В практике западного бизнеса нашла весьма большую популярность теория (Outsourcing), решающая дилемму производителя покупать или производить требуемые в производстве компоненты. Эта теория определяет в две качественные ситуации, возникновение которых побуждает компании решать эту дилемму – дальнейшее продвижение товаров или услуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества либо снижения цены. Анализ отечественного опыта показывает, что существует третья ситуация, в которой предприятие ставит перед собой цель увеличения финансовой устойчивости, не определяя при этом “сбытового” приоритета. Отсюда можно сформулировать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая проблему “покупать или производить”:

Ø повышение качества товаров или (и) услуг при постоянных производственных издержках;

Ø снижение цен на предоставляемые услуги или (и) реализуемую продукцию при сохранении текущего уровня качества за счет снижения производственных издержек;

Ø увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации издержек при сохранении текущего уровня качества продукции и (или) услуг.

Требования к качеству, издержкам, ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми но, с другой стороны, являются взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, что аутсорсинг является инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес-системы исходя из компромисса между издержками, качеством продукции или (и) услуг компании и желанием собственников обладать производственными активами. Определение приоритетов в “пространстве” “качество – издержки – обладание” является стратегической задачей. Понятие “качество” определяется субъективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие “обладание”, и как его альтернатива “управление”, – субъективные мотивы собственника. Тогда понятие “издержки”, хотя и является объективным, по существу связывает субъективные параметры “цена” и “ценность”. Ценность – это предмет бизнеса, за которую его Собственник получает Цену, выплачиваемую Потребителем. При этом для взаимовыгодной продажи Цена должна превышать Ценность. Тогда в Хаосе субъективного восприятия людей видится разумным вопрос определения объективных критериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании. Попытку найти ответ на поставленный вопрос можно с точки зрения теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ) – нового междисциплинарного подхода, использующего инструменты нелинейной динамики (nonlinear science) для описания закономерностей развития бизнес-систем. Теория ФТБ выделяет пять фаз развития компании или, по сути, формы существования бизнес-идеи:

Ø управления реализацией бизнес-идеи;

Ø управления функциями;

Ø управления процессами;

Ø управления сетями;

Ø управления знаниями.

Теория определяет развитие бизнеса, как системы взаимоудовлетворения потребностей Собственника и Потребителя, вследствие изменения их ожиданий от системы. На фазе управления реализацией бизнес-идеи существует только задача рентабельного увеличения объемов продаж. В фокусе Собственника находится продукт, а основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе приоритетным является непревышение ценой ценности, а управление качеством сводиться к его поддержанию на уровне сформировавшихся ценностных представлений Потребителя. На фазе управления функциями недостающие навыки, знания и умения приобретаются Собственником на рынке труда. В фокусе Собственника находится персонал, но по-прежнему основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе впервые возникают задачи аутсорсинга, но связаны они исключительно с отсутствием отдельных навыков и умений или соответствующих активов. Например, производственное предприятие покупает услуги изготовления рекламной продукции или рекламное агентство заказывает полиграфию для клиента, размещая заказ в типографии, и так далее. С этой точки зрения приобретение сырья – это тоже аутсорсинг. Мы платим за отсутствие активов и неумение производить необходимое нам сырье. Рассматриваемая фаза заканчивается построением функциональной полноты, а вследствие этого – резким ростом числа коммуникаций. Аутсорсинг на этой фазе не решает проблемы снижения числа взаимодействий подразделений – основного фактора эффективности бизнеса на этом этапе его развития. Решение этой проблемы возможно через реорганизацию принципа управления – переход на управление процессами. Управление процессом по “входу” и “выходу”, наличие инструментов определения эффективности отдельных работ позволяет провести оценку выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на стороне. Таким образом, на фазе управления процессами при применении инструмента аутсорсинга возникает цель: снижение затрат при условии сохранения текущего качества продукции. Как следствие – возможность либо снизить цены, либо повысить финансовую устойчивость бизнеса. Выбор приоритета – устойчивость или снижение цен определяется изменениями в ожиданиях Потребителя. Если его ожидания изменились, то для цели удержания рынка приоритетной становиться цена. А вот форма аутсорсинга определяется мотивами Собственника. Если мотив“обладать” еще превалирует, то, например, выделение вспомогательных или сервисных подразделений происходит в форме создания самостоятельных хозяйствующих субъектов. Если превалирует мотив “управлять” и существуют соответствующие условия, то собственные подразделения могут быть ликвидированы, а требуемые услуги или компоненты покупаются у “чужих” компаний. Именно мотив “обладать” побуждает к поглощению или “захвату” других компаний, в прочем как мотив “управлять” – к созданию альянсов. Результатом таких изменений ожидания Собственника становиться переход в фазу управления сетями – группой связанных деловой активностью предприятий. На этой фазе процессы, организованные по принципу контроля заданного качества результатов, обеспечивают низкий уровень издержек. Поэтому дальнейшее увеличение объемов продаж становится возможным не за счет снижения цены, а только за счет увеличения качества продукции и (или) услуг, что неминуемо изменяет цели применения аутсорсинга. Приобретение навыков управления системой размещения заказов у лидеров и контроля качества полученных результатов приводит компанию к фазе управления знаниями. На фазе управления знаниями компания обладает только системой генерации новых и модификации существующих продуктов, системой диспетчеризации размещения заказов и системой контроля качества. Аутсорсинг становиться принципом управления. Таким образом, теория ФТБ определяет необходимое условие для эффективного управленческого решения проблемы “покупать или производить – необходимым условием применения аутсорсинга является наличие у бизнес-системы навыков процессного управления деятельности.

