Инвестиционная деятельность ЗАО «СИБПЛАЗ»

2 Глава. Инвестиционная деятельность ЗАО «СИБПЛАЗ» в период кризиса

2.1 Оценка инвестиционной деятельности компании в период кризиса

Резкий рост российской и мировой экономике с 2000 годов сменился еще большим спадом практически во всех странах. Для России это также стало сильным потрясением, но, несмотря на более серьезный характер кризиса по сравнению с предыдущим, произошедшим в 1997-1999 гг., ситуация для промышленности более благоприятная. За «тучные» годы передовые предприятия успели обновить свои мощности, даже если не на 100%, то, по крайней мере, на половину. Это позволило выйти на мировые рынки с качественной продукцией, найти каналы сбыта. В связи с общим ростом экономики России, росло и внутреннее потребление. ЗАО «СИБПЛАЗ» не стал исключением: за последние год выросло производство, заменены устаревшие фонды, внедрены новые технологии.

Разразившийся в 2008 г. российский кризис, вызванный мировым, в корне изменил ситуацию. Цены на медь, цветные и драгоценные металлы вопреки прогнозам пошли вниз, мировой рынок меди в 2008 году достиг насыщения и стал избыточным, банки повысили ставки и стали чаще отказывать в открытии кредитных линий и в финансировании проектов.

Как мы уже отметили в первой главе, в связи с ухудшением мировой и российской конъюнктуры вследствие глобального экономического финансового кризиса, запланированные инвестиции ЗАО «СИБПЛАЗ» на среднесрочную и долгосрочную перспективы требуют тщательного пересмотра. В этой главе мы охарактеризуем инвестиционную деятельность компании с точки зрения маркетинга и направлений вложений. Оценка инвестиций с помощью классических инструментов (доходности, волатильности, риска и т.д.) в условиях неопределенности рынков и мировой экономики не могут дать нам ответа, куда лучше инвестировать. Особенно это касается капитальных вложений, характерных для Общества. Только с помощью маркетинговой оценки мы сможем выявить приоритетные зоны для вложений. В следующем разделе на основе выводов по всей работе будут даны рекомендации по инвестированию средств на основе нашего исследования.

В этом разделе мы рассмотрим с точки зрения маркетинга деятельность предприятия. Причем анализ будет проводиться с точки зрения маркетинговых корпоративных решений, исключая функциональный уровень (то есть уровень, на котором разрабатываются конкретные коммуникативные стратегии, рекламные кампании и т.д.). Выводы по анализу, которые мы приведем в заключительном разделе, помогут нам [Соловьев, с. 41] определить развитие основных зон хозяйствования, выбрать направления роста, сформировать конкурентные преимущества.

Для удобства анализа, мы выделим 3 групп продукции:

1.                 Медь и все продукты и меди, производимые всеми подразделениями и предприятиями ЗАО «СИБПЛАЗ»

2.                 Драгоценные металлы

3.                 Цветные металлы

4.                 Услуги по горячему цинкованию.

У нас есть 2 рынка, внутренний и внешний. Проанализируем деятельность компании на каждом рынке по каждой группе продукции. Таким образом, для анализа мы имеем 7 видов рынка:

1)    Внутренний рынок меди и продуктов из меди

2)    Внешний рынок меди и продуктов из меди

3)    Внутренний рынок драгметаллов

4)    Внешний рынок драгметаллов

5)    Внутренний рынок цветных металлов

6)    Внешний рынок цветных металлов

7)    Внутренний рынок услуг по горячему цинкованию.

В силу специфики услуги горячего цинкования, мы не рассматриваем ее дальше внутреннего рынка.

Для начала проанализируем деятельность компании в целом с применением SWOT-анализа. На основании имеющихся сведений и выводов первой главы, построим матрицу стратегий (см. таблицу 5).

