Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности
Схема 1. Линейно-функциональная
структура ООО «СаратовГАЗзавтосервис»
Как
видно из схемы 1, рассматриваемая мною организация имеет достаточно сложную и
многофункциональную инфраструктуру с разветвленной внутренней коммуникативной
сети. Но подвергать анализу все внутриорганизационные процессы, я думаю,
особого смысла не имеет, так это, в принципе, не относится к тематике
написания этого проекта и не представляет особой аналитической ценности.
Развитие сервисного
обслуживания продукции отечественного автомобилестроения
является одним из условий удовлетворения потребностей
покупателей. Потребности покупателя и требования к товару
постоянно меняются. Успех на рынке будет иметь та фирма-производитель,
которая сможет наилучшим образом приспособиться к
оптимальному удовлетворению потребностей покупателя, что составляет важную
функцию ее маркетинговой деятельности.
Главной задачей при
изучении рынка является определение продолжительности
жизненного цикла товара от зарождения до насыщения рынка. Управляющие фирм
должны уметь предугадывать смену фаз цикла спроса и жизненного цикла товара и
пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции на рынке.
Организация сервисного
обслуживания является одним из важных направлений роста
эффективности производства автомобилей. Для производства конкурентоспособных
автомобилей необходимы коренные изменения не только в
организации самого производства, но и в системе сервисного
обслуживания. С этой целью в регионах страны была образована сеть автосервисных
предприятий, дилерских центров с разными формами
собственности и хозяйствования, функциями, размерами, производственной
структурой, взаимоотношениями с товаропроизводителями. Однако многие теоретические вопросы сервисного обслуживания продукции отечественного автомобилестроения не получили должного отражения в литературе. Это определяет актуальность данной работы.
Организация автосервисного
обслуживания является одним из важнейших направлений повышения
эффективности автомобилестроительных фирм. В регионах страны создана сеть автосервисных предприятий, дилерских центров с
разными формами собственности и
хозяйствований, функциями, размерами, производственной структурой, взаимоотношениями с автомобилестроителями.
Рынок автосервисных услуг
определяется, прежде всего, такими факторами, как платежеспособный спрос
потребителей машин, научно-технический прогресс в сфере производства,
разработка и освоение изготовителями экономичных и экологичных марок машин, новых технологических процессов ремонта и так далее. Рынок автосервисных услуг является сложной системой, и для его изучения нужна специальная методика. Она включает два раздела:
анализ экономического состояния предприятий-дилеров и
анализ уровня организации выполнения сервисных услуг.
Методика анализа основных экономических
показателей состоит из двух этапов:
экспресс-анализа и углубленного анализа. Основная ее цель - получить подробную
характеристику имущественного и финансового положения предприятия, скорости
оборота всего капитала и его составляющих, доходности используемых средств.
Основой экономического анализа является получение ключевых параметров,
дающих объективную и точную картину финансового состояния каждого предприятия.
Пользуясь
данной методикой и ориентируясь на сложившиеся
рыночные цены, предприятие может определить минимально допустимую цену продажи
для получения оптимального финансового
результата, проводить эффективную ценовую политику за счет нахождения наиболее выгодных комбинаций цены
и объема, минимизируя издержки и выбирая наиболее эффективные схемы работы. В настоящее время на рынке автосервисных услуг действуют различные по формам хозяйствования и размерам предприятия. Приватизация многих предприятий
автосервисного направления привела, с
одной стороны, к значительному уменьшению объема выполняемых услуг и
сокращению численности персонала. С другой же стороны, этот процесс имеет и
полезное действие: вследствие вышеперечисленных фактов качество автосервисных
услуг несколько возросло.
В
настоящее время основная организационно-правовая форма этих предприятий
зачастую представлена обществами с ограниченной ответственностью (ООО).
Большинство предприятий относятся к категории
малых, то есть с численностью до 100-120 человек. Анализ показал, что
все эти предприятия оказывают услуги по
ремонту, обслуживанию, восстановлению и изготовлению запчастей. Объем услуг на предприятиях неуклонно возрастает,
что связано с ростом числа владельцев автомобилей, а также с расширением номенклатуры сервисных услуг.