[6, стр. 65-210]

Свыше 30% компаний планируют в течение следующих 12 месяцев передать функции поддержки своей IT-инфраструктуры оффшорным исполнителям.

Такое же количество опрошенных рассматривают подобный вариант экономии расходов, утверждают в своем новом исследовании специалисты индийской аутсорсинговой компании Wipro. Аутсорсингом бизнес-процессов также интересуется все большее количество мировых компаний – в течение следующего года 34% респондентов планируют поручить оффшорным специалистам управление частью своих бизнес-процессов.

Опрос, проведенный среди 145 топ-менеджеров ведущих мировых компаний, показал также, что оффшорный аутсорсинг все больше становится для них стратегической инициативой. В 38% компаний, участвовавших в исследовании, вопрос о переходе на оффшорный аутсорсинг рассматривается на уровне совета директоров. Подавляющее большинство опрошенных топ-менеджеров заявили о том, что расходы их компаний на аутсорсинг возрастут в течение 2005 года. В среднем же организации планируют увеличить свои расходы на оффшорный аутсорсинг на 34%. [24]

Власти Дубая и острова Мэн прилагают определенные усилия для привлечения оффшорных компаний. Этому должны способствовать низкие налоги как для компаний, так и для частных лиц, а также стремление правительств идти навстречу нуждам бизнеса, адаптируя законодательство для создания особых условий для оффшоров.

В июне в Дубае была создана первая в мире свободная зона аутсорсинга. Испонительный директор технологического центра Дубая - Dubai Internet City (DIC), свободной зоны электронной торговли ОАЭ - Бен Сулейман (Bin Sulaiman) заявил о том, что ИТ-подразделения четырех банков, двух местных, одного регионального и одного международного, будут превращены в отдельные аутсорсинговые компании, что позволит банкам превратить их в источник прибыли, а не издержек.

Министр по электронной торговле острова Мэн Тим Крейн (Tim Craine) также надеется привлечь оффшорный бизнес освобождением от налогов и другими льготами. "Мы не являемся частью Великобритании. Это означает, что мы можем принимать наши собственные законы, находя новые пути. Кроме того, со здешними министрами легко связаться – люди могут прямо сказать им, какое законодательство им нужно", - говорит он. По словам г-на Крейна, его остров уже ведет переговоры о заключении меморандумов о взаимопонимании с Великобританией, некоторыми государствами Карибского бассейна и другими странами. Правительство острова хочет получить разрешение для регламентированных компаний осуществлять свою деятельность с острова Мэн в случае форс-мажорных обстоятельств – ураганов, террористических атак или отключений электричества. [18]

2.2 Оффшорное программирование (IT-аутсорсинг).

Исторически аутсорсинг развился именно внутри США и под этим понятием там чаще всего понимают передачу части операций компании внешнему контрактору - за вознаграждение, не связанное прямо с итогами деятельности компании-заказчика. "Оффшорам" передают логистику, финансы, информационную инфраструктуру и пр.. До недавнего времени крупнейшими аутсорсерами были компании, сочетающие аудиторские, консалтинговые, технологические и даже юридические услуги. Сейчас эти бизнесы постепенно разделяются.

Аутсорсинг в области разработки и внедрения программного обеспечения (особенно международный) - явление относительно молодое. Если не считать отдельных исключений, то ему менее тридцати лет, а расцвет пришелся на последние 10 или даже 5-7 лет.

Если ограничить рассмотрение, то юридических форм организации таких компаний весьма много. Есть местные отделения западных фирм, в том числе центры разработок крупнейших производителей ПО и оборудования, есть независимые компании, располагающие командами разработчиков и предоставляющие их клиенту для решения его задач (как правило, такие команды выполняют не весь процесс разработки, а лишь его часть). Есть компании, которые получают от западных клиентов (не обязательно принадлежащих к IT-индустрии), конкретные заказы и справляются с ними самостоятельно.

Род деятельности софтверного аутсорсера тоже может быть разным, и включать все или некоторые из таких стадий, как: предпроектный консалтинг, бизнес-анализ, проектирование архитектуры, разработка кода и пользовательских интерфейсов, контроль качества, прототипирование, имплементация и развертывание, техническая поддержка и сопровождение и т.д. Есть компании, которые занимаются продуктами общего назначения; а есть такие, которые делают продукт, ориентированный на конкретный вертикальный рынок или даже отдельного заказчика (это часто требует наличия в штате специалистов с уникальными навыками, например в области беспроводных телекоммуникаций или численных методов). [11, стр. 20-77]

За последнее время интерес к нашим компаниям возрос. Появились достаточно крупные заказы. Рост, вероятно, продолжится и на фоне постигшей американский рынок рецессии… Впрочем, какие-то точные цифры назвать достаточно сложно.

