенденция снижения финансовой устойчивости. Собственный капитал предприятия имеет тенденцию к повышению, но также и повышается зависимость от внешних источников финансирования. Это свидетельствует о том, что ТОО «Форпост-Караганда» активизирует свою финансово-хозяйственную деятельность и в том числе за счет внешних источников финансирования, и при этом еще находится в зоне финансовой безопасности.

В процессе исследования рисков коммерческой организации большое внимание следует уделять учету специфики ее деятельности. Это, во-первых, позволит на начальном этапе анализа ограничить круг исследуемых рисков до тех из них, которые оказывают непосредственное воздействие на работу компании. Во-вторых, учет специфики деятельности коммерческой организации позволит установить приоритет исследования профильных рисков, требующий рассмотрения в первую очередь тех из них, которые оказывают на деятельность организации наибольшее воздействие.

В качестве основных путей совершенствования управлением финансовыми рисками, предприятию было предложено произвести реорганизацию организационной структуры и образовать отдел по управлению финансовыми рисками.

ТОО «Форпост-Караганда» не обязательно создавать новый отдел, вплотную занимающийся финансовыми рисками. При необходимости, предприятие может воспользоваться услугами страховых компаний или риск-менеджеров, которые в настоящий момент уже предлагают на рынке свои услуги по выявлению рисков, анализу рисков, а так же выбор методов их управления. Пользование такими услугами предприятию обойдутся намного дешевле, чем создание целого финансового подразделения.

Также было предложено разработать процедуры внутреннего контроля для каждого типа риска. Это включает в себя как оценку эффективности управления риском, так и контроль соблюдения процедур на различных этапах, например проверку соблюдения установленных лимитов или мониторинг чувствительности к риску.

Кроме того, для обеспечения наибольшей безопасности и уменьшения потерь, предприятию следует уделить внимание информации о контрагентах. Провести, по возможности, анализ платежеспособности, определить положение контрагента на рынке.

ТОО «Форпост-Караганда» следует уделить особое внимание страхованию риска потери дохода, так как данный метод управления финансовым риском является наиболее приемлемым и перспективным для компании.

Используя предложенные методы анализа риска, определяя вероятность ожидаемого результата, оценивая риск посредством экономико-математических методов и моделей, получая возможность ослабить или избежать влияние риска на финансовые результаты, лицо, принимающее решение, может принять решение о выборе данной программы хозяйственной деятельности на рынке при стратегической возможности ее замены другой программой, представляющей предварительно подготовленный порядок действий на случай неудачного исхода в перспективе, выходящего за пределы расчетных значений вероятностей.

Приняв решение о выборе метода управления выявленных рисков, ТОО «Форпост-Караганда» следует проконсультироваться с менеджерами по риску, которые подтвердят правильность выбранного метода. Это снизит вероятность потерь и придаст уверенности лицу, принимающему решения.

Подводя итог необходимо признать важность управления финансовых фисков. От того, как строятся, анализируются и планируются методы управления финансовыми рисками, зависит дальнейшее преуспевание и процветание предприятия.

Список использованных источников

1. Бакадаров В.Л., Алексеев П.Д., Финансово – экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. – М.: издательство «ПРИОР», 2002 – 205 с.

2. Грабовый П.Г., Петрова С.Н. и др. «Риски в современном бизнесе». - М.: Издательство «Алане», 1994 г. - 200 с.

3. Мельников А.В. «Риск-менеджмент: Стохастический анализ рисков в экономике финансов и страхования». - М. Издательство «Анкил», 2001 г. -112 с.

4. Словарь банковских и финансово-экономических терминов. / Под ред. проф. Мамырова Н.К. – Алматы: Экономика, 2001

5. Шохин Е.И. Финансовый менеджмент. Москва, ИД ФБК-Пресс, 2003.

6. Бланк И.А. «Основы финансового менеджмента», том 2. Киев: Ника-Центр, 2001

7. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1996.

8. Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. – С.-Петербург: Специальная литература, 1995.

9. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996.

10. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Изд. 2-е. – М.:Финансы и статистика, 1997 – 384 с.

11. Станиславчик Е.Н. «Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика». -М.: «Ось-89», 2002 г.

12. Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2003.

13. Теория финансов: Учебное пособие /под ред. Н.Е. Заяц, М.К. Фисенко, Т.Е. Бондарь и др.- 2е изд., стереотип.- Мн.: Выш.шк., 1998 г.

14. Тэпман Л.Н. Риски в экономике-М., ЮНИТИ, 2002 г. - 379 с.

15. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под ред. Е.С. Стояновой. – Москва: Перспектива, 1996.

16. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистика, 1996.

17. Кинев Ю.Ю. «Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения».

18. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. – М.: Дело, 2004.

19. Дюсембаев К.Ш. Анализ финансового положения предприятия: Учебное пособие.- Алматы: Экономика, 1998-294 с.

20. Комекбаева Л.С. Финансы предприятий: Учебное пособие.- Караганда: «Болашак- Баспа», 2002.-108 с.

21. Лялин В.А., Воробьев П.В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). – С.-Петербург: Юность, Петрополь, 1994.

22. Малыхин В.И. «Финансовая математика: Учебное пособие - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999 г. - 247 с.

23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 344 с.

24. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2004.

25. Ван Хорн К. Дж. «Основы финансового менеджмента» Пер. с англ. - 11-е издание - М.: издательский дом «Вильяме», 2001 г. - 546 с.

26. Гамза В.А. Екатеринославский Ю.Ю. «Рисковый спектр коммерческих организаций». Москва: Экономика, 2002

27. Стоянова Е.С. «Финансовый менеджмент. Теория и практика» -М.: «Перспектива», 2000 г. - 656 с.

28. Утебаев М.С. Толковый финансово-кредитный словарь. – Алматы: Экономика, 2002

29. Логовинский Е. «Алгоритм управления риском». Ведомости, 02 апреля 2001 г.

30. Хохлов Н.В. «Управление риском». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999 г. - 274 с.

31. Вяткин В., Хэмптон Дж., Казак А. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом. Москва, 2002

32. Никитина Т. В. «Страхование коммерческих и финансовых рисков». - СПб.: Питер, 2002 г. - 240 с.

33. Отчет о финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Форпост-Караганда» за 2008–2009 гг.

Размещено на

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5