Приватизированные
предприятия, как правило, располагают значительной производственной базой. Вновь созданные предприятия работают в основном в
форме частного предпринимательства и имеют пока слабую производственную
базу. Стоимость технического обслуживания и ремонта на более крупных предприятиях, по статистике, на 20% ниже
стоимости их выполнения у частных предпринимателей. Это связано с
использованием специализированного оборудования, которое имеет более высокую производительность.
Прежде, чем заниматься
анализом конкурентных преимуществ предложенного к рассмотрению мною
предприятия, я считаю уместным и целесообразным немного ознакомиться с
результатирующими показателями его хозяйственной деятельности.
На региональном рынке автосервисных услуг
работают не только крупные предприятия, но и
много мелких. В условиях рынка ведущей функцией
управления является маркетинг, который определяет не только рыночную, но и всю политику предприятия. Анализ структур управления маркетинговой
деятельностью является важной составной частью работы каждого предприятия.
Однако в них порой отсутствуют достаточно квалифицированные специалисты-маркетологи, поэтому, зачастую, не проводятся и маркетинговые
исследования. Вследствие этого маркетинговая стратегия компании формируется
эмпирически.
Должностные инструкции не соответствуют новым условиям хозяйствования и требуют
коренного пересмотра. Анализ структуры затрат автосервисных предприятий показывает, что наибольший удельный вес имеют затраты
на материалы и запчасти, а также затраты на оплату труда, наблюдается их рост.
Подробную характеристику доходно-расходных показателей предприятий
автосервисного профиля отображен ниже в табл. 1. и табл. 2.
Табл. 1. Анализ показателей конкурентоспособности предприятий по
суммарным издержкам, занятых в автосервисном бизнесе за 2004 год.
Показатели суммарных издержек по автосервисным
предприятиям
ОАО
«Покровск-Лада»
ООО «СаратовГАЗ автосервис»
ООО «Энгельский РТКЦ»
ООО «Сиес-Плюс»
т. р.
в %
т. р.
в %
т. р.
в %
т. р.
в %
Общепроизводственные
расходы
1536,9
9,7
1211,2
8,5
451,1
10,3
401,1
9,7
Затраты на повышение
качества фирменного сервиса и обучение персонала
1220,1
7,7
1168,5
8.2
341,6
7,8
351,5
8,5
Затраты на закупку
запасных частей для автомобилей
522,9
3,3
584,2
4,1
118,3
2,7
128,2
3,1
Затраты на технический
контроль качества
760,5
4,8
612,7
4,3
157,7
3,6
157,2
3,8
Затраты на рекламу и
развитие сбыта
1632,0
10,3
1738,5
12,2
424,9
9,7
442,4
10,7
Затраты на маркетинговые
исследования рынков и конкурентов
1362,7
8,6
1311,0
9,2
328,5
7,5
396,9
9,6
Расходы на зарплату
работникам
4499,9
28,4
4075,5
28,6
1362,2
31,1
1141,3
27,6
Затраты на гарантийное обслуживание
автомобилей
887,3
5,6
598,5
4,2
188,3
4,3
140,6
3,4
Транспортные расходы
205,9
1,3
142,5
1,0
70,1
1,6
136,4
3,3
Налоговые отчисления
2139,1
13,5
1866,7
13,1
621,9
14,2
516,9
12,5
Затраты на амортизацию
основных средств
792,2
5,0
783,7
5,5
227,8
5,2
219,1
5,3
Затраты на аренду
торговых площадей
95,1
0,6
42,7
0,3
48,2
1,1
57,9
1,4
Командировочные расходы
190,1
1,2
114,0
0,8
39,4
0,9
45,5
1,1
ИТОГО
15845
100
14250
100
4380
100
4135
100
На основании этой аналитической таблицы
можно сделать некоторые выводы относительно конкурентных позиций
рассматриваемых мною предприятий по суммарным издержкам производства. Стратегия
достижения успеха на конкурентном рынке за счёт оптимального распределения
издержек – одна из ведущих позиций стратегии интегрированного роста (развития)
компании.