Лидером оффшорной разработки ПО признана в мире Индия. Не так давно были опубликованы цифры по объемам ПО, сделанного на заказ в этой стране - более 4 млрд. долл. за 2004 год. За Индией тянутся другие развивающиеся страны - Тайвань, Филиппины, Индонезия, Китай. Любопытно, что в эту группу в последнее время пытается войти и Вьетнам. Вьетнамские компании много работают на Австралию, используя недавно предоставленные правительством льготы и подготовленных в СССР специалистов. А вот у Сингапура дела обстоят не очень просто. Уровень жизни там высок, и все усилия правительства пока не привели к созданию чего-то большего, чем маленькие "сэйлз-офисы" индийских, российских и прочих компаний.

Традиционно сильные аутсорсеры - Израиль и Чехия. Кстати, там многие - в недавнем прошлом - небольшие компании уже превратились в фирмы, известные на мировом рынке. В СНГ известны оффшорные компании в России, Украине, Беларуси, Казахстан и Армении.

Первая и самая главная причина такого роста - дешевизна. В Штатах программистам - даже приезжим - нужно платить гораздо больше. И, кстати, по этому параметру Москва проигрывает, например, Бомбею или Гомелю - выше накладные расходы. В провинции подешевле, но там сложнее ситуация с квалифицированным персоналом...

Есть и заметное преимущество по сравнению с вывозом людей за границу. Во-первых - не любой на это пойдет по самым разным причинам. Потом, с переездом связаны разные издержки - человеку придется адаптироваться в местную культуру, обзаводиться домом. У себя на родине программист быстрее включается в рабочий процесс. [27]

Как правило, оффшоры разрабатывают не продукты целиком, а их части. Разрабатываются самые разные вещи; например, повторно используемые Java2EE-компоненты. Конечно, в основном разрабатывают ПО для персональных компьютеров с Intel-архитектурой под Windows и Linux. Кстати, еще в давние советские времена Nokia размещала у нас заказы на ПО для своих роботов. Это был чуть ли не первый оффшорный проект в СНГ.

Среди основных игроков на рынке аутсорсинга можно выделить Vested Development. Это пример компании, которая одновременно работает на многих клиентов-разработчиков ПО, и поставляет им решения, которые затем включается в состав продуктов этих компаний.

Вероятно, самая большая реально функционирующая оффшорная софтверная компания, частично принадлежащая IBM - это IBA. Она является признанным игроком на мировом рынке JavaBeans.

Пример, присутствующий во всех публикациях - Luxoft. Эта компания входит в группу IBS, и уже это является серьезной гарантией качества и стабильности. У них есть интересные клиенты. Например, Boeing.

В числе первых возникла компания EPAm. Сейчас ее клиенты - SAP, Samsung, Halliburton, Colgate и многие другие. В ее офисах в Принстоне, Москве и Минске работает более 400 человек.

Питерская компания "Рэксофт" - пример фирмы, удачно освоившей вертикальный рынок. С одной стороны, их разработки в области телекоммуникаций гарантированно востребованы. С другой - требуют высокой квалификации и длительного обучения персонала. Это, наверное, очень способствует росту прибыли. В России "Рэксофт" известен, в основном, проектом электронного магазина "Озон".[29]

В большей или меньшей степени работать с оффшорными разработчиками пробуют все - от аэрокосмических фирм до производителей микросхем и оборудования (Intel, Motorola, Sun, NEC, Fujitsu, Samsung, Silicon Graphics).

Разумеется, в числе заказчиков много относительно небольших, но агрессивных компаний, продвигающих на американском и мировом рынках новые классы продуктов. Например, CRM-системы и сьюты для интеграции каналов сбыта. Им новые продукты нужны быстро, "круто" и не очень дорого.

В принципе, даже самые крупные, мультимиллиардные транснациональные корпорации также могут отдать существенные части создания своей IT-инфраструктуры на аутсорсинг наиболее авторитетным из наших фирм. Такие проектыбыли у EPAm. Им приходилось делать внедрения в более чем тридцати странах одновременно, локализуя свои разработки на множество языков, включая японский.

Microsoft также работает с оффшорными компаниями, но у них есть такая политика: не доверять никаких "серьезных" вещей сторонним разработчикам. Как правило, поработав для пробы некоторое время с фирмой, Microsoft просто покупает ее - и обязательно перевозит людей в свой кампус в Рэдмонде, штат Вашингтон. Если сотрудники переезжать не желают (как, например, было с квебекской франкоязычной компанией Softimage), то фирму просто перепродают.

Тем не менее, у Microsoft уже есть софтверные центры в Индии и Китае.