По данным таблицы 5, очевидно, что предприятию следует увеличивать долю продаж продукции на внешнем рынке, продажи на внутреннем оставить преимущественно для гарантированного поставщика, расширить объемы предоставления услуг по горячей оцинковке для потребителей в регионах Урал и Сибирь, увеличить срок по инвестиционным программам и добиться поддержки правительства (по тарифам, кредитам на инвестиционные проекты, госзакупкам).

Копании сегодня нужно, с одной стороны, приостановить наращивание объемов производства меди, а с другой – обеспечить достаточный для будущего спроса прирост. С другой стороны, несмотря на зависимость компании от 1 группы продукции, концентрация на этих продуктах позволит сохранить преимущества в отрасли сразу за счет 2 аспектов:

-   Выгодных условий поставки сырья

-   Удержание и расширение доли рынка медной продукции.

Таблица 5. Матрица SWOT-анализа для ЗАО «СИБПЛАЗ»

Рекомендуемые действия частично уже применяются в компании. В частности, увеличивается доля экспорта. Достаточно посмотреть на показатели сбыта основной продукции компании на внутреннем и внешнем рынках за последние 5 лет (табл. 6).

Таблица 6. Сбыт основной продукции ЗАО «СИБПЛАЗ» на внешнем и внутреннем рынках, 2003-2007 г. (в натуральном выражении)

Мы видим, что происходит увеличение сбыта на внешнем рынке при сокращении на внутреннем. С одной стороны, это хорошо с точки зрения потребления и спроса на обоих рынках. Но с другой, повышение объемов сбыта внутри страны в ситуации роста курса доллара дает увеличения прибыли. Поэтому в кризисной ситуации при условии роста доллара нужно искать дополнительные рынки сбыта внутри страны.

Рассмотрим теперь позиции товаров на рынке (по матрице Ансоффа И.)

Матрица приведена в таблице 7.

Таблица 7. Матрица Ансоффа И.

Для компании ЗАО «СИБПЛАЗ» на внутреннем рынке эта матрица имеет вид (табл. 8):

Таблица 8. Матрица Ансоффа И. для внутреннего рынка продукции ЗАО «СИБПЛАЗ»

Ситуация на внешнем рынке будет иметь следующий вид (табл. 9):

Таблица 9. Матрица Ансоффа И. для внешнего рынка продукции ЗАО «СИБПЛАЗ»

Таким образом, компании на обоих рынках следует принять стратегию глубокого проникновения для основного вида производимых товаров. В целях диверсификации, следует усилить объемы сбыта на внешнем рынке – некоторые регионы сокращают потребление в условиях кризиса, но некоторые увеличивают.

Для новой услуги по горячей оцинковке рекомендуется локально проводить стратегию разработки новых товаров. Здесь не подходит стратегия диверсификации, так как у основной продукции и новой услуги схожие потребители. Кроме того, доля цеха горячего цинкования в общем объеме прибыли компании незначительна, и предпосылок по ее заметному увеличению нет. Потребителей может привлечь инновационность новой технологии и ее эффективность (цена на готовую продукция после горячей оцинковки повышается в разы). Часть потребителей, закупающие продукцию основного производства, могут стать потребителями новой услуги. Для это достаточно провести исследование внутренней клиентской базы ЗАО «СИБПЛАЗ», которые территориально располагаются в Сибири и на Урале.

При выборе конкурентной стратегии компаниям необходимо руководствоваться положением на рынке и силой конкурентов, а с другой – собственными возможностями и преимуществами. Существует 3 стратегии конкурентного преимущества (по М. Портеру):

-   Лидерства в издержках

-   Дифференциация

-   Фокусирование

Поскольку товары промышленного назначения редко могут быть дифференцированы (разве что по сорту), а также производятся и реализуются в крупных масштабах, то для продукции ЗАО «СИБПЛАЗ» подходят стратегии лидерства в издержках. Предприятия, входящие в компанию, существуют давно, производственные мощности довольно серьезные, оборудование за счет инвестиций в последние годы в хорошем состоянии. Это позволяет уверенно чувствовать себя на рынке. Поскольку цены, обычно, складываются в ходе торгов/аукционов, то для увеличения прибыли компании следует:

1.                Сконцентрироваться на сокращении издержек

2.                Повышать мощность для удовлетворения большего спроса

3.                Улучшать сервис (логистика, прием и обработка заказов)

4.                Повысить активность при работе с потребителями, искать новых потребителей (на мировом рынке).