На нашем примере видно, что
рассматриваемые мною предприятия, во-первых, имеют немного различных баланс по
статьям производственных расходов. Это связано с тем, что данные организации
довольно сильно варьируются между собой по объёму валового оборотного капитала
(прибыли). Следовательно, такие организации способны вкладывать в своё
экономическое развитие по строго заданным позициям несколько больше финансовых
средств, чем другие. Однако не стоит недооценивать такие два фактора, как
загрузка (или интенсивность) производства и количество занятого в
технологическом процессе персонала. Чем меньше списочный состав работников, тем
рентабельнее производство. Подобные компании, как ЗАО «Энгельский РТКЦ» и ООО
«Сиес-Плюс», имеют относительно небольшие производственные площади и
численность работающего персонала (в среднем 15-25 человек), в отличие от их
конкурентов, где сосредоточено большое количество занятых в деле людей (в
среднем, 100-120 человек). Вот и первый фактор, обуславливающий высокую
рентабельность малых автосервисных предприятий.
Не менее важным остаётся и стратегии
продвижения собственного бренда на рынок. Компании ООО «СаратовГАЗавтосервис» и
ОАО «Покровск-Лада» отводят большое внимание и широко финансируют, как видно из
таблицы, собственную рекламную компанию, а также проявляют большую
заинтересованность в изучении и анализе как рынка потенциального покупателя,
так и конкурентов.
Ещё одной важной составляющей является
технический контроль, которому отводится одно из главных позиций в
организациях. Выделяют входной технический контроль – или предпродажная
подготовка автомобилей, а также и их запасных частей, узлов и агрегатов, и
выходной технический контроль – выявление определённых отклонений по ходу и
после проведения коммерческого и гарантийного ремонта. Исходя из этого, можно
сделать один интересный вывод: высокий технический контроль – это одна из
составляющих имиджа и деловой репутации компании, поскольку клиент всегда
«тянется» к высокому качеству. К сожалению, многие компании стараются экономить
на техническом контроле качества, поскольку он повышает производственную
себестоимость автосервисных услуг, что негативно влияет на рентабельность
производства.
Бесспорно, огромную роль играют и такие
факторы, как затраты на повышение качества фирменного сервиса и обучение
персонала. В компании ООО «СаратовГАЗавтосервис» действует программа развития
персонала. Иными словами, компания придерживается принципа внутреннего
продвижения кадров по карьерной лестнице. Солидное участие организации
проявляет и в повышении качества внутри сервисного обслуживания. Так, начиная с
2000 года, предприятие раз в год заказывает для своих сотрудников сферы топ и
среднего мнеджмента бизнес-тренинги по повышению их квалификации. Иногда компания
даже посылает некоторых сотрудников на учебно-практические стажировки (так, за
эти фактически 5 лет многие сотрудники успели побывать в Москве, Самаре, Нижнем
Новгороде, Санкт-Петербурге и Ярославле).
Теперь рассмотрим доходные статьи данных
организаций (табл. 2)[20].
Табл. 2. Анализ показателей конкурентоспособности предприятий по
суммарным издержкам, занятых в автосервисном бизнесе за 2004 год.
Статьи доходов
по автосервисным предприятиям
ОАО
«Покровск-Лада»
ООО «СаратовГАЗ автосервис»
ООО «Энгельский РТКЦ»
ООО «Сиес-Плюс»
т. р.
в %
т. р.
в %
т. р.
в %
т. р.
в %
Доход от реализации
автомобилей
19577,8
62,3
17441,1
63,7
6408,8
65,9
5586,5
73,7
Доходы от гарантийного
ремонта автомобилей
1014,0
3,2
711,9
2,6
290,2
3,0
228,4
3,0
Доходы от профилактических
осмотров автомобилей
2325,4
7,4
1149,9
4,2
914,1
9,4
341,1
4,5
Доход от автосервисной
деятельности (включая и тюнинг)
8516,2
27,1
8077,1
29,5
2110,3
21,7
1425,0
18,8
ИТОГО
31425,4
100
27380,0
100
9725,4
100
7580,0
100
Анализ финансового состояния
проанализированных мною автосервисных предприятий показал их достаточно высокую
доходность. А показатель доходности, как известно, также очень тесно связан с
показателем финансовой рентабельности экономической деятельности организаций.