Для фирмы быть аутсорсером - во многом необходимость. Довольно трудно придумать какой-нибудь "коробочный" продукт, который можно продать. Но это трудно - рынок поделен и новичку туда почти не попасть. Остаются заказные и полузаказные вещи. [25]

Для белорусских компаний, выходящих на западный рынок, основная проблема состоит в том, что для получения заказа нужно иметь приличную репутацию на Западе. А для того, чтобы обзавестись такой репутацией, нужно успешно выполнить какие-то заказы. Замкнутый круг. В результате - большинство оффшорных фирм возникло просто на личных контактах с иностранцами. Надо обязательно уделять много внимания управлению и маркетингу. Если вы не являетесь непосредственно филиалом западной компании (в этом случае у вас в штате могут быть практически одни разработчики) - то вам придется немало потрудиться, чтобы заслужить доверие западных партнеров. И, в частности, нанять высококвалифицированных и дорогостоящих менеджеров по сбыту, желательно из числа американцев по рождению.

Нужно учитывать также особенности разработки в оффшорах. Прежде всего - очень часто приходится выдерживать напряженнейший темп работы. Есть четкие требования, железные сроки; часто работа "интерактивна" - т.е. в течение рабочего дня приходится по несколько раз общаться с заказчиками или тестировщиками. Бывает, что работа над одним проектом ведется несколькими фирмами, разбросанными по всему земному шару. Например, предмет гордости IBM - "кругосветная" разработка по технологии "San Francisco": в китайском оффшоре наступает утро, программисты что-то делают, подключают к проекту, затем рабочий день начинается в Минске, основная работа переходит к белорусским и прибалтийским разработчикам, наконец в работу включаются американцы - например, тестируют проект. В общем, получается, что земной шар обегает своеобразный маркер - это позволяет в несколько раз уменьшить "абсолютный" срок работы над проектом. Вообще, оффшорные компании - на сегодняшний день одни из самых эффективных разработчиков ПО в мире, и образец организации труда для других индустрий. [20, стр. 65-93]

В бизнесе IT-услуг активно действуют несколько аутсорсинговых моделей.

"Onsite contract worker" - компания-заказчик нанимает дополнительный персонал из числа эмигрантов или иностранцев, имеющих разрешение на работу. Эта модель используется в некоторых сложных проектах и позволяет экономить на персонале с учетом места проживания.

"Pure offshore project" - предусматривает возможность большей экономии, поскольку проект выполняется в стране изготовителя. Объем сохранения средств в такой модели зависит от того, работает исполнитель напрямую с заказчиком или через местного системного интегратора.

"Onsite-offshore project" - позволяет избежать трудностей, связанных с координацией выполнения проектов, свойственных предыдущей модели, поскольку команда исполнителя физически находится у заказчика, и способна быстро и качественно реагировать на условия выполнения проекта. Эта модель используется в некоторых сложных проектах и позволяет экономить на персонале с учетом места проживания.

Onsite-offshore project" - позволяет избежать трудностей, связанных с координацией выполнения проектов, свойственных предыдущей модели, поскольку команда исполнителя физически находится у заказчика, и способна быстро и качественно реагировать на условия выполнения проекта

"Onsite-onshore-offshore project" - как и в двух предыдущих, основная работа выполняется удаленным исполнителем, который поддерживается включенным в штат представителями исполнителя при создании и тестировании продукта, а также выделением внутренних ресурсов компании. Эта команда занята, прежде всего, управлением проектом и изменениями, а также созданием и тестированием части общего проекта. Эта модель распространена в Европе и используется лишь в очень сложных проектах.

Растущая популярность и разнообразие оффшорного программирования вызвали необходимость создания специализированных центров - offshore development centre. Такая модель очень популярна среди американских компаний, которыми управляют из-за пределов США. Через подобные центры проходит достаточно много IТ-проектов, как простых так и сложных в исполнении. [2, стр. 84-93]

3. Белорусский рынок аутсорсинга и перспективы его развития.

Компании, которые берут на себя выполнение выносимых технологических блоков, называют "контракторами". Последовательная реализация идеи аутсорсинга привела к тому, что оригинальные производители сами те или иные товары не производят, а делают заказы на их изготовление специализирующимся на этом фирмам-контракторам, которые в такой цепочке теперь могут заниматься еще и разработкой товаров, и их модификацией. Но вот создание и эксплуатацию своего брэнда, т.е. реализацию товара конечному потребителю, оригинальный производитель из своих рук никогда не выпустит.

Понятно, что такая цепочка фирм должна работать как часы, следуя за всеми нововведениями и перестройками оригинального производителя. Отставшая или не вовремя и не в полной мере выполнившая рекомендации или требования фирма-контрактор безжалостно и мгновенно заменяется на более подходящий элемент. В такой организации производства несвоевременное или неосторожное вмешательство государственных и других посторонних субъектов в деятельность находящейся на их территории фирмы-контрактора может привести к ее выводу из цепочки. Подобную организацию бизнеса имел в виду самый богатый человек планеты Билл Гейтс, когда писал свою книгу "Бизнес со скоростью мысли". По мнению Гейтса, все фирмы - участники цепочки контракторов должны минимизировать бумажный документооборот, широко использовать быстрые автоматизированные информационные системы и различные варианты скоростной материальной связи, без чего логистика аутсорсинга просто теряет смысл из-за потери темпа.

Не обошёл аутсорсинг и нашу страну: около 7% молодых специалистов Беларуси (до 30 лет) зарабатывают сегодня деньги на рынке аутсорсинговых услуг, встраиваясь в цепочки процессов создания программных продуктов по заказам крупнейших западных компаний. Наиболее значительный и известный пример такого бизнеса - белорусская фирма в ранге СП "IBА". Подавляющая часть его доходов обеспечивается участием в технологических цепочках разработчиков программного обеспечения.

