Умение работать с людьми - это важнейшее качество, которым должен обладать руководитель. В современных условиях его значение еще более возрастает. Русские люди способны решать самые сложные задачи по освоению достижений научно-технической революции, совершенствованию экономического механизма хозяйствования и др. Но чем богаче личностно-деловые качества людей, тем более совершенной должна быть "технология" общения с ними. Многие руководители, и особенно молодые, сталкиваются с серьезными трудностями, решая связанные с этим вопросы. Отсюда и обостренная потребность у них в психологических знаниях, с помощью которых можно разобраться в сложном механизме человеческого поведения, в условиях, которые предопределяют чувства и мысли людей, влияют на их ценностные ориентации и мотивы действий.

Без всестороннего и глубокого изучения психологии людей не возможно по-настоящему познать богатство их природных дарований, видеть перспективу работы с ними, проникнуться верой в неисчерпаемость их духовного потенциала. Ориентация в психологии людей - один из важнейших показателей профессиональной подготовки РУКОВОДИТЕЛЯ.

Говоря о целях психологической подготовки руководителей, важно подчеркнуть необходимость формирования их практического психологического мышления, которое является важной составляющей так называемого социального мышления руководителей. Если говорить о сверхзадаче психологической подготовки, то ею должно стать формирование руководителя как практического психолога, способного на высоком научном уровне решать практические психологические задачи, то есть так управлять своими подчиненными, чтобы иметь высокий уровень дохода, а также, что немаловажно, поддерживать "благоприятный климат" внутри коллектива.

2. Умеете ли вы вести деловые беседы?

Чтобы жить в обществе, совсем не обязательно обладать всеми теми способностями, которые вырабатывают в себе дипломаты. Но если нам все же не чужды секреты умелого ведения бесед, это сильно облегчает отношения с окружающими и помогает лучше достигать своих целей даже в условиях конкуренции.

Профессиональные контакты, личные деловые контакты - так часто называют деловые индивидуальные беседы, которые из года в год активизируются. В последние годы ученые многих стран стали уделять большое внимание разработке методик и технике проведения разнообразных деловых бесед. Это внимание закономерно, так как ежегодно увеличивается время, которое руководители тратят на разъяснение заданий, корректировку и контроль работы подчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе. Сейчас общепризнанно, что умение вести деловую индивидуальную беседу не приходит экспромтом и даже личный опыт помогает не всегда. Умению вести индивидуальные беседы с людьми, знакомыми и незнакомыми, надо долго учиться, постоянно критически контролируя себя. Деловая индивидуальная беседа в отличие от бытовой, характеризующейся легкими переходами от одной темы к другой и достаточным бюджетом времени, всегда имеет конкретные цели, которые собеседники стремятся достигнуть с минимальными усилиями и затратами времени.

Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов.

Первый этап - подготовительный, куда входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и выбор места, где будет проходить беседа.

Второй этап - ознакомительный, в течение которого преодолевается "психологический барьер" и устанавливается "атмосфера доверия".

Третий этап - основной.

Приведем некоторые примеры ведения деловой беседы.

1. Перед началом беседы с незнакомым человеком РЕКОМЕНДУЕТСЯ ПРЕДУПРЕЖДАТЬ СОБЕСЕДНИКА О ВРЕМЕНИ, КОТОРЫМ ВЫ РАСПОЛАГАЕТЕ ДЛЯ БЕСЕДЫ.

Затем вы приступаете к основному этапу - беседе.

В каждой индивидуальной деловой беседе сложившуюся ситуацию рассматривают с разных точек зрения два человека, причем каждый из них считает, что его точка зрения самая правильная.

2. ПЕРВОЕ СЛОВО ЗА ВАШИМ СОБЕСЕДНИКОМ, ЗНАКОМ ОН ВАМ ИЛИ НЕ ЗНАКОМ.

3. ОВЕЧАЯ, дайте вашему собеседнику самому ответить на собственные возражения и опровергнуть их, но для этого надо не противоречить открыто; выслушав замечание, попытаться отвергнуть его косвенно; условно согласиться с тем или иным возражением; иногда отвечать в "наступательном тоне"; стараться сразу выслушать несколько возражений, чтобы уловить главное, и сразу ответить; резкие возражения следует повторить спокойным тоном, смягчая формулировку, а затем ответить на них.

4. СВОЮ РЕАКЦИЮ НА СЛОВА СОБЕСЕДНИКА можно выражать кивком головы, "ожидающим взглядом", короткими периодическими замечаниями("хорошо", понимаю", "интересно"), повторением последних слов, сказанных вашим собеседником, показывая, что вы поняли его мысль.

5. БОЛЬШОЕ ЗНАЧЕНИЕ ИМЕЕТ ТЕМП БЕСЕДЫ И ПАУЗЫ, которые помогают выделить главное, подчеркнуть последующее или предыдущее. речь беседующих должна быть отчетлива и предельно ясна. Не следует говорить слишком громко или слишком тихо, первое - бестактно, второе - может заставить собеседника многократно задавать один и тот же вопрос.