Такая стратегия приведет к тому, что даже в условиях низких цен компания будет получать прибыль. Кроме того, не повышая цену, ЗАО «СИБПЛАЗ» может себе позволить увеличивать инвестиции, направленные на рекламу, продвижение и расширение доли рынка. Это особенно актуально, так как ля внешнего рынка важна стоимость нематериального актива (бренда).

Стратегия фокусирования подходит для услуги горячего цинкования. Это обусловлено в первую очередь географическим фактором. В данном случае речь идее скорее о сфокусированной дифференциации, так как цены на услуги горячего цинкования выше аналогов-заменителей. С другой стороны, для тех потребителей, которые пользовались услугами предприятий в европейской части России, цены будут ниже за счет пониженных затрат на транспортировку. К таким потребителям применима стратегия сфокусированных издержек.

Для оценки деятельности компании с точки зрения конкуренции, рассмотрим основные составляющие концепции конкуренции (см. рис. 3)

Рисунок 3. Расширенная концепция конкуренции

Дадим оценку силам, действующим на конкуренцию с позиции компании ЗАО «СИБПЛАЗ».

Сила поставщиков – слабая. Дело в том, что большая часть сырья поступает от зависимых организаций, потому по выгодным ценам.

Сила клиентов – высокая. Традиционно, цены устанавливаются в ходе торгов на бирже (российских или мировых). Продукция в целом однородна, нет специфических особенностей. Различия существуют только по техническим параметрам, а для каждого уровня качества, марки ил сорта устанавливается своя цена.

Товары-заменители. Как таковых, прямых заменителей для меди, цветных металлов и драгоценных металлов нет. Возможно, в будущем, если технологии резко изменятся, эта проблема встанет остро. Но сложно себе представить, что человечество перестанет производить машины, станки, оборудования с использованием стали и других привычных материалов. Все сегодняшние проекты, в ходе которых создают «инновационные» материалы, заканчиваются на этапе производства опытных образцов, и массового применения не получили.

Новые конкуренты в данный момент маловероятно, что появятся. Производство достаточно сложное, высокие барьеры в отрасли, а также высокая конкуренция за сырье, плюс период кризиса – все это подтверждает гипотезу о том, что новые компании в ближайший период не смогут составить значительно конкуренции. Традиционно, в этой отрасли работают старейшие российские и мировые предприятия, а новые мощности возникают, обычно, на базе старых.

Действующие конкуренты составляют значительную конкуренцию как на российском, так и на мировом уровне. Ели на внутреннем рынке ситуация довольно благоприятная (третье место по объемам производства и продажи, выгодное географическое положение позволяет иметь географическое преимущество и т.д.), то на мировом рынке локомотивом развития может стать только повышение качества продукции при сохранении цены (а это означает внедрение новых технологий и оптимизация издержек) и увеличение объемов производства. Высокая мощность компании по производству позволит получать выгодные крупные заказы, что поможет заметно расширить долю рынка.

Проанализируем деятельность компании с использованием матрицы БКГ. Этот портфельный инструмент позволяет оценивать потенциал продуктов компании с маркетинговой точки зрения. Оценивается темп роста спроса и доля компании на рынке. С точки зрения этого анализа, все продукты делятся на 4 группы:

1.                 «Звезды» – высокая доля рынка, высокий темп роста спроса

2.                 «Трудные дети» – низкая доля рынка, высокие темпы роста спроса

3.                 «Дойные коровы» – высокая доля рынка, низкие темпы роста спроса

4.                 «Собаки» – низкая доля рынка, низкие темпы развития.

