Задать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выбора оптимальных решений.

Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели выяснить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Решительность – черта, которая высоко ценится в современном мире управления. Готовность и способность принимать на себя ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Опасность поощрения решительности состоит в том, что она может вскоре подменить принятие решений. Принятие решений ради демонстрации решительности может стать самоцелью. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарные решения становятся общепризнанными и эталоном эффективности управляющего.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях.

Существуют ситуации, в которых управляющий, рассматривая цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Альтернативы в бинарном решении взаимно исключают друг друга, что создает трудности в применении стандартных методов принятия решения. Необходимо начать с ясной и насколько возможно простой формулировки цели решения, убедится в том, что она действительно бинарная, а не просто неверно сформулированная.

Практически невозможно определить тип решения, не представляя, как возникла данная ситуация, требующая принятия решения. Выше рассмотрены четыре причины, из-за которых можно оказаться в бинарной ситуации. Если имеет место любая из трех причин, то необходимо еще раз оценить обоснованность бинарной постановки задачи, путем пересмотра цели решения.

Поскольку наличие ситуации бинарного решения устанавливается посредством формулировки цели решения, то при желании изменить тип решения надо изменить эту формулировку. Например, если решение формулируется как «ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?», то возможности выбора останутся весьма ограниченными. Остается только два варианта решения: ехать или не ехать. Но если проанализировать эту формулировку с помощью вопросов из раздела о стандартном процессе принятия решений, то число альтернатив увеличится, и в результате принятое решение будет более обоснованное. Вот эти вопросы:

ü Почему данное решение необходимо?

ü Почему вы хотите пройти курс обучения?

ü Какие проблемы это поможет решить?

ü Какие навыки вы приобретете?

Эти вопросы обуславливают целесообразность рассмотрения причинно-следственных связей между данным решением и необходимостью в решении вообще.

Вместо вопроса: «Ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?», поставим следующий: «каким путем мне лучше приобрести необходимые навыки, чтобы повысить квалификацию?».

Идея поехать на курсы в Чикаго остается приемлемой в более широком наборе альтернатив таких как: повышение квалификации на рабочем месте, посещение других курсов, овладение смежными профессиями, обучение в университете и т. д. В результате становится легче принять решение, а для сравнительной оценки альтернатив можно воспользоваться стандартными методами выбора.

Когда изменить бинарную форму решения невозможно и остается надеяться, что это действительно обоснованная ситуация, применяют шаги стандартного процесса принятия решения, но следовать им нужно с осторожностью. Ключевым здесь является этап выработки критериев, так как на их основе принимается решение и необходимо исключить всякую возможность влияния субъективных предпочтений. Многие управляющие рекомендуют включать в список критерии, характеризующие как позитивные, так и негативные черты обеих альтернатив. На практике они представляют собой как «за» и «против» каждого из курсов действий. Применяя эти критерии можно получить объективную картину ситуации. Однако принять решение, основываясь только на этих «за» и «против», трудно - они не обязательно исключат друг друга. Для облегчения задачи принимающему решение нужно преобразовать эти критерии.

Бинарные решения отличаются от других типов решений тем, что они накладывают жесткие ограничения на ситуацию принятия решения. Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может способствовать не объективности, а искажению данных. В любом случае руководитель или коллегиальный орган должен стремиться изменить тип решения с бинарного на стандартный. Если бинарная постановка действительно необходима, то выбор можно делать посредством шагов:

1. Постановка цели решения.

2. Выявление потенциальных результатов.

3. Установление критериев решения

4. Разделение критериев и сравнение альтернатив «да» и «нет».

5. Выявление и оценка риска.