6. В беседе РЕШЕНИЕ ВСЕГДА ДОЛЖНО СЛЕДОВАТЬ ЗА ОБСУЖДЕНИЕМ, так как в ином случае ваш собеседник вместо изложения своих идей начнет критиковать вас или будет безучастно во всем соглашаться.

Итак, наконец, точка зрения вашего собеседника вам ясна, свою вы высказали. Вы увидели ситуацию как бы с разных сторон. все вопросы согласованы, решения сформулированы. Регламент беседы выполнен.

В индивидуальной деловой беседе конфликт необходим как регулятор отбора новых более прогрессивных идей. Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными. Психологи различают два типа конфликтов: КОНСТРУКТИВНЫЕ И ДЕСТРУКТТИВНЫЕ.

КОТСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ вызывается объективными противоречиями старого и нового, его преодоление приводит к снятию противоречий. Преодолевшие такой конфликт стороны обычно еще теснее объединяются для дальнейшей работы, между ними устанавливается если не полное единство взглядов, то высокий уровень взаимного понимания и уважения.

ДЕСТРУКТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ могут вызываться объективными и субъективными противоречиями, но наиболее часто их преодоление переносится конфликтующими сторонами из деловой сферы в личностно -эмоциональную. Такой конфликт завершается установлением негласной конвенции, определяющей границы и порядок взаимоотношений сторон, разделяемых на относительно независимые блоки.

3. Насколько важно руководителю знать типы характеров своих сотрудников?

Наверное, никого не надо убеждать в том, как важно разбираться в характерах людей, с которыми встречаешься каждый день - будь то ваши родственники или сотрудники. Между тем представление о типах характеров у нас подчас крайне абстрактное. за последние годы в практической психологии, в основном благодаря усилиям К. Леонгарда (Берлинский университет им. Гумбольта), и А. Е. Личко (Психоневрологический институт им. В. М. Бехтерева), сформировались представления о наиболее ярких характерах, которые весьма интересны и полезны для практики, в том числе могут учитываться и в ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

ЗНАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ ТИПОВ ХАРАКТЕРОВ ПОДЧИНЕННЫХ ЗАМЕТНО ОБЛЕГЧАЕТ ПРОЦЕСС ОБЩЕНИЯ С НИМИ.

В настоящее время единой классификации характеров нет. Положение дел в этой области знаний можно сравнить с положением в описании химических элементов до создания Д. И. Менделеевым периодической системы. Однако можно отметить, что многие представления вполне установились.

Каждый из ярких характеров с различной степенью выраженности встречается в среднем в 5-6% случаев. Таким образом, не менее половины всех работающих имеют яркие характеры. В отдельных случаях встречаются сочетания типов характеров. Остальные могут быть условно отнесены к "смешанному типу".

В качестве примера приведем несколько описаний типов характеров личностей, и, в каком направлении РУКОВОДИТЕЛЬ может использовать те или иные качества данного типа характера для процветания предприятия.

ГИПЕРТИМНЫЙ или ГИПЕРАКТИВНЫЙ характер.

Виктор Николаевич С. пришел в цех, когда ему было 23 года. Сразу же обратил на себя внимание восторженным отношением к людям, повышенной доброжелательностью, общительностью. Он быстро перезнакомился со всеми, одинаково дружелюбно относясь и к тем, кто состоял между собой в неприязненных отношениях. О нем говорили: "Душа парень". Вскоре, однако, возникли нарекания по работе: многое из того, за что он брался, не доводил до конца. В частности, оказалась без внимания рабочая документация. Таков гипертимный тип. Основная рекомендация ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, имеющих подчиненных с таким типом характера - не побуждать их сдерживаться, а попытаться создать такие условия труда, которые позволяли бы выразить бурную энергию в работе.

ДЕМОНСТРАТИВНЫЙ характер.

Инженеру Александре Ивановне поручили размножить документацию. Достаточно было сотни экземпляров. Однако, вдохновленная тем, что ей поручено дело самой дирекцией, Александра Ивановна так разрекламировала его важность, что вскоре все были вынуждены согласиться с ней: нужно не менее пятисот копий... Надо сказать, что размноженные бумаги почти не понадобились. Но они так часто и с такой важностью перетаскивались с места на место, чо у сотрудников укоренилось в памяти мнение об Александре Ивановне как о человеке исключительно исполнительном, четком, незаменимом. Такому человеку РУКОВОДИТЕЛЬ может поручить, например, рекламу продукции, если другие черты личности не будут противоречить.

Также различают АУТИСТИЧЕСКИЙ, ЛАБИЛЬНЫЙ, ПСИХАСТЕНИЧЕСКИЙ, ЗАСТРЕВАЮЩИЙ, КОНФОРМНЫЙ, НЕУСТОЙЧИВЫЙ, ЦИКЛОИДНЫЙ типы характеров.

Как было сказано выше, знание РУКОВОДИТЕЛЕМ ТИПОВ ХАРАКТЕРОВ своих сотрудников существенно облегчает ежедневные контакты и сводит количество конфликтных ситуаций до минимума.

