Идеальный автосервис никогда не берётся за работы, которые выполнять не умеет. Поэтому, идеальный автосервис, который чинит «Мерседесы», в ответ на вопрос «а можете ли вы поменять ремень ГРМ на «Субару»? ответит «Нет, не можем». Здесь, справедливости ради, надо заметить, что официальные дилеры именно так и поступают.

Идеальный автосервис никогда не пойдёт на поводу у «халявщика». В ответ на его стенания «у меня тут всё сломалось, но денег нет совсем и непонятно, когда будут, и будут ли ваще, ну вы тут эта... проволокой подвяжите, а вот это изолентой обмотайте, а это на клей посадите, и я поеду как-нибудь», в идеальном автосервисе скажут «извините, но мы ТАК работать не умеем.» Ибо если пойти на поводу у «халявщика», то потом он вернётся. И страшен будет гнев его, и окажется, что «изолента была плохая, и проволока какая-то непрочная, и всё обратно отвалилось и клей отклеился, в чём автосервис категорически виноват» и т.д.

Естественно, что в идеальном автосервисе дают гарантию на свои работы, причём не «2 квартала, или 15 минут», а нормальную. Если на новую АКПП даётся гарантия 1 год или 50 000 км. пробега, то на отремонтированную АКПП гарантия должна быть такой же. В противном случае мы не берёмся ремонтировать АКПП. Ремонт по гарантии не может обуславливаться желанием левой задней ноги «инженера по гарантии». Если нет очевидных свидетельств того, что случай не гарантийный, то всё переделывается сразу, без очереди и без долгого нытья о том, что «а это ещё надо разобраться, отчего оно сломалось, вдруг вы ездили как-то неправильно?»

Возникает вопрос – а возможен ли вообще такой автосервис?

3.2. Правовая среда бизнеса

Создание собственного дела в России осуществляется в соответствии с действующим гражданским законодательством, федеральными законами об отдельных организационно-правовых формах компаний и различными нормативными актами, регулирующими весь процесс образования и функционирования частных фирм.

Для предпринимателя наиболее важны следующие виды законодательства:

· гражданское законодательство, регулирующее отношения между физическими и юридическими лицами;

· налоговое законодательство, устанавливающее обязательства лиц по отчислению в бюджет;

· кодекс административных правонарушений, регулирующий отношения между физическими лицами и государством, но не требующий судебных разбирательств;

· трудовое законодательство, регулирующее отношения между работником и работодателем;

· законодательство о защите прав потребителя;

· уголовное законодательство, регулирующее отношения между государством и физическими лицами.

Преимущества и недостатки организации собственного дела

Преимущества

Недостатки

· Свобода и независимость в принятии решений

· Высокий доход

· Возможность принятия решений и осуществление контроля

· Реализация творческих способностей

· Создание новых рабочих мест

· Большой риск

· Неустойчивый доход

· Высокая загруженность предпринимателя и напряжение

· Необходимость привлекать собственные сбережения

· Необходимость работать 6-7 дней в неделю по 10-15 часов

· Меньше времени уделяется семье и друзьям

Возможные организационно-правовые формы:

· Частный предприниматель

· Производственный кооператив

· Унитарное предприятие

· Полное товарищество

· Товарищество на вере

· Общество с ограниченной ответственностью

· Общество с дополнительной ответственностью

Начало строительству и развитию проекта предприятия автосервиса по оказанию услуг ремонта и техобслуживанию автомобилей послужило желание с минимальными рисками (пусть дольше и с меньшей прибыльностью) создать/построить среднее по размерам ( 500 кв. м.) предприятие автосервиса. Перед нашим предприятием стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития. В основе ее решения лежит работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. По этому следует найти ответ на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Для этого необходимо не только провести анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

3.3. Исходные данные о наличии ресурсов: на июнь 2002 года

1 Наличие свободных денежных средств 100 000$

2 Неудовлетворенность общим уровнем качества или ценой обслуживания.

3 Наличием опыта по строительству, оформлению и развитию бизнесов в сфере услуг.

4 Сложившаяся возможность приобрести помещение и начать его реконструкцию.

5 В связи с достаточно быстрыми изменениями в земельно-правовых отношениях срок окупаемости вложений, в нашем варианте, должен составлять 1.5 года.