(см. Таблица 3.7)

Таблица 3.7. Процесс принятия бинарного решения.
Шаг 1. Постановка цели решения
Шаг 2. Выявление потенциальных результатов	Шаг 3. Установление критериев решения		Шаг 4 и 5. Разделение критериев и сравнение альтернатив «Да» и «Нет»
Альтернатива «Да» (потенциальные позитивные и негативные результаты)			Ограничения		Альтернатива «Да»		Да/Нет		Альтернатива «Нет»		Да/Нет

Альтернатива «Нет» (потенциальные позитивные и негативные результаты)			Желательные характеристики	Оценка, баллы	Желательные характеристики		Баллы, взвешенные баллы		Желательные характеристики		Баллы, взвешенные баллы
					Итого:				Итого:
Шаг 6 и7. Выявление и оценка риска
Альтернатива «Да» Если: Тогда: Если: Тогда:	Вероятность	Серьезность				Альтернатива «Нет» Если: Тогда: Если: Тогда:		Вероятность		Серьезность

3.3.3 Процесс принятия многовариантного решения.

Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий задаёт набор критериев, и затем сравнивает в соответствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой. Но если 300 альтернатив.

Первые два шага в принятии решения такого типа соответствуют стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Эта процедура особенно полезна тогда, когда управляющий не хочет исключать альтернативы, соответствующие ограничениям.

Модификация процедуры, необходимая для обсуждаемого типа решения вводится как раз на стадии установления критериев. Очевидно, что в этом случае невозможно использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения, - трудности сравнения 50 и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативы оценивать саму по себе.

Таблица 3.8. Процесс принятия многовариантного решения.
Шаг 1. Постановка цели решения
Шаг 2. Установление критериев решения	Шаг 3. Разделение критериев		Шаг 4 и 5. Выработка и сравнение альтернатив
	Ограничения		Альтернатива		Ограничения		Да/Нет
	Желательные характеристики	Оценка, баллы	Желательные характеристики				Баллы, взвешенные баллы
	Итоговая оценка Идеальный балл (итоговая оценка, умноженная на 10) Минимальный балл		Баллы альтернативы Минимальный балл
Шаг 6 и 7. Выявление и оценка риска
Альтернатива Если: Тогда: Если: Тогда:				Вероятность		Серьёзность

При принятии многовариантного решения, используется тот же метод оценки альтернатив по желательным характеристикам, что и в случае принятия стандартного решения. Наиболее важная характеристика получает наивысшую оценку (например. 10), а остальные критерии ранжируются относительно неё.

Сложность принятия многовариантного решения проявляется в первую очередь при использовании желательных критериев. В стандартной процедуре желательные характеристики используются для определения относительной ценности альтернатив. Но это неосуществимо в ситуации, когда альтернативы чередуются одна за другой, а их список очень велик. Чтобы преодолеть эту трудность, нужно использовать желательные критерии не в виде относительных, а в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально и сопоставлять её не с другими альтернативами, а с неким идеальным образцом. Для этого суммируем оценки по всем критериям.

3.3.4 Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев.

Инновационным называется решение, предусматривающее некоторое нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.

В случае принятия таких решений управляющие сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального на творческое мышление.

Трудность выработки эффективной альтернативы сопряжена с необходимостью скомпонования какого-то рационального процесса, переключения на процесс творческий, инновационный, а затем возвращение к рациональному процессу. Именно такое переключение и составляет особую сложность. Да и сами творческие процессы должны быть как-то структурированы, только тогда от них будет польза.

Сравнение рационального и творческого процессов позволяет выявить между ними сходства и различия ( см. Таблица 3.9).

Таблица 3.9 Сравнение рационального и творческого процессов.

Рациональный процесс

Творческий, инновационный процесс

Исходный пункт

Проблема, требующая решения, или ситуация, требующая устранения

Постановка проблемы

Обычно очень конкретный процесс

Может носить более общий характер

Процесс

Требует подготовленных работников

Основной подход - логический

Требует подготовленных работников.

Примеряется много различных методов: синтез, «мозговая атака», морфологический и т.д.

Вспомогательные средства

Большое значение имеет наглядность, благодаря использованию графиков, слайдов

Большое значение имеет наглядность

Результаты

Вырабатывается обычно один «наилучший» вариант или решение

Вырабатывается несколько допустимых решений или ни одного

Состав группы выработки вариантов решения

Членство должно носить целевой характер

Члены группы не обязательно должны знать проблему или иметь к ней отношение

Возможности

Зависят от надёжности данных

Зависят от воображения и творческих способностей членов группы

Эффективность процесса тем выше. Чем шире спектр идей, среди которых производится выбор.

Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска предписывает определённую последовательность действий по направлению к некоторому поддающемуся проверке результату. Он отнюдь не является неупорядоченным подходом, при котором ставка делается на внезапное «озарение».

В управленческой деятельности термин «творчество» часто неправильно истолковывается и применяется. В общепринятом смысле это понятие означает, оригинальные открытия наподобие тех, что были сделаны Беллом, Эдисоном и другими творческими гениями. На практике же чистые исследования в абсолютно новых направлениях ведутся очень редко. Большинство открытий – это обычное расширение разнообразия уже известного. Основная часть творческих усилий направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и методов.

Руководители чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством некоторого инновационного процесса, чем необузданного творческого полёта.

Общие принципы организации инновационной деятельности.

Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе.

Необходимо создать такой климат, который допускал бы отклонения от общепринятого, «необоснованные» идеи и другие формы работы в коллективе. Если не ввести правила, поощряющие свободу действий ( в определённых пределах), то инновационная деятельность не получит развития. Это самый важный принцип.

Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.

Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения.

Поскольку большинство приемлемых вариантов решений обычно получается в ходе выбора наилучшего решения из нескольких конкурирующих между собой, было бы нереалистично ожидать, что какая-то альтернатива покажется идеальной с первого взгляда. Но не следует отбрасывать сразу же альтернативы, которые не выглядят идеальными. Такое отбрасывание произойдёт позже с помощью более систематического анализа при сравнении альтернатив.

Принцип 4. Привлекайте других людей

Использование идей других людей или реагирование на них поможет выработать новаторские и, следует надеяться, более практичные решения, чем это в состоянии сделать отдельный человек.

При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации критериев (МОК). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея МОК состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, т.е. критериев.

На втором шаге берётся по очереди каждый критерий и конструируется идеальное решение по отношению к этому единственному фактору. Вопрос, которым в данный момент руководствуются, следующий: «Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию!» Именно на этой стадии требуются новаторские идеи.

Третий шаг. Комбинирование идей в окончательную альтернативу. Необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. Ввиду того, что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне возможно допустить, что их характеристики будут взаимоисключающими. После этого каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и производится проверка на предмет наличия потенциальных противоречий. На этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг – сравнение каждой из частных оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки.

Конечный результат всей работы – это такая комбинация идей, которая является эффективной новаторской «синергетической» альтернативой (т.е. комбинация идей), совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых по отдельности.[11].

4 Модели и методы принятия решений.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

4.1 Методы моделирования .

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

a) Постановка задачи;

b) Определение критерия эффективности анализируемой операции;

c) Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

d) Построение математической модели изучаемого объекта (операции);

e) Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

f) Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

g) Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Наиболее распространённые типы моделей: модели теории игр; модели теории очередей или оптимального обслуживания; модели управления запасами; модели линейного программирования.

4.1.1 Модели теории игр.

Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия.

К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовый случай противодействия – конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов – существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учётом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

4.1.2 Модели теории очередей или оптимального обслуживания.

Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определённом уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей – в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.

4.1.3 Модели управления запасами.

Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определённые запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка – денежной наличности, для больницы – лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надёжность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такое решение, при котором уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

4.1.4 Модели линейного программирования.

Их применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учётом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов – модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени – модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции – модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

4.2 Методы экспертных оценок.

При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

1) постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

2) разработка процедуры проведения экспертизы;

3) отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

4) проведение опроса экспертов и получение их оценок;

5) обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приёмов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений. [с.198-203,8].

4.3 Модели принятия решений в организации.

В зависимости от того, как процесс принятия решений воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 4 метода принятия решений.

Уровень принятия решения

Организационный

Личностно ограниченная рациональность (Удовлетворенность индивида)

Рациональная модель (организационная максимизация)

Политическая модель (Индивидуальная максимизация)

Организационно ограниченная рациональность (удовлетворенность организации)

Индивидуальный

«Я»

«МЫ»

Восприятие и интерпретация

Рисунок 4.1 Модели принятия решений в организации

4.3.1 Рациональная модель

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.

4.3.2 Модель ограниченной рациональности.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.

Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

4.3.3 Политическая модель.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.[306,6]

Практическое задание

Ситуация 1

Программа «Медэкс»

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.

Раз в месяц управление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседание собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачёв – маркетинг; Екатерина Семина – операции; Алексей Хитин – развитие систем; Дмитрий Боровской – финансовый учёт; Ахмет Багиров – системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контакты по обслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания – это контакты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющуюся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчётам, лучше было бы продавать каждый год обновлённую версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию…или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?

Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

Петренко: Так что ты предлагаешь?

Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов…может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?

Толкачев: Я не знаю.

Боровской: Мне кажется, около 80%

Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ.

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связана с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил своё решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

Семина: Это не помогло, и от нас ушёл Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперёк».

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам ни попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.

Петренко: Ахмет, мы ещё ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идей в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию?

Багиров: Мне особо нечего сказать – это же проблема маркетинга. Мне так кажется…как продавать контракт?

Семина: Я думаю нам нужно иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов.

Боровской: Что конкретно мы должны знать?

Петренко: Нам необходимо знать предлагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдётся с точки зрения их осуществления.

Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в одиннадцать часов.

Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдёт? Увеличила же «ТСМ» свою цену на 35% в год.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

Толкачёв: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.

Внимательно прочитав условие задачи можно сделать вывод – решение «просто поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет?» принималось в спешке, без достаточного анализа ситуации. Проблема снижения доходов от контрактов по обслуживанию программ не была изучена должным образом. Отсутствуют точные данные о действительном положении вещей и прогноз на изменение ситуации в ближайшее время. Было предложено незначительное количество альтернатив решения проблемы, а те, которые обсуждались, базируются только на опыте конкурентов. Рассмотрение же последствий решения и его комплексный анализ, вовсе, были пропущены. В этом случае становятся актуальными слова Семиной: «Я думаю нам нужно иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов». В данном случае, когда на карту поставлено финансовое положение компании, было бы лучше отложить принятие решения, чем сделать его скоропалительным и необдуманным.

Ситуация 2

Питер Бейкер был назначен начальником отделения, производящего детали для сборки автомобильных двигателей, коробок передач и трансмиссий, несколько недель назад. В этой крупной автомобилестроительной компании осуществлялся переход к системе поставок «точно вовремя». Питер был переведен сюда в результате того, что ему удалось достичь лучших показателей во время этой реорганизации, когда он возглавлял цех, комплектующий электрооборудование, тогда как у предыдущего руководителя цеха дела шли плохо, и, учитывая прошлые заслуги, его перевели в вице-президенты компании по технологии металлообработки.

По дороге на работу в служебном автомобиле Питера раздался телефонный звонок. Его секретарь, приходящий раньше на 15 минут сообщила, что в помещениях и цехах нет электроэнергии, работает только аварийное освещение. Питер попросил ее выяснить в ответственных службах все обстоятельства, а главное, – если энергия на сборочных участках.

Недалеко от въезда на территорию он увидел несколько пожарных машин, выезжающих из ворот. Дело принимало серьёзный оборот. Питер попросил водителя заехать сначала на подстанцию. Там он увидел, что несколько ангаров, в которых находились трансформаторные станции, выгорели дотла. Пожар был уже погашен, в свете прожекторов на участке копошились аварийные службы в ярких, светящихся оранжевых жилетах.

Войдя в свой кабинет, Питер узнал, что к несчастью сгорели как раз подстанции, питающие его отделение, и в придачу резервные блоки. Попросив 15 минут его не беспокоить, Питер стал размышлять. За прошедшие три недели он сумел понять суть неудач своего предшественника. Главная проблема была в преодолении авральной психологии работы, сложившейся годами. Все работники пытались его убедить, что работать без запасов точно по графику, в условиях их производства не возможно. Питер принял жесткие меры. И вот все это будут поставлено под сомнение. К тому же, руководством ему были поставлены достаточно жесткие ограничения сроков выведения отделения в режим ритмичной работы.

Что же предпринять в первую очередь?

Представьте себя на месте Питера Бейкера:

Как вы принимали бы решение(я)?