Однако, не смотря на высокие объёмы валовых оборотных средств у таких
предприятий, как ОАО «Покровск-Лада» и, соотвественно, ООО
«СаратовГАЗавтосервис», их экономическая рентабельность будет значительно ниже,
нежели у их конкурентов, как, например, ЗАО «Энгельский РТКЦ» и «Сиес-Плюс».
Финансово-экономическая рентабельность от оказания услуг по автосервису и
продажи автомобилей представлена ниже в табл. 3[21].
Табл. 3. Динамика рентабельности предприятий автосервиса.
Автосервисное
предприятие
2002 год
2003 год
2004 год
Прибыль
(т. р.)
Рентаб.
(%)
Прибыль
(т. р.)
Рентаб.
(%)
Прибыль
(т. р.)
Рентаб.
(%)
ОАО
«Покровск-Лада»
23439,8
12,3
28672,7
12,7
31425,4
13,6
ООО
«СаратовГАЗавтосервис»
20170,2
11,1
24386,8
12,5
27380,5
14,2
ЗАО
«Энгельский РТКЦ»
6855,3
15,4
8532,5
16,8
9725,4
19,4
ООО
«Сиес-Плюс»
5729,5
16,2
7105,1
18,3
7580,0
20,1
Анализ деятельности
типовых представителей субъектов хозяйствования
показал, что основную долю рынка автосервисных услуг занимают приватизированные
предприятия, работающие в форме обществ
с ограниченной ответственностью и акционерных обществ. В последние годы
появилось много мелких частных предпринимателей, которые не имеют в достаточном
количестве необходимого оборудования и
производственных площадей и не могут
проводить полный набор сервисных услуг на всем протяжении жизненного
цикла автомобиля.
Не смотря на
довольно низкие показатели рентабельности автосервисной деятельности среди
наиболее преуспевающих предприятий города Саратова, в области
финансово-экономического развития и повышение доли оборотных активов у данных
бизнес структур намечаются положительные тенденции развития. Все это стало
возможным благодаря проявлению следующих внешних факторов:
v
рост покупательской способности населения
вследствие роста его чистого дохода.
v
рост совокупного спроса на отечественные
автомобили.
v
повышение качества отечественных автомобилей
марок «ГАЗ» и «ВАЗ».
В полном виде, динамика доходности предприятия по
различным отраслям своего бизнеса за 2003 – первое полугодие 2005 годов
представлена ниже в табл. 4.
Табл. 4. Удельный вес
отраслей доходности в общем количестве оборотных средств компании ООО
«СаратовГАЗавтосервис».
Виды
производственно-
экономической деятельности
2003 год
2004 год
2005 год (I-II кв.)
Валовая прибыль
(тыс. руб.)
Удельный
вес
(% к итогу)
Валовая прибыль
(тыс. руб.)
Удельный
вес
(% к итогу)
Валовая прибыль
(тыс. руб.)
Удельный
вес
(% к итогу)
Общее количество
валовых оборотных средств предприятия .
24386,7
100
27380,0
100
15437,4
100
Ремонтная деятельность
3658,0
15,0
3887,9
14,2
2161,2
14,6
Сервисно-техническое обслуживание
1512,0
6,2
2026,1
7,4
1111,5
7,2
Довоедение автомобилей до класса люкс (тюнинг)
1218,4
5,0
2163,0
7,9
1296,7
8,4
Гарантийное обслуживание
975,5
4,0
1149,9
4,2
663,8
4,3
Профилактический осмотр автомобилей
536,5
2,2
711,9
2,6
339,6
2,2
Реализация автомобилей
16484,3
67,6
17441,2
63,7
9771,6
63,3
Итак, как видно из этой
таблицы, приоритетнейшим направлением деятельности организации является
коммерческая реализация автомобилей марки «ГАЗ». Несколько менее, если
рассматривать совокупную деятельность, участвует в процессе прироста доходов
станция технического обслуживания. Однако, отдельные факты я указывать в
таблице не стал. Помимо основной деятельности, компания занимается и
собственным производством металлоконструкций, на которое имеется сертификат
качества, лицензия и патент.