На практике на полное оформление Исходно Разрешительной Документации в среднем уходит 1.5 года, причем мы сразу начинаем работать, параллельно получая необходимые документы. Оговоримся сразу в нашем случае это возможно, хотя и рискованно, вследствие налаженных личных контактов и небольшим изначальным масштабом бизнеса. В течение этого срока наше предприятие будет стараться, насколько возможно, не «светить» внешним обликом, наработать постоянных клиентов и осуществить возврат вложенных средств.

Предполагается, что в последующем будут проведены:

· реконструкция фасадной части

· уточнение видения будущего положения компании для разработки детального плана и программы проведения изменений в управлении и действия для достижения поставленных задач.

· определение направления дальнейшего развития.

Мы подразумеваем проведение единой политики предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего, перед предприятием стоит не одна стратегическая цель, а несколько общих целей, которые устанавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия. Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

· выдающаяся компетентность;

· адекватные финансовые ресурсы;

· высокая квалификация;

· хорошая репутация у покупателей;

· известный лидер рынка;

· возможность получения экономии от роста объема производства;

· защищенность от сильного конкурентного давления;

· подходящая технология;

· преимущества в области издержек;

· преимущества в области конкуренции;

· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

· проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

· нет ясных стратегических направлений;

· ухудшающаяся конкурентная позиция;

· устаревшее оборудование;

· более низкая прибыльность потому, что...;

· недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам;

· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

· сложности с внутренними производственными проблемами;

· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

· отставание в области исследований и разработок;

· очень узкий производственный ассортимент;

· слабое представление о рынке;

· слабое представление о конкурентах;

· низкие маркетинговые способности;

· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

· добавление сопутствующих продуктов;

· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

· вертикальная или горизонтальная интеграция;

· ускорение роста рынка.

Угрозы:

· возможность появление новых конкурентов;

· рост продаж замещающего продукта;

· замедление роста рынка;

· неблагоприятная политика правительства;

· возрастающее конкурентное давление;

· затухание делового цикла;

· возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

· изменение потребностей и вкуса покупателей;

· неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

В дальнейшем мы будем дополнять каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой мы находится.

3.4. SWOT – анализ

Внутренние факторы Внешние факторы

Сильные внутренние достоинства

фирмы в области маркетинга,

финансов, услуг и персонала

Перспективные рыночные потребности удовлетворение которых может принести дополнительную прибыль

Сильные

Стороны

Опыт успешной работы в других бизнесах.

Высокая квалификация всего персонала.

База идей

Наличие собственных средств, достаточных для реализации проекта.

Сформированный коллектив.

Низкие коммунальные платежи, отсутствие арендной платы.

Развитие новых видов услуг.

Наличие взаимопонимания со стороны исполнительной власти.

Потенциальный рост числа клиентов.

Потребность клиентов в оказании полного комплекса услуг

Возможность интеграции с предприятиями в этой сфере услуг.

Внутренние недостатки фирмы в различных областях управления

Неблагоприятные внешние факторы, их влияние без принятий защитных мер может принести убытки

Слабые

стороны

Смена (неопределенность) стиля руководства.

Недостаточная заинтересованность рабочих в повышении интенсивности и качества предоставляемых услуг.

Недостаточный опыт работы в этой сфере деятельности.

Периодические изменения в законодательстве.

Прилегающая территория привлекательна для крупного инвестора.

Нахождение рядом предприятия работающего в сходном бизнесе,

и возможная у него смена собственника.

В данный момент временная аренда земли.

Потребность в инженерных коммуникациях

Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа. То есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:

3.5. Формирование портфеля альтернативных стратегий

1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы: альянсы, разработка социальных программ

2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.

4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.

Если стратегическое управление предприятием представить в виде общей системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде схемы, изображенной на рисунке 2.:

Рис.2. Формирование портфеля альтернативных стратегий

Как видно из этого рисунка, процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

1) формирование альтернатив использования возможностей;

2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. В разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

1. Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограниченно. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

2. Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

3. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

4. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который целесообразно представлять в виде табл. 1, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

Таблица 1.

Портфель альтернативных стратегий

Стратегии

Цели

1. Стратегия использования возможностей

Альтернативная стратегия 1.1.
Альтернативная стратегия 1.2.
Альтернативная стратегия 1.3.