Как вы довели бы их до сведения подчиненных и руководства?

Рассмотрев предложенную ситуацию и поставив себя на место Питера Бейкера я предлагаю следующие решения:

I. Дать работникам оплачиваемый выходной на время восстановления последствий аварии.

II. Продолжить работу в том же направлении по осуществлению перехода к системе поставок «точно вовремя», мотивируя это тем, что аварии такого рода редки и не стоит строить производственный процесс с учетом аварийных ситуаций такого уровня.

Убытки компании будут возмещены сторонней организацией, по вне которой произошла авария, а уверенное продолжение начатого Питером преобразование, укрепит веру подчиненных в правильности выбранной стратегии производства и поможет скорейшему переходу к новой системе.

Ситуация 3

Людмила Петровна уже 20 лет возглавляла цех лакокрасочных покрытий на заводе, производящего металлоизделия. Вчера в цехе побывала комиссия по охране труда. Инспектор Минтруда, возглавляющий комиссию, вынес постановление немедленно остановить производство до устранения установленных комиссией привышений максимально допустимых величин содержания вредных для здоровья веществ в воздухе цеха. С большим трудом директору завода удалось уговорить комиссию не закрывать цех, а дать месячный срок по устранению недостатков.

Потом у нее состоялся нелицеприятный разговор с директором. Он твердо сказал, что на предпенсионный возраст освободит ее от должности, если в течение трех дней она не представит исчерпывающий план мероприятий по устранению всех недостатков. «Если цех будет остановлен, то в нынешних условиях это будет катастрофа для всего завода», – сказал он.

Людмила Петровна пригласила начальника отдела охраны труда и председателя профкома к себе на совещание. Начальник отдела охраны труда твердил одно: « Мы работаем как всегда, сколько комиссий не было, никто ни к чему не придирался. Кто знал, что они натащат всяческих приборов, никогда же такого не было. Ваш цех, вы и должны отвечать, а наше дело только инструктировать рабочих по технике безопасности». Людмила Петровна и сама была удивлена, раньше все заканчивалось обходом цехов и участков и хорошим ужином в директорской столовой. На этот раз новый инспектор от завтрака отказался, что сразу же насторожило Людмилу Петровну. К тому же, когда во время пересменки она собрала рабочих и стала отчитывать их за то, что они работают без респираторов, в грязной спецодежде, и пригрозила, что все нарушители будут лишены премии, женщины, составляющие большинство заволновались. Одна из них, недавно пришедшая в цех, заявила, что в таких условиях работать не возможно, все работницы больны профзаболеваниями и нужно подавать в суд на администрацию завода с требованием возмещения ущерба для здоровья.

Уже час, как рабочий день Людмилы Петровны закончился. Она вспомнила, что по календарю неблагоприятный для нее день. «Может, бросить все к черту и пойти досрочно на пенсию?» – подумала она.

«Ну, ничего, неужели я за три дня ничего не придумаю?» – с такой мыслью она взяла в руки карандаш и приготовилась искать решение.

Представьте себя на месте Людмилы Петровны:

Как вы принимали бы решение(я)?

Как вы довели бы их до сведения подчиненных и руководства?

Достоверная проверка рабочих мест с помощью приборов и поведение инспектора однозначно указывают на то, что в цехе действительно сложилась критическая ситуация, угрожающая здоровью рабочих. От Людмилы Петровны необходимо срочное принятие комплекса технических и организационных мер направленных на изменение существующего положения.

Из имеющихся в условии задачи данных очевидно, что работа начальника отдела охраны труда цеха не удовлетворительна и требует координального изменения отношения к производственным обязанностям. Учитывая большой практический опыт работы начальника отдела охраны труда, будет нецелесообразно смещать его с занимаемой должности. Необходимо назначить ему в подчинение, общественным инспектором по охране труда, энергичную женщину, выступавшую во время пересменки, у которой найдется достаточно сил и желания усовершенствовать подход ответственных лиц к системе охраны труда в данном цехе. На мой взгляд, это организационное решение в совокупности с системой технических мероприятий даст положительный результат.