У большинства белорусских предприятий загрузка производственных мощностей невелика, и они с большим энтузиазмом относятся к предложениям из области аутсорсинга от российских фирм. Но потрясающе низкий уровень менеджмента и полное отсутствие возможности самостоятельно принимать стратегические решения делает наши фирмы, компании и заводы только объектом получения хорошей прибыли в российских цепочках. Встраивание в аутсорсинговые цепочки благополучных межнациональных фирм гораздо выгоднее. Так, львиная доля примеров успешного аутсорсинга в развивающихся странах, по данным фирмы McKinsey Quarterly, приходится на лидеров новой экономики: Philips, Motorola, Alcatel, Ericsson, Intel, Microsoft, IBM, Cisco. Те же производители автомобилей, по данным Bear Sterns, до 65% производственной логистики обеспечили аутсорсингом, что позволило им на 20--30% снизить издержки и увеличить скорость реагирования на "голос потребителя". Однако наши машиностроители - "наш козырь" - чужие на этом празднике жизни.

Пока наши предприятия вовлекаются в аутсорсинговые схемы в самом невыгодном - давальческом - варианте. По такой схеме предприимчивые россияне подминают материальные потоки машиностроительных и химических предприятий, на очереди предприятия и других отраслей. Изношенность основных фондов и низкий уровень менеджмента не позволяет надеяться на то, что эти уродливые схемы кооперации разовьются в цивилизованные формы аутсорсинга. Другое дело, если бы государство как главный собственник белорусских предприятий одной из стратегических целей управления своей собственностью установило формирование фирм-контракторов с передачей их эффективным собственникам. Это был бы очень перспективный вариант возрождения белорусской экономики, а для некоторых предприятий - просто панацея.

В перспективные фирмы-контракторы с удовольствием вкладывают деньги будущие заказчики, если доказана выгодность использования этих фирм в аутсорсинговых цепочках. Успешность экспансии многонациональных корпораций на восточные рынки во многом определяется тем, насколько эффективны новые контракторы. Поэтому Ford, интенсивно осваивающий рынок России и других стран СНГ, активно обучает своих будущих поставщиков, готовя их к тендерам на право быть контракторами в своих цепочках. Аналогичной тактики придерживаются и другие корпорации, и грех не воспользоваться этим.

Белорусские предприятия в аутсорсинговых схемах могли бы выступать как в качестве контракторов, так и в качестве оригинальных производителей. Последний случай касается только предприятий, имеющих широко известные и продвинутые брэнды, например "Атлант", МАЗ, "Белита". Но применение аутсорсинговых схем целесообразно лишь тогда, когда все другие способы снижения издержек и повышения качества исчерпаны, и привлечение стороннего исполнителя действительно даст весомый эффект. [18]

При расчете выгод от применения аутсорсинга необходимо принимать во внимание различные альтернативные варианты документарного оформления выноса части функций за пределы предприятия. Это необходимо для минимизации затрат на преодоление законодательных барьеров (например, ограничений по включению в себестоимость затрат на оплату услуг сторонних организаций, которые организация способна выполнять своими силами благодаря наличию соответствующих структур и штатных единиц).

Выбор варианта определяется конкретными обстоятельствами. В любом случае результат выполнения выносимой функции для предприятия становится покупаемым товаром (даже если это услуга), что подразумевает соблюдение соответствующего налогообложения и всех сопутствующих правил и процедур.

Если же белорусское предприятие выступает в качестве контрактора, никаких законодательных ограничений на участие в аутсорсинговых схемах нет. Имеются другие трудности. Они связаны с неготовностью белорусских предприятий к структурным преобразованиям, отсутствием должной корпоративной культуры, общим низким уровнем менеджмента и психологической неподготовленностью работников предприятий к изменениям. А изменения необходимы, т.к. статус поставщика продукции или услуг должен подтверждаться доказываемым наличием у предприятия-претендента системы минимизации издержек, оптимизации качества. Также необходимо показать способность соответствовать требованиям оригинального производителя. Эти требования обусловлены необходимостью опережающего поддержания конкурентоспособности, что означает быстрое изменение номенклатуры в соответствии с требованиями рынка при минимизации издержек и оптимизации соотношения "цена/качество".

Преимущества, которые получают предприятия-контракторы, связаны с тем, что у них появляется доступ к современным технологиям, а участие в технологических цепочках дает основания для привлечение инвестиций на перевооружение и освоение новейших технологий. Таким образом, появляется шанс вырваться из замкнутого кольца нехватки оборотных средств, неплатежей и технической стагнации. Поэтому белорусским предприятиям, претендующим на продление своей жизни путем участия в аутсорсинговых схемах, необходимо безотлагательно заняться доведением организации управления, производительности, эффективности, минимизации издержек и соотношения цена/качество до конкурентного уровня.

Следует отметить, что такую деятельность как аутсорсинг очень трудно называть белорусской, американской или китайской, ведь большая их часть построена именно на международном сотрудничестве.