Использование возможностей внешней среды

2. Стратегия устранения угроз

Альтернативная стратегия 2.1.
Альтернативная стратегия 2.2.
Альтернативная стратегия 2.3.

Предотвращение угроз внешней среды

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон

Альтернативная стратегия 3.1.
Альтернативная стратегия 3.2.
Альтернативная стратегия 3.3.

Сохранение, укрепление и использование сильных сторон предприятия

4. Стратегия ликвидации слабых сторон

Альтернативная стратегия 3.1.
Альтернативная стратегия 3.2.
Альтернативная стратегия 3.3.

Ликвидация слабых сторон предприятия

Насколько полно и качественно проведена эта работа, зависит качество окончательного решения руководства по выбору генеральной стратегии. Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

В качестве составляющих измерения роста бизнеса могут применяться следующие критерии:

· Прибыль

· Чистая стоимость бизнеса

· Оборот

· Число занятых работников

· «Добавленная стоимость»

· Производительность

3.6. Оценка ключевых областей проекта развития предприятия

Цели и задачи

Рынки

Потребность в ресурсах

Финансовые оценки и прогнозы

Стабильный рост

Увеличение клиентов

Снижение зависимости от внешних факторов

Благотворительность

Район

Москва и

Московская область

Москва

Муниципальный район

Финансы,

Персонал

Земля

Персонал

Финансы, компетенции

Финансы

Прирост капитализации предприятия 20%

в год.

Благоприятный прогноз

Прирост 30% каждый год

Переход на более высокие расценки

Конструктивный оптимизм.

Возможно при владении другими

Помещениями

Пока рассматриваем

формы оказания единичной помощи.

Рост объемов.

Сейчас компания находится на этапе направленного роста, при котором реализация стратегии определяется непосредственно руководящими лидерами. Четко определены роли и должностные обязанности, система учета. Отношения с коллективом становятся более формальными. Набор специалистов переходит от приглашения по «знакомству» к оценочному принципу на основе профессиональных и моральных качеств. Также применяются методы направленные на развитие инновационных поступков каждого члена коллектива.

Разработка инвестиционного проекта позволит руководству компании последовательно осуществлять активные действия относительно внешнего мира. При этом важным является приобщение работников к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведение реорганизации в большей степени, чем насильственные методы воздействия .

3.7. Теория принятия решений, выбор начальной маркетинговой стратегии

Стратегия - представляет собой набор ключевых решений относительно соответствия имеющихся ресурсов предоставленным возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации и в соответствии с ее видением и миссией.

Наше предприятие расположено в спальном районе и работает в режиме недостатка ресурсов, исходя из этого начальную стратегию мы выбрали, как стратегию близости к клиенту:

По характеру услуг:

Цена услуг – стандартная

Качество – стандартное (1% брака)

Время/удобство оказания услуг – минимальное или удобное\согласованное с клиентом

Ассортимент – максимальный, комплексное обслуживание

По взаимоотношению с клиентами:

Сервис/квалификация персонала – максимально возможное СRM

Имидж:

Нам доверяют

Направление инвестиций

Необходимые требования

Сложности и трудности

Обслуживание и взаимодействие с клиентом

1 Мероприятия по приобретению, удержанию и удовлетворению клиентов

2 Дополнительный сервис

3 Постоянный мониторинг удовлетворенности клиента

Обеспечить полное и своевременное решение проблемы потребителя

Наше отношение к клиенту складывается не только из знаний и умений, но и из внутренних установок людей, работающих с клиентом

В своей работе мы придерживаемся следующих принципов:

ü если у нас есть нужный персонал (развитие персонала и инновации)

ü делающий правильные вещи (внутренние процессы )

ü тогда клиент будет удовлетворен (клиент)

ü и мы сохраним и разовьем бизнес (финансы и бизнес).