Современные темпы развития рыночной
экономики в условиях жесткой конкурентной борьбы побудили многие предприятия к
использованию в бизнесе новых прогрессивных процессов, среди которых на первое
место выходят маркетинг потребительского рынка, бенчмаркинг и внешний
мониторинг конкурентов. Как видно из таблицы, в плане
реализации и обслуживании автомобилей, ООО «СаратовГАЗавтосервис» является
одним из лидеров на региональном рынке. Однако, если внимательно посмотреть на
показатель валовой прибыли по организациям за первое полугодие 2005 года, то
ООО «СаратовГАЗавтосервис» имеет значительно больший её прирост по сравнению с
2004 годом. Однако стоит отметить, что спрос на автомобили марки «ГАЗ» в
январе-марте 2005 г. был довольно низким, что породило собой некий «застой» в
коммерческой деятельности предприятия. Правда, начиная с середины весны и до
сегодняшних дней, в деятельности компании наметились тенденции прироста оборотных
активов за счёт реализации больших партий автомобилей и возрастающей
потребности населения в тюнинге личных автомобилей. Сегодня, благодаря
вышеперечисленным факторам успешного развития дилерского бизнеса в области
продвижения автомобилей на потребительский рынок, компания ООО
«СаратовГАЗавтосервис» стабилизировала своё положение и продолжает успешно
функционировать в этой нише.
Как
известно, знаменитый американский экономист Майкл Портер создал модель пяти
сил, основанную на анализе конкурентных преимуществ коммерческой организации.
Эту самую модель я сейчас попробую практически применить к рассматриваемой мною
организации и оценить вкратце все её конкурентные позиции и сравнить их с
аналогичными позициями конкурентов на том же рыночном сегменте.
Как
утверждает М. Портер, на организацию могут существенное влияние оказывать
следующие факторы её внешней конкурентоспособности: поставщики, покупатели,
новые конкуренты, товары-заменители и соперничество в отрасли. Попробую
разобраться в этом.
И
начать я бы хотел с поставщиков. Как мы знаем, у нас в России есть две особенно
популярные отечественные марки – это «ВАЗ» и «ГАЗ». Поставщиками данных
автомобилей на российский рынок являются, соответственно, концерны ОАО
«АвтоВАЗ» и ОАО «ГАЗ». Продажу автомобилей в регионах осуществляют, как ужен
отмечал ранее на примере ОАО «ГАЗ», исключительно дилерские организации. Таким
образом, разветвлённая дилерская сеть для автомобильного концерна – это первый
фактор устойчивой конкурентной позиции предприятия на рынке. Дилерство для
самой компании, реализующей эти автомобили. Тоже даёт немало выгод. Это и
переход на стандарты и нормативы головной компании, и юридическая и организационная
поддержка с её стороны, и возможность расширения собственной сети сбыта путем
создания собственных торговых представительств и наделением прочих компаний от
своего лица субдилерскими полномочиями и статусом. Поставщик всецело отвечает
за качество предоставляемых дилерам автомобилей. Конкретно по саратовскому
региональному рынку компании ОАО «Покровск-Лада» и ООО «Сиес-Плюс» являются
одновременно дилерами и ОАО «ГАЗ», и ОАО «АвтоВАЗ». Компании ООО
«СаратовГАЗавтосервис» и ЗАО «Энгельский РТКЦ» являются дилерами от орагизаций
ОАО «ГАЗ» и ОАО «ЗМЗ». Так что, в плане поставщиков именно отечественных
автомобилей, наш региональный рынок несколько олигополистичен. Цены на
автомобили «Жигули», «Волга» и «ГАЗель» и их обслуживание у различных дилеров по
городам саратовской области практически одинаковы. Стало быть, основной уклон
будет приходится на географическое расположение автосалона, доли рынка и
качестве обслуживании потребителей.