Будущее белорусской экономики, вполне вероятно, будут определять не МАЗы и не трактора, а фирмы, работающие в сфере высоких технологий. Пока они не многого добились - им не хватает господдержки. Государство упорно держит свой "зонтик" над теми предприятиями, которые не удержать никакими "подпорками". А вот структуры, определяющие IТ-бизнес Беларуси, которые могли бы открыть для страны хорошую перспективу, прокладывают путь в большой бизнес самостоятельно.

Вот и получается, что те белорусские программисты, кто посмелее и поавантюрнее, прорвались в Западную Европу, Соединенные Штаты, обеспечивают там свою новую родину, себя и свои семьи (даже в России программист - человек не бедный), а кто остался верен Беларуси - сводит концы с концами. [18]

Оценка аналитиков мирового рынка IТ-технологий, в частности, оффшорного аутсорсинга за 2003-й год. В 2003-м рынок аутсорсинга стал больше на 890%. Было заключено 244 крупных IТ-контракта (стоимостью выше 100 млн. USD) и 29 контрактов стоимостью более 1 млрд. USD.

Самый крупный заключен налоговым управлением Великобритании с Сар Gеmini Еrnst & Yоung стоимостью 5,1 млрд. USD. Рост рынка ИТ-аутсорсинга в значительной степени происходил за счет увеличения числа госзаказов. Как планируется, в 2004-м с крупными IТ-заказами на рынок могут выйти министерства обороны США и Великобритании, МВД США.

Именно аутсорсинг стал причиной уменьшения высокооплачиваемых рабочих мест в США. Это и заставило сенат США одобрить законопроект, который ограничивает размещение американских заказов за пределами страны. [3]

На первый взгляд, нам данный прецедент ничем не угрожает. Наш рынок IТ-технологий не настолько силен, чтобы претендовать на размещение заказов данного характера в Беларуси. Однако уровень развития ряда белорусских фирм, работающих в сфере высоких технологий, свидетельствует о том, что технически их выполнение не представляет собой ничего сложного. Наши программисты не хуже индийских, которые сегодня снимают до 70% "пенок" с рынка аутсорсинга, а также китайских, бразильских, южно-африканских, которым правительства развитых стран, в том числе США и Западной Европы, доверяют выполнение заказов.

Почему бы и Беларуси, имеющей в наличии хоть и небольшую, но все же хорошо подготовленную "армию" спецов, работающих в сфере IТ-технологий, не попытаться отхватить кусок если не американского, то хотя бы западноевропейского пирога? Это вполне возможно, если предприятия, специализирующиеся в области высоких технологий, найдут не только словесную, но и конкретную господдержку в виде работающих программ, преференций, льгот и проч.

Тогда и наша страна скажет свое слово, притом не только в аутсорсинге, но и в мировом IТ-бизнесе. Ведь в белорусской земле, в отличие от российской, нет гарантий в виде немереных запасов полезных ископаемых, ни сверхновых производств, аналогичных японским и западным. Остались только золотые руки, да "мозги". Если они, конечно, еще не все "утекли" за границу и там в зарубежных IТ-компаниях работают в самых различных сферах, в том числе сфере оффшорного аутсорсинга.

При аутсорсинге вспомогательных производственных функций можно столкнуться с проблемами монополизма, особенно за пределами европейской части территории Беларуси. Неразвитость рынка приводит и к завышению стоимости выполнения заказа даже при проведении конкурсов, а также к возможности безнаказанного уклонения от качественного исполнения работы, особенно при несовершенстве условий контракта.

Помимо этого, в наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интегрированность. Боязнь перемен и косность мышления руководства таких предприятий зачастую мешает им отказаться от самостоятельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия. Несмотря на повышение заинтересованности руководителей подразделений, при таком развитии событий финансовые выгоды будут невелики, поскольку предприятия холдинга все равно будут делать заказы друг для друга вместо поиска сторонних партнеров, способных обеспечить нужды предприятий по более низкой цене или более качественно. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом. Поэтому следует ожидать, что наши предприятия будут в дальнейшем все более внимательно присматриваться к аутсорсингу.

В последние годы, во многом благодаря приходу нового поколения менеджеров, стали заметны сдвиги в политике многих предприятий. Сталкиваясь с жесткой конкуренцией со стороны иностранных фирм, они активно проводят реструктуризацию, продавая активы, ненужные для основной деятельности, и передавая на сторону часть деятельности компании. В отдельных отраслях, например, в строительстве, отказ от самостоятельного выполнения некоторых функций уже давно стал обычным явлением.

Еще одним препятствием на пути осуществления аутсорсинговых схем является то, что ведение бизнеса в таком режиме требует чрезвычайно высокого уровня организации управления. Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессиональное оперативное руководство, четкий финансовый менеджмент и надежные механизмы контроля качества. К сожалению, таким требованиям сейчас нечасто удовлетворяет менеджмент, как в компаниях-заказчиках, так и в компаниях-исполнителях. [25]

Одним из важнейших требований к компании-аутсорсеру является обеспечение конфиденциальности информации клиента, для чего она должна быть достаточно крупной, чтобы оставаться неподкупной, и достаточно известной и закрепившейся на рынке, чтобы дорожить своей репутацией. Она должна быть устойчивой и надежной, чтобы возможность ее неожиданного банкротства и поиска клиентом нового аутсорсера была минимальной. И кроме того, такая компания должна быть гибкой, способной полностью понимать задачи клиента и быстро перестаиваться в соответствии с его запросами. Пока таким требованиям в Беларуси удовлетворяют лишь немногие компании.