Для товаров-«звезд» рекомендуется стратегия сохранения лидерства. Это означает, что нужно увеличивать объемы, сокращать издержки. «Трудные дети» требуют инвестиций и избирательного развития. От «собак» нужно избавляться, а «дойные коровы» нужны для получения максимальной прибыли.

Внутренний рынок меди и продуктов из меди можно отнести к категории «дойные коровы». Рынок довольно стабилен, компания прочно занимает второе место по объемам производства. Внешний рынок меди и продуктов из меди относится к «трудным детям» - низкая доля рынка, но хороший потенциал роста. Особенность здесь такая, что рост в ближайшее время может быть лишь за счет отвоевания доли рынка.

Внутренний рынок драгметаллов и внешний рынок драгметаллов относятся скорее к «собакам», но в силу указанных причин, производство сокращено не будет. Внутренний и внешний рынки цветных металлов аналогичны рынку цветных металлов.

Внутренний рынок услуг по горячему цинкованию характеризуется высоким ростом спроса, но незначительной пока долей компании (хотя за последние годы она существенно выросла). Поэтому эта услуга находится где-то посередине между «звездами» и «трудными детьми». Бесспорно, она требует развития.

Таким образом, БКГ-анализ свидетельствует о том, что инвестиции следует увеличивать в новую услугу, в экспортную медную продукцию, и в меньшем объеме – в медную продукцию для внутреннего рынка. Поскольку продукция изготавливается без разделений, то инвестиции должны быть направлены на улучшение качества медной продукции и повышение производственны мощностей. Для увеличения доли рынка на внешнем рынке следует также увеличить инвестиции на продвижение.

Чтобы оценить привлекательность инвестиций в разные группы товаров, построим экран бизнеса для ЗАО «СИБПЛАЗ» (рис. 4).

Рисунок 4. Матрица «Экран бизнеса»

- группа медной продукции;

- группы драгоценных и цветных металлов;

 - услуга по горячему цинкованию (внутренний рынок)

В соответствии с матрицей, первостепенные инвестиции должны осуществляться в развитие новой услуги по горячему цинкованию. На втором месте стоят инвестиции в медное производство. Низкий приоритет для инвестирования имеют продукция драгоценных металлов и продукция цветных металлов. Невысокая привлекательность этих 2 направлений связана со следующими аспектами:

1.                 у компании нет значительных преимуществ в добыче/ производстве этой продукции

2.                 продукция не является основной

3.                 вся продукция предназначена в первую очередь для потребителей холдинга, т.е. аффилированными компаниями

4.                 конкуренция на рынках драгоценных и цветных металлов очень высока, а барьеры высокие.

Поэтому мы считаем нецелесообразным осуществлять инвестиции в производство драгоценных и цветных металлов.

Инвестиции компании в целом могут осуществлять в следующих направления:

1.                 в физические активы (здания, оборудования, землю и т.д.)

2.                 в нематериальные активы (лицензии, патенты, технологии, бренд, торговая марка)

3.                 в финансовые активы (ценные бумаги, производные финансовые инструменты и т.д.).

Инвестиции компании ЗАО «СИБПЛАЗ» более чем на 90% осуществляются в материальные активы. Это вызвано отраслевыми и технологическими особенностями. Недостаточно вложений в нематериальные и финансовые активы.

В кризис инвестиции в финансовые активы связаны с большим риском, но если компания имеет грамотных специалистов, они могут обернуться в будущем хорошими прибылями, так как ценные бумаги многих компаний сейчас упали в связи с общей конъюнктурой рынка, а не из-за их слабости.