Теперь
я попробую перейти ко второму фактору, конкурентам. В Саратове и Энгельсе
успешно работают и другие представительства своих автомобильных концернов по
продаже и обслуживанию ряда иностранных автомобилей. Среди них стоит отметить
лидеров регионального рынка - это ООО «Мониро», ООО «Элвис-центр», ООО
«Автоцентр Сокол», ЗАО «Алерон», ООО «Компания-777», ОАО «Инком-авто». Эти
фирмы занимаются продажей как иномарок, как я уже говорил, так и отечественных
автомобилей, однако основной уклон делается на всё же на первом. Тем не менее,
ни одна из перечисленных мною компаний не испытывает какого-либо дискомфорта,
связанного с реализацией различного рода автомобилей. Каждая из этих фирм
специализируется строго по своему профилю: так, ООО «Мониро» продаёт и
обслуживает марку «Ford», ЗАО «Алерон» – марки «Chevrolet» и «Opel», ООО «Компания-777» – марки «Totota» и «Mazda», ООО «Мицубиши
Моторс» обслуживает реализует, соответственно, марку «Mitsubishi» и так далее.
Таким образом, на лицо стратегия фокусирования или, как её ещё называют,
сегментации. Это очень эффективно, поскольку здесь идёт уже исключительно
имиджевая конкуренция между автомобильными брендами, под которыми работают
данные организации. Однако русский автомобиль – это всегда русский автомобиль:
у него, по сравнению с иномарками, есть один важный аспект – низкая цена.
Рассматривая
ценовой фактор, я, тем самым, автоматически вышел сразу на три по М. Портеру
элемента его модели пяти сил – потребителя, соперничество в отрасли и
товар-заменитель. Становится понятным, что низкая цена отечественного
автомобиля (от 195 тыс. руб. за «Жигули» и 205 тыс. руб. за «Волгу»)
складывается из следующих факторов, и самым важным здесь – качество сборки и
себестоимость производства. Надо отметить, что качество сборки наших
автомобилей соответствует уровню немного ниже среднего, да производственная
себестоимость не велика, по сравнению с иномарками. Успешную реализацию
автомобилей, во многом, определяет и совокупный потребительский
платежеспособный спрос, который напрямую зависит от уровня и качества его
жизни. Когда личные сбережения население относительно высоки по региону,
процесс реализации автомобилей ускоряет свой экономический рост. Ко всему
прочему, развитие различных видов бизнеса также способствуют повышению
реализации автомобилей. На счёт товарозаменителей я скажу так. Если уж у человека
есть желание, подкреплённое ещё и возможностями купить иномарку, он обязательно
это сделает. Как я уже упоминал, вся прелесть русских машин в цене и качестве.
Они дешевле, а стало быть, их может себе позволить большее количество людей.
Качество изделия – это, бесспорно, его важнейший полезный атрибут. Однако в
нашей стране, к сожалению, народ пока ещё не научился должным образом ценить
это самое свойство товара, он не всегда готов, как бытует мнение,
«переплачивать за качество». В итоге, с условиями эксплуатации по нашим
российским дорогам, которые пока ещё далеки от совершенства, легче и
целесообразнее ездить всё-таки на русской машине, так как всё равно рано или
поздно её придется вести в ремонт. Да и обслуживание отечественных автомобилей
на порядок дешевле своих иностранных собратьев. Получается, что русские и
иностранные автомобили располагаются на абсолютно различных рыночных нишах,
они, по сути, не конкурируют пока между собой. Русские автомобили конкурируют с
русскими, иномарки с иномарками. Для статистики, могу добавить также, что в
Саратове особо популярными марками являются «ВАЗ-2110», «ВАЗ-2112», «ВАЗ-2114»,
«ВАЗ-2115», «Волга» и «ГАЗель». Так, компания ООО «СаратовГАЗавтосервис» с
дополнительным учетом двух её крупных дочерних автосалона, имеет фактический
план месячной реализации в 100-120 автомобилей[22].
По саратовскому рынку компания является абсолютным лидером по реализации
автомобилей смежных российских марок (так, ОАО «Покровск-Лада» реализует в
месяц 60-70 автомобилей; ЗАО «Энгельский РТКЦ», ровно как и ООО «Сиес-Плюс» –
20-30 автомобилей; ООО «Инком-авто» – до 50 автомобилей). Показатель реализации
ООО «СаратовГАЗавтосервис» выше только у компании ООО «Фирма ТСС», которая
базируется в Нижнем Новгороде. Такая обстановка, на мой взгляд, пока, в большей
степени, на руку представителям нашего, российского автопрома.