И все же в стране уже сейчас существует большое количество компаний, оказывающих те или иные аутсорсинговые услуги: бухгалтерские и юридические фирмы, рекламные агентства. Причем число их постоянно растет. Возможно, новый импульс развитию аутсорсинга в Беларуси даст его использование молодыми начинающими компаниями.

Несмотря на трудности, возникающие из-за неразвитости отечественного рынка и законодательства, существуют и некоторые особенности, благодаря которым использование аутсорсинга в нашей стране особенно перспективно. В белорусских условиях компаниям-производителям важны не только повышение качества и снижение цены для получения конкурентного преимущества, но и увеличение финансовой устойчивости, которую можно получить при рациональном применении аутсорсинга.

Использование аутсорсинга, позволяющего добиться повышения эффективности деятельности компании без крупных дополнительных инвестиций в новые дорогостоящие технологии, в том числе информационные, и сфокусироваться на приоритетных направлениях, может облегчить российским компаниям выход на мировой рынок, так как они в большинстве своем еще слишком малы, чтобы достойно конкурировать на этом рынке, и не могут пока вкладывать в развитие своего бизнеса и исследовательские разработки средства, сопоставимые с инвестициями западных фирм.

Таким образом, в Беларуси есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса - аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, позволяет предположить бурный его рост в стране уже в ближайшее время. [18]

Заключение.

Аутсорсинг — управленческий ход, построенный на принципе “оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других”. Иными словами, какая-то часть работ выносится вовне, ее выполнение поручается фирме, чьей специализацией является именно данный вид деятельности.

Одна из причин распространения аутсорсинга — усложнение бизнес-процессов, создающее неприемлемую для компании нагрузку. Передав же тягостные для себя обязанности сторонним специалистам, фирма может сосредоточиться на своем основном роде занятий. При этом есть все основания надеяться, что исполнение определенных функций подрядчиком будет более качественным и менее затратным, чем при их сохранении внутри компании.

При такой схеме сотрудничества очень важным становится вопрос об управлении и взаимодействии с аутсорсером (или “контрактором”, или с подрядчиком), то есть с тем, кто взял на себя внешнее исполнение. Аутсорсинг предполагает надежное и гарантированное выполнение функций. Поскольку над обеими сторонами нет накрывающей системы управления, над их взаимодействием нет контролера, только качество выполняемой услуги определяет, будет ли продолжаться сотрудничество. Если партнер начнет “сбоить”, компания-заказчик просто найдет другого исполнителя.

В целом рынок услуг, передаваемых на аутсорсинг, подразделяется на два сегмента:

Ø услуги по обработке информации;

Ø аутсорсинг бизнес-процессов.

В настоящее время более крупным сегментом является первый. Однако, по прогнозам аналитиков, сегмент аутсорсинга бизнес-процессов, включающий в себя и разнообразные административные задачи, будет расти почти втрое быстрее, чем сегмент услуг по обработке информации.

К числу преимуществ можно отнести:

Ø снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний осуществляет выполнение порученных ему заданий за меньшую плату вследствие специализации в узкой сфере и благодаря эффекту масштаба, достигаемого за счет выполнения однотипных операций для множества клиентов;

Ø повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, т.к. аутсорсер при решении сходных задач накапливает опыт;

Ø возможность привлечения сотрудников заказчика, ранее выполнявших делегированную аутсорсеру функцию, которые хорошо знают специфику своей компании;

Ø усиление концентрации внутрикорпоративного внимания на основных целях компании путем делегирования второстепенных функций аутсорсерам, что дает возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии технологий;

Ø возможность улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания клиентов сторонней специализированной компанией.

К числу недостатков можно отнести:

Ø возникновение риска утечки информации при передаче нескольких важных функций и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг;

Ø потеря контроля над собственными ресурсами, частичная оторванность руководства от деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения, вероятность снижения производительности собственных сотрудников, т.к. они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части функций персоналу сторонней компании и увольнениями, как измену;

Ø вероятность столкновения с необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в случае неожиданного отказа аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует.

В Беларуси аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили этот бизнес в отдельное направление. Но, тем не менее, тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в Беларуси схожа с мировой. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности, и начинает создаваться среда для его успешного внедрения.

Потенциальными клиентами аутсорсинговых фирм видятся малые предприятия, ограниченные в ресурсах, крупные компании и банки, которые имеют возможность проведения конкурса с целью отбора наиболее подходящих исполнителей, представительства зарубежных компаний и совместные предприятия, у которых есть опыт использования аутсорсинга, правда, в других условиях, а также государственные организации, заинтересованные в привлечении квалифицированных специалистов.