Ситуация 4

Андрей Александрович только что вернулся от директора завода. Директор представил ему своего хорошего друга, который очень просил выручить его и принять срочный заказ на изготовление большой партии изделий. Цех, которым руководил Андрей Александрович, производил разнообразные пластмассовые отливки – корпуса для бытовых и промышленных приборов.

Хотя производственный план цеха на текущий месяц и квартал в целом был свёрстан с 90% загрузкой оборудования, включая 5% на профилактические работы, что превышало нормативную загрузку при односменной работе на 10%, он понимал, что просьбу директора желательно удовлетворить. Однако это означало необходимость выполнения заказа за счёт введения сверхурочной работы, сдвига отпусков некоторых рабочих, особенно, технологов и изготовителей пресс-форм. Заказ надо было выполнить в течение месяца, и если не переносить другие заказы, то по прикидке, загрузка оборудования составила бы 140%. Кроме того, в номенклатуре заказа было несколько позиций, встречавшихся впервые в его практике. Он пообещал дать ответ заказчику через день. Когда он сел за стол. Его взгляд упал на календарь, и он вспомнил, что через неделю должен был пойти в отпуск. «Неужели опять предстоит убеждать жену перенести поездку на море ещё на месяц?» - подумал он. «Нет, это невозможно» –решил он – Всё, что угодно, но только не семейный скандал. В прошлом году так и не пришлось из-за этой работы поехать отдыхать. Жена этого мне не простит. В конце концов, есть ведь и обязанности перед семьёй и детьми» – с этими мыслями он стал прикидывать, как найти компромисс.

Представьте себя на месте Андрея Александровича:

Как вы принимали бы решение(я)?

Как вы довели бы их до сведения подчиненных и руководства?

Представив себя на месте Андрея Александровича и проанализировав ситуацию, можно прийти к выводу, что количество мотиваций «против» значительно превышают желание выполнить просьбу начальника. Выполнение заказа крайне невыгодно для предприятия в целом. Необходимо порекомендовать директору отказать своему другу в просьбе (посоветовать разместить заказ на другом предприятии) аргументировав свое решение следующими пунктами:

1. Заказ разовый, а план разработан с учетом заказов постоянных клиентов. Перенос сроков выполнения плана подорвет их доверие.

2. В номенклатуре заказа существуют позиции, встречающиеся впервые и при более детальном рассмотрении может выяснится, что для их выполнения потребуется закупка нового оборудования и привлечение специалистов со стороны.

3. Перезагрузка оборудования, связанная с выполнением заказа, вызовет нарушение технических условий на его эксплуатацию и в дальнейшем приведет к преждевременному выходу из строя.

4. Введение двухсменной работы внесет дополнительные расходы на оплату труда.

5. Социальный фактор. Вынужденная сверхурочная работа и сдвиг графика отпусков вызовут рост недовольства среди рабочих.

Выводы.

Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;

2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;

3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.

4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том., что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:

1. Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;

2. Взвешивание различных вариантов решения;

3. Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;

4. Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;

5. Выбор решения из разных вариантов;

6. Принятие решений;

7. Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;

8. Контроль за его исполнением.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;

2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;

3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

4. Решения нельзя переносить;

5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;

6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;

7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;

8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

Литература.

1. Болт Г.Дж.
Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ. /Науч. ред. и авт. предисл. Ф.А. Крутиков. – М.: Экономика, 1991г.

2. «Вопросы управления», №2 1995г.

3. «Вопросы управления», №3 1994г.

4. «Вопросы управления», №5 1994г.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» /под ред. А.И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998г.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс»: 2-е изд. Учебник. – М.: «Фирма Гардарика», 1996г.

7. Гвишиани Д.М.
Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998г.

8. Карпов А.В.
Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 1998г.

9. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под. ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998г.

10. Мескон М.Х.; Альберт М.; Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998г.

11. Л. Планкетт Г. Хейл
Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. англ. – М.: Экономика 1984г.

12. Райан Б.
Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998г.

13. Современное управление. Энциклопедический справочник. Том 2. – М.: «Издат центр», 1997г.

14. Виханский О.С., Наумов А.И.
Практикум по курсу «Менеджмент» /под ред. А.И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998г.

Страницы: 1, 2, 3