Инвестиции в нематериальные активы могут и должны вестись всегда. Во-первых, для повышения сбыта на мировом рынке компании обязательно внедрить у себя основным стандарты качества, пройти международные сертификации. Немаловажно формировать благоприятный имидж для своих контрагентов, что поможет получать надежные и выгодные контракты. На наш взгляд начать следует с разработки и проработки собственного бренда. В первую очередь можно провести аудит существующего, смоделировать желаемое восприятие, и уже потом скорректировать или разработать новый (но это уже тем для отдельного исследования).

2.2 Инвестиционный проект ЗАО «СИБПЛАЗ» по услуге горячего цинкования

Перспективным направлением для вложений сегодня является новое производство. Когда на традиционных рынках наблюдается долговременный спад, внедрение и развитие инвестиционных проектов по новым услугам или продуктам поможет обеспечить рост прибыли и оборотов по этому направления. Для нашего предприятия таковым проектом, безусловно, является цех по горячей оцинковке металлоконструкций. Рассмотрим экономическую эффективность данного проекта.

Для обустройства цеха по горячей оцинковке на ЗАО «СИБПЛАЗ» необходимо осуществить следующие вложения:

1.                 Подготовка помещения цеха и склада (в т.ч. погрузочно-отгрузочного места).

2.                 Приобретение, транспортирование и монтаж оборудования.

3.                 Подготовка производства.

4.                 Персонал и рабочие.

5.                 Продвижение услуги в регионе Урал и Сибирь.

Производительность цеха – 100 000 тонн в год (максимум каждая конструкция 4 тонны). С момента запуска годовые объемы цеха составляли 17 619 и 23683 тонн в 2006 и 2007 гг. соответственно.

Для обустройства цеха требуется закупить следующее оборудование (таблица 10).

Таблица 10. Необходимое оборудование и материалы для цеха горячего цинкования

Место под цех следует оборудовать. Поскольку само помещение у нас есть, то следует только привести в надлежащий вид. По оценкам топ-менеджмента компании, оборудование цеха такого уровня мощности и погрузочно-разгрузочной площадки перед ним (ремонт, перепланировка и т.д.) обойдется в 1 700 тысяч рублей.

Совокупные инвестиции по проекту таким образом достигают 5 268 тысяч рублей.

В цехе задействовано 8 человек (начальник цеха, 7 рабочих), а также 3-4 специалиста работают на разгрузочно-погрузочной площадке перед цехом. Бюджет оплаты труда за год представлен в таблице 11.

Таблица 11. Бюджет оплаты труда в цехе горячего цинкования, тыс. руб.

Таким образом, постоянные расходы на оплату труда, в том числе социальные отчисления и платежи, составляет 1 миллион 271 тысяча 36 рублей. Помимо оплаты труда, также существуют постоянные расходы на электроэнергию, арендные платежи, административно-управленческий персонал и другие общезаводские расходы. Выделить точную сумму довольно сложно, поэтому рассчитаем ее исходя из общих расходов по заводу и доли занимаемой площади цехом:

Зпост. ц. = Зпост.*Ц/100% = 26 784,729 * 11%/100% = 2 946,3202 тыс. руб.,

где Зпост.ц. – постоянные затраты цеха за год в тыс. руб., Зпост. – общезаводские постоянные годовые затраты, Ц – доля занимаемой цехом производственной площади.

Амортизация оборудования цеха (см. таблицу 10) составляет 15,4% в год. При расчетах мы не будем рассматривать амортизацию здания и помещения, а будем считать что она покрывается из суммы постоянных платежей.

К переменным расходам относятся затраты на реагенты (обезжиреватель, соляная кислота, жидкий цинк, хлорид аммония), затраты на цинко-никелевую смесь и топливо, используемое в процессе цинкования (природный газ). Совокупные переменные затраты из расчета на 1 тонну металлоконструкций составляют 22 176 рублей. Конечно, на каждое металлоизделие расход будет различным, и поэтому расчеты носят приближенный характер.

Объем предоставления услуг планируется исходя из загрузки; в 1-й год этот показатель должен достичь 20%, во второй 40%, в третий 60%, а с четвертого по седьмой не менее 85%. В таблице 12 представлены планируемее объемы предоставления услуг по годам.