ТАКИМ ОБРАЗОМ, МОЖНО СФОРМУЛИРОВАТЬ НЕСКОЛЬКО ПРАВИЛ, которые позволят руководителю наиболее эффективно использовать свои возможности и добиться успеха в своей деятельности.

1. нельзя спешить с оценкой людей, пока вы не изучили их характеры, сделав при этом коррекцию на свой собственный характер;

2. глаза даны нам не для того, чтобы во время беседы глядеть в окно или в бумаги, а для того, чтобы подмечать малейшие нюансы реакции наших собеседников и коллег;

3. возможны разные стили руководства, но какой бы из них вы не выбрали для себя как наиболее лично вам подходящий, правила служебных отношений остаются одними и теми же, и главное из этих правил гласит: уважайте в собеседнике человека, не унижайте его, иначе он ожесточится против вас лично, а значит и против вашего дела;

4. работа руководителя в быстро меняющемся мире чревата огромными нервными перегрузками. Не усугубляйте их еще и конфликтами с подчиненными. Возьмите своих сотрудников в союзники - только общим фронтом вы справитесь со стрессами, ведь один в поле не воин, даже если это поле - сфера вашей повседневной деловой активности.

4. Диалектика - выход из патовой ситуации

Из конфликтных и патовых ситуаций можно выйти только с помощью диалектических методов. Меняясь ролевыми функциями или просто меняясь местами, руководитель и его сотрудники должны видеть и понимать стоящие проблемы с различных позиций. Этот подход невозможен без понимания и другого обстоятельства. Уже нет борьбы. Есть стремление найти решение, полезное и приносящее успех всем, общее согласие по поводу цели. Наше традиционное воспитание до сих пор противоречит взаимной информации и общению между людьми. Постоянное требование "прекратить разговоры!" приводит к односторонней коммуникационной схеме. Например, школьный опыт показывает, что самостоятельные занятия повышают внимание школьников, ускоряют освоение программы и формируют преподавателя. Так и на предприятии - руководителю надо искать новые пути. Ради эксперимента, можно на один день поменяться ролями: руководитель предприятия займет, скажем, место менеджера и так далее. Таким образом, каждый из сотрудников будет знать особенности и трудности деятельности своего коллеги.

Следовательно, для того, чтобы предотвратить развитие конфликтных ситуаций, и как следствие - развал предприятия изнутри, руководитель должен вовремя понять, что лишь объединив всех сотрудников(желательно по группам и с учетом их типов характеров), объяснив им цели и задачи их деятельности, можно добиться успеха. Цель должна быть предельно ясна и понятна каждому члену коллектива.

К примеру, руководитель созывает сотрудников на совещание и говорит о принятом им решении: "Изучив потребительский спрос в данном регионе, я пришел к выводу, что, производя в следующие 2 месяца нашей продукции на 30 процентов, наша компания не только получит огромную прибыль, но и завоюет постоянного покупателя". Все предельно ясно. У сотрудников предприятия появляется мотивация к деятельности, так как они понимают, что в этом случае дела предприятия "пойдут в гору", и, следовательно, они получат премию больше, чем прежде. ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ ЖЕ СОСТОИТ В ТОМ, ЧТОБЫ ДОВЕСТИ ТАКОЙ ПРОСТОЙ РАСКЛАД ДО КАЖДОГО СОТРУДНИКА, ДАВ ЕМУ ТЕМ САМЫМ СТИМУЛ К ВЫПОЛНЕНИЮ ЕГО ЕЖЕДНЕВНОЙ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

5. Заключение

Важность психологической подготовки руководителей особенно возросла в последние годы, когда большое внимание стало уделяться активизации человеческого фактора па производстве и в общественной жизни в целом. Дело в том, что невозможно повысить производственную и социальную активность человека без учета закономерностей организации его психической жизни. Это касается как трудовой деятельности исполнителей, так и самоорганизации деятельности руководителей.

При систематическом ознакомлении с вопросами психологии руководители должны концентрировать внимание на подготовке к работе с людьми. Цель психологической подготовки - научиться грамотно выявлять и адекватно оценивать психологические явления, имеющие место в руководимом коллективе, правильно их анализировать, обобщать, а также учитывать их в реальном руководстве людьми и, что самое сложное, научиться управлять этими психологическими явлениями. Психологические факторы должны постоянно находиться в поле зрения и внимания руководителей - только при таком условии можно осуществлять эффективное и качественно руководство коллективом без серьезных психологических ошибок и помех.

Литература

1. В.М. Шепель "Управленческая психология" Москва, "Экономика", 1984

2. Р.Л. Кричевский "Если вы - руководитель" Москва, "Дело", 1993

3. Ю.Д. Красовский "Если я руководитель" "Московский рабочий", 1983

4. "Кроссворды для руководителя" сост. И.В. Липсиц Москва, "Дело", 1992

5. В. Зигерт, Л. Ланг "Руководить без конфликтов" Москва, "Экономика", 1990