И все же широкому использованию аутсорсинга этими категориями до сих пор мешает целый ряд факторов. Так, в Беларуси пока нет аутсорсинговых компаний, уровень которых удовлетворял бы высоким запросам таких клиентов, как зарубежные компании и банки, а переходу на аутсорсинг в государственных учреждениях зачастую мешает инертность мышления их руководства. Использование аутсорсинга информационных технологий крупными российскими компаниями и банками затруднено вследствие наличия у них собственного штата специалистов по автоматизации и из-за сложности перехода к новому для них типу управления информационными технологиями, поэтому безболезненно IT-аутсорсинг может быть осуществлен только во вновь создаваемых банками филиалах.

Кроме того, наши компании, как, впрочем, и зарубежные, опасаются доверять информацию посторонним, боятся потерять контроль над ситуацией. Однако в Беларуси такое недоверие к аутсорсингу усугубляется неразвитостью рынка и непроработанностью законодательной базы. Мало того, что на рынке существует лишь небольшое количество компаний, занимающихся аутсорсингом, еще меньше имеется компаний с устойчивой хорошей репутацией. Компаниям сложно найти партнеров, в которых можно быть уверенными, а несовершенство законов не всегда гарантирует выполнение условий соглашения, причем уклонению от их выполнения также способствует и низкая степень добросовестности соблюдения договорных обязательств в Беларуси. В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер.

Из-за недостаточно широкого рыночного предложения внешних исполнителей компаниям, прибегающим к аутсорсингу, иногда приходится обращаться к потенциальным или фактическим конкурентам, а при передаче слишком многих важных функций стороннему агенту может появиться новый конкурент, хорошо знакомый с данным сектором бизнеса.

Список использованных источников:

1. «Culture, community and networks: the hidden cost of outsourcing» // Hendry J /European Management Journal. 1995. Vol. 13 (2). P. 193 - 200

2. «IT Outsourcing: maximize flexibility and control» // Lacity M. C., Willcocks L. P., Feeny D. E /Harvard business review. Vol. 73 (3). P. 84 - 93

3. «Outsourcing Journal»/ 2005-03-11

4. «Outsourcing to outmaneuvers: outsourcing re-defines competitive strategy and structure» // Baden-Fuller C., Targett D., Hunt B. / European Management Journal. 2000. Vol. 18 (3). P. 285 - 295

5. «Strategic outsourcing» // Quinn J. B., Hilmer F. G / Sloan management review. 2002. Vol. 35 (4). P. 43 - 55

6. «Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний»/ Календжян С.О., 2003 г., 270 стр.

7. «Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ»/ Дж. Брайан Хейвуд, «Вильямс» 2003 г. — 211 стр.

8. «Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций» Учеб. пособие под ред. проф. Б.А. Аникина. — М: ИНФРА-М, 2003. — 187 с.

9. «Бизнес-перспективы информационных технологий: как заказчик определяет контуры технологического роста: Перевод с английского»/ Мошелла Д., "Альпина" 2004 г. — 252 стр.

10. «Информационные технологии для менеджеров»/ В.А. Грабауров – М.: Финансы и статистика, 2001— 345 стр.

11. «ИТ аутсорсинг: Практическое руководство: Перевод с английского.»/ Аалдерс Р., "Альпина" 2004 г. — 297с.

12. «Вопросы экономики» -2004.-№2, №7 С.4-35

13. «Консалтинг и аутсорсинг»/ Владислав Пономарев, М. 2003 г — 189 стр.

14. «Международная конкуренция»/ Портер, М. - М.: Международные отношения, 1998 — 436 стр.

15. «Международные экономические отношения» Учебник/ А.И.Евдокимов и др. – М.: ТК Велби, 2003. – 552 с.

16. «Мировая экономика» Учеб. пос. / Гурко С.П. и др. – Минск: БГЭУ, 2003. 240с.

17. «Мировая экономика»/ Черников Г.П., Черникова Д.А.,

«Дрофа» 2003 г. — 560 стр.

18. «Национальная экономическая газета» (http://www.neg.by/)

19. «Страховой клуб», №4 (6) / апрель, 2004 (Украина)

20. «Успешный IT-аутсорсинг»/ Спарроу Э., «Кудиц-образ» 2004 г, 288 стр.

21. http://www.outsourcing.com/ (Официальный сайт международного института аутсорсинга)

22. http://www.outsourcing-mgmt.com/ (Материалы по организации аутсорсинга)

23. (Всемирная Торговая Организация)

24. (Информационный портал по вопросам мировой экономики)

25. Еженедельник «Computerworld»/ 17-18, 2004 год

26. Журнал "Справочник экономиста" (июнь2004)

27. Журнал "Управление компанией" / 21.09.2003 (http://www.rcb.ru)

28. Журнал «CIO» (http://www.cio-world.ru)/ № 11, 2004

29. Журнал «PCWEEK»/ №25, 2003 г.

30. Издание "Корпоративный менеджмент" (июнь 2003 г.)

Страницы: 1, 2

Рефераты

Аутсорсинг и перспективы его развития в Республике Беларусь

3. Белорусский рынок аутсорсинга и перспективы его разви­тия.

3. Белорусский рынок аутсорсинга и перспективы его развития.