Таблица 12. Планируемый объем предоставления услуг по горячему цинкованию, тыс. тонн.

Мы можем определить операционные издержки по проекту (см. таблицу 13).

Таблица 13. Операционные издержки, тыс. руб.

Таблица 14. Инвестиции в основной капитал, тыс. руб.

Плата за горячее цинкование изделий зависит от их веса, конструкции и рыночного спроса. Для удобства оценим проекта исходя из средней стоимости за 1 тонну. Средняя цена в 2008 году составила 29,78145 тысяч рублей. Повышение стоимости происходит не чаще 1 раза в год. В условиях экономического кризиса, а также с учетом того, что услуга новая, и ей есть дешевые заменители, пусть не такие качественные, рост цен не будет превышать 5% порога.

Составим график доходов по проекту (таблица 15).

Таблица 15. График доходов по проекту, тыс. руб.

Не исключено повышение цен гораздо большими темпами, но будем исходить из минимально возможных темпов.

На основе полученных данных сделаем расчет доходов и расходов по проекту, в том числе рассчитаем дисконтированные расходы, доходы, а также сальдо и накопленное сальдо по годам (таблица 16).

Таблица 16. Бюджет расходов и доходов по проекту, тыс. руб.

Финансирование данного проекта осуществляется из собственных средств предприятия. Рентабельность собственного капитала составляет 27,92%, поэтому ставку дисконта возьмем равную этому проценту. В прошлом году еще можно было взять банковский кредит, и дисконт был бы ниже. Кроме того, на заимствованные средства распространяется «налоговый щит», и предприятие дополнительно могло экономить на налоговых вычетах. Но в реальных экономических условиях не стоит рассчитывать на внешние источники финансирования – во-первых, из-за их дороговизны, а во-вторых, из-за сложностей в их привлечении. Кроме того, первоначальные инвестиции относительно невелики. Поэтому наш проект финансируется полностью из собственных средств.

В бюджет выплачивается налог с прибыли в размере 24%, и эта сумма не дисконтируется (таблица 17).

Таблица 17. Налоги по проекту, тыс. руб.

Потоки по проекту, скорректированные с учетом налогов (таблица 18):

Таблица 18. Потоки по проекту, скорректированные с учетом налогов, тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по проекту таким образом составляет:

ЧДД = 84 323,82+209 663,76+338 388,29+456 373,23+525 367,99+593 839,19+635 491,71= 2 843 447,99 тысяч рублей.

Очевидно, что и с экономической точки зрения проект выглядит привлекательно.

Анализ чувствительности показывает, на сколько должны измениться основные параметры, чтобы проект оставался привлекательным. В нашем случае важное значение имеет цена продажи услуги. Расчеты показали, что при цене 25,899 тыс. руб. проект еще привлекательный, но при цене ниже он становится убыточным. Таким образом, при падении цены на более 13% при прочих равных условиях проект становится убыточным.

Объем безубыточности (для первого года) составляет:

Q=F/(P-V) = 5 125 тонн,

где Q – безубыточный объем продаж, F – постоянные затраты за год, P – цена за тонну, V – переменные издержки на 1 тонну. Всего за расчетный период 59 960 тонн, а это в разы больше расчетных 460 000 тонн. Заметим, что максимальный объем составляет 700 000 тонн (исходя из мощности цеха).

Мы видим, что объем продаж должен значительно упасть, чтобы проект стал безубыточным. Поэтому объем продаж не будет являться определяющим фактором.

Внутренняя норма доходности проекта велика, так как первоначальные вложения относительно малы. Поэтому на эффективность проекта влияет гэп между доходами и расходами, а в таком случае следует акцентировать внимание на затратах и маркетинговых вложения, позволяющих увеличить объем продаж и повышать стоимость услуг за счет больших выгод для покупателей.