3.8. Выбор Организационной Структуры Управления

При планировании своей деятельности мы отказывается от «верной дороги», предполагающей наличие какого-то наилучшего для любых условий решения, в пользу концепции «все зависит от...», более известной под названием «ситуационной теории». В соответствии с ней структура должна отражать условия деятельности организации — длительность ее существования, размеры, степень сложности и динамику окружающей среды и т. д. Мы соглашаемся, что наиболее правильным подходом к дизайну организационных структуры является «третий путь», основывающийся на принципе «собираем все вместе» конфигурационный подход. Нормы управляемости, типы формализации и децентрализации, системы планирования и матричные структуры, из которых «складывается» организация, не могут выбираться по отдельности, подобно тому, как домохозяйка покупает на рынке морковку, свеклу, петрушку и другие овощи. Эти и другие элементы организационного дизайна должны конфигурироваться на логической основе в скрепленные внутренним единством группы.
Основа любой организации — операторы, на плечи которых ложится основная деятельность по предоставлению услуг, они образуют операционное ядро организации. Специально выделенный менеджер занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число таких менеджеров возрастает — причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса. По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников, которых мы называем аналитиками. Они также выполняют административные обязанности — планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников — хотя и несколько иного рода. Обычно такого рода деятельность называют «штатной». Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг — от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юридических консультаций и связей с общественностью. Такого рода организационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом. И наконец, каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну, составную часть, которую можно назвать идеологической (под этим понимается, прежде всего, сильная «культура»). Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают «плоть» на «скелет» структуры.

Рис. 3. Шесть базовых частей организации

     Итак, мы перечислили шесть базовых частей всякой организации (см. рис. 3). Мы имеем стратегический апекс, соединенный расширяющейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены при посредстве единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро. Идеология изображена в виде ореола, гало, окружающего систему в целом.

     Все эти сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возможность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некоторых случаях — добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коалицию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между собой по поводу распределения власти в организации, борются за расширение своих полномочий.

     Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на организацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, поставщики, клиенты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы — правительственные организации, группы с особыми интересами и т. д. Все вместе они образуют внешнюю коалицию.

Инноваторская организация

Рисунок 4.

Мы считаем, что наш успех должен во многом определяется эффективностью инновационной деятельности порой в весьма сложных условиях. Бюрократические структуры не отличаются гибкостью, а для предпринимательских характерна жесткая централизация и чтo нам требуется «проектная структура», способная собрать опытных специалистов в различных областях в единую креативную команду. Решению данной .задачи наиболее адекватна конфигурация — инноваторская организация, или «адхократия» (от. лат. ad hoc - для частного случая), в которой тон задают сотрудничающие друг с другом эксперты.

     Адхократия есть органическая структура, в которой координация осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и высокоспециализированными экспертами. Причем структура подталкивает их в сторону широкого использования различных способов связи. Обычно эксперты в целях экономии рабочего пространства объединяются в функциональные единицы, разбитые на небольшие, сгруппированные на рыночной основе проектные команды, которым делегируются необходимые для осуществления их деятельности полномочия по принятию решений. Таким образом, структуры избирательно децентрализуются в вертикальном и горизонтальном измерениях, а значит, власть в организации распределяется неравномерно, в соответствии с опытом и потребностями каждой команды.

     Из приведенного выше рисунка видна структура, инноваторской организации. Поскольку распределение власти основывается на опыте работников, изменяется положение линейных менеджеров. А распределение власти по всей структуре приводит к «размыванию» границ между стратегическим апексом и остальной структурой.

     Адхократические организации распространены в динамичной сложной среде, поскольку именно в таких обстоятельствах возникает потребность в изощренных инновациях, что, в свою очередь, предполагает совместные усилия экспертов из различных областей. Исключительно сложные производственные системы предъявляют высокие требования к квалификации и властным полномочиям вспомогательного персонала, который разрабатывает и обслуживает технические системы операционного ядра. (Пунктирными линиями на рисунке обозначена линия разделения операционного ядра и адхократической административной структуры.) В этом случае проекты по использованию новых операционных возможностей исходят от администрации.

В адхократической структуре другого типа проекты создаются по непосредственному заказу клиентов, когда в проектировании принимают участие и операторы. В этом случае операционное ядро в определенной мере проникает в административные структуры (данное обстоятельство отражено пунктирной линией). Адхократические структуры второго типа, как правило, «моложе», поскольку в отсутствие стандартной продукции и услуг многие из них терпят неудачу, а другие компенсируют свою уязвимость через стандартизацию некоторых продуктов или услуг, эволюционируя в сторону бюрократии

Важнейший параметр адхократии — компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д. Отсюда следует, что Организационная Структура Управления (далее-ОСУ) адхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т.п.

Начальная адхократическая координационная модель:

Совет директоров

Исполнительный

директор

Офис-менеджер

Бухгалтер

Дворник

Страницы: 1, 2, 3, 4