Индекс доходности (BCR) рассчитывается следующим образом:

BCR = B/С,

где B – дисконтированные выгоды проекта, C – дисконтированные затраты по проекту. Если это соотношение больше единицы, проект считается эффективным.

Для цеха горячего цинкования индекс доходности равен:

BCR = 5 577 713,30 / 4 942 221,60 = 1,13

Проект выгоден и эффективен по основным показателям эффективности. В первую очередь это обусловлено тем, что у компании ЗАО «СИБПЛАЗ» уже были готовы большинство основных фондов. В случае, если цех и подсобные помещения следует строить с нуля, эффективность проекта будет гораздо ниже. Немаловажно и то, что персонал уже подготовлен. Кроме того, многие задачи проекта уже решены в рамках всего производственного комплекса (охрана труда, экологичность производства, оборудование подъездных путей и т.д.).

К трудностям реализации относятся, в первую очередь, организация безопасного производства. При горячей оцинковке используются вредные и опасные реагенты. Кроме того, рабочие имеют дело с природным газом при обсушке металлоконструкций. Немаловажным ограничением является склад погрузки-разгрузки перед цехом – размеры его скромные, и если будут заказы, с которым цех может справиться, то вероятно возникновение проблем в этой части. Поэтому в будущем необходимы дополнительные вложения для расширения возможностей склада и погрузочно-разгрузочной зоны. Эти вложения могут находиться на уровне 2-3 миллионов рублей (оценочно по прогнозам специалистов ЗАО «СИБПЛАЗ»).

Другим важным моментом в реализации проекта является маркетинговая деятельность. Она была создана относительно недавно, и пока еще не разработана стратегия по продвижения новой услуги. Увеличивается нагрузка на маркетинг высокая зависимость эффективности проекта от цены реализации. Поскольку услуга относительно нова в данном регионе, а ей существуют дешевые аналоги, необходимо сформировать четкие преимущества продукта, что поможет отделу продаж формулировать выгоды для потенциальных клиентов. Необходимо также выработать стратегию продвижения услуги для увеличения продаж и узнаваемости. Преимущества также есть, в первую очередь это то, что уже есть заинтересованные клиенты, которые сотрудничают с заводами в европейской части России. При этом эта категория тратить значительные ресурсы на доставку своих металлоконструкций до места цинкования. С такими клиентами работа уже ведется, и скорее всего, они будут обеспечивать стабильный уровень реализации. Для увеличения прибыли необходимо привлекать также новых. Следующим немаловажным преимуществом является то, что в ближайшее время не предвидится появление конкурентов в данном регионе, так как в связи с кризисом резко сократились инвестиции у подобного рода компаний, и ЗАО «СИБПЛАЗ» очень своевременно вышел на рынок с новой услугой. Трудностями для развития проекта может быть тот момент, что данный вид не является основной деятельностью, а кроме того занимает незначительную долю в общей прибыли компании. Но, уверены, с раскручиванием кризисных явлений, доля этого небольшого, но перспективного направления, в прибыли будет увеличиваться. Более того, это практически гарантированная прибыль, и не стоит от нее отказываться.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности инвестиционной деятельности ЗАО «СИБПЛАЗ» в период кризиса

В предыдущем разделе мы рассмотрели позицию предприятия и отдельных групп товаров на внешнем и внутреннем рынках. В связи с этим предлагается улучшить инвестиционную программу Общества.

По направлению вложений, как мы уже отмечали в предыдущем разделе, практически все вложения осуществляются в физические активы. Это оправдано спецификой продукции, но опыт показывает, что даже на рынках биржевого товара большую роль играет нематериальный актив в виде бренда компании – производителя (продавца). Мы рекомендуем увеличить инвестиции в рекламу, в продвижение и улучшение качества бренда компании. Рекомендуется разработать бренд, соответствующий уровню международных компаний (раз внешний рынок станет основным локомотивом роста продаж). После этого можно провести масштабную PR-кампанию, которая будет активно продвигать продукцию и компанию для зарубежных потребителей.

С точки зрения конкуренции мы рассмотрели различные силы. На основании этого исследования мы также можем оценить приоритетные зоны развития. Считаем, что так как сила клиентов высока, то компании следует выбрать следующие направления для инвестиций:

-   повышение качества и сорта продукции для увеличения объемов продаж по лучшим ценам

-   повысить вложения в бренд, которые сделают усилия по повышению качества продукции в глазах потребителя неоспоримыми.

Бороться с силой конкурентов на внутреннем рынке можно лишь за счет снижения цен. Это говорит о необходимости инвестировать в новое ресурсосберегающее и более производительное оборудование. Поскольку объемы производства формируются после получения заказов, то для увеличения доли на внешнем рынке следует увеличить усилия на сбыт и маркетинг.

В соответствии с данными портфельного анализа, приоритетным для инвестиций является направление по развитию услуги горячего цинкования на внутреннем рынке. Это направление требует серьезных вложений и активного развития. Для внутреннего и внешнего рынков медной продукции инвестиции должны осуществляться с целью сохранения и расширения доли рынка, а, значит, сокращения издержек и повышения производственных мощностей. Остальные группы продукции – цветного и драгоценного металла, - не нуждаются в инвестициях.

То, что сейчас загрузка цеха не превышает 60% в год, говорит о невысоком уровне продвижения этой услуги. Нужны вложения в маркетинг и рекламу, чтобы повысить прибыльность направления и занять заметную долю рынка.

Подводя итоги, можно сделать ряд важных выводов:

1.                 ЗАО «СИБПЛАЗ» в условиях кризиса необходимо пересмотреть свою инвестиционную политику.

2.                 Планируемые увеличения объемов производства медной продукции, в частности за счет строительства крупного цеха по электролизу меди, в целом оправданы. Но кризис вносит свои коррективы, и рекомендуется снизить темп освоения средства, а денежные ресурсы направить на более актуальные направления.

3.                 Инвестиции в направления цветные и драгоценные металлы не оправдают себя. Но в силу определенных политических обстоятельств, направления не должны быть закрыты. Максимальные вложения, которые могут быть осуществлены в данном направлении – инвестиционные проекты, которые сократят издержки и повысят экологическую безопасность. То есть минимальный уровень, достаточный для поддержания существующих объемов производства.

4.                 Перспективным для вложений в ближайшее время направлением является цех по услуге горячей оцинковке металлоконструкций. Поскольку он работает сейчас не на полную мощность, необходимо активизировать маркетинговую деятельность для стимулирования и расширения сбыта.

5.                 К перспективным и необходимым на сегодняшний день относятся инвестиции в нематериальные активы компании в виде улучшения имиджа (оптимизация бренда, PR-кампания на внешнем рынке и другое).

Библиографический список

1.                Абчук В.А. Риски в бизнесе, менеджменте, маркетинге. – СПб. : Изд-во Михайлова В.А., 2006.

2.                Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб. : Питер, 1999.

3.                Ансофф И. Стратегическое управление. – М. : Экономика, 1989.

4.                Инвестиционная политика. /Ю.Н.Лапыгин, А.А. Балакирев, Е.В. Бобкова и др. ; под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М. : КНОРУС, 2005.

5.                Савицкая Г.В. Анализ эффективности и рисков предпринимательской деятельности: методологические аспекты. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 272 с.

6.                Современный управленческий анализ. /Попова Л.В., Головина Т.А, Маслова И.А. – М. : Издательство «Дело и Сервис», 2006.

7.                Соловьев Б.А. Маркетинг. – М. : ИНФРА-М, 2005.

8.                Стратегический менеджмент. /под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2006.

Интернет-источники:

9.                #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Здесь и далее в этой главе все показатели деятельности предприятия взяты или рассчитаны на основе данных официальных годовых отчетов ОАО «СИБПЛАЗ».

Страницы: 1, 2