Мною
остался не рассмотренным всего один фактор – это угроза вторжения на рынок
новых конкурентов. По этому фактору я могу отметить, что сам вход на подобный
рынок не сложен, это обусловлено следующим:
v
Присутствием на рынке множества независимых фирм.
v
Отсутствием товарной дифференциации.
v
Цены на автомобили определяются по средствам рыночного механизма.
У
данной сферы бизнеса есть одно свойство: на рынок относительно не сложно выйти,
однако чертовски трудно на нём закрепиться и уж тем более саморазвиваться в
дальнейшем. Сам выход на этот рынок ещё не делает предприятие реальным
конкурентом другим организациям. Опыт игры на рынке, партнёрские связи, объёмы
реализации, структурированная сбытовая сеть, развитые информационные
технологии, доля рынка и качество сервисного обслуживания клиентов – это
«жемчужины бизнеса» компании: пройдет немало времени, прежде чем они
превратятся в недрах раковины из песчинок в драгоценные камни. А этого времени
новой компании, только вышедшей на рынок, никто не предоставит. Ей придётся
вести тяжёлую ресурсную и технологическую борьбу.
Рассмотрев
тематику стратегий конкурентоспособности бизнеса, я бы хотел перейти к
заключительной части. Данная тема, без преувеличения, очень интересна и
актуальна для меня, поскольку я планирую в будущем связать себя с этим
направлением. Буду откровенен и не скрою, я испытал истинное эстетическое
наслаждение от её написания.
Обобщенно говоря об эффективных стратегиях
конкурентоспособности, я бы хотел воздать дань уважения службам маркетинга
коммерческих организаций, поскольку именно они и являются коренными и
основополагающими звеньями в системе конкурентной политики организации. Как
известно, в функционировании маркетинговой деятельности, ее основная цель – максимальное изменение
управляемых факторов и максимальное приспособление к факторам неуправляемым в
соответствии с поставленными организационными целями. К управляемым факторам
можно отнести стратегии и цели фирмы, общий климат внутри неё (готовность
рисковать, новаторство, инициативность в принятии решений, творческий подход,
межчеловеческие отношения), элементы деловой активности (производство, финансы,
НИОКР и т. д.). Неуправляемые факторы – это, скорее, политика конкурентов,
правительственные распоряжения, экономические, социальные и другие катаклизмы.
Существует также и такой фактор, как поведение покупателей. Его нельзя отнести
ник одной из этих двух групп, однако я считаю, специфика его российская заключается
именно в том, что он скорее относится к управляемым, поскольку воздействию
рекламы и различных рекламных акций на россиян можно только удивляться! Это
также возможно потому, что потребительский подход является еще пока новшеством
на российском рынке и импонирование внимания со стороны фирмы (акции,
тест-драйвы, скидки, удобные условия кредита, розыгрыши в лотереях и т. п.) во
многом определяет дальнейший выбор потребителя. И именно поэтому зарубежные
компании с развитой маркетинговой службой не имеют проблем с внедрением на наш
рынок продукции, иногда серьезно уступающей по качеству российским аналогам
(что особенно касается продуктов питания). И в настоящее время, в условиях
затоваривания многих, если не большинства, рынков нашей страны, концентрация
внимания на маркетинговых усилиях российских фирм жизненно необходима для того,
чтобы хотя бы остаться на плаву и попробовать в будущем проявить свои лучшие
качества в условиях ожесточающейся конкурентной борьбы.
[1] Абчук А. В. «Стратегии управления инновационной деятельностью», –
Спб.: «Союз». 2002, – 463 с.
[2] Виханский О. С. “Стратегическое управление”. – М.:
«Издательство МГУ». 1999, – 274 с.
[3] www. euronews. net. // «…Стоит
отметить, что метод государственной поддержки частной собственности, который
развит в таких странах, как США, Канада, Австралия, ЮАР, в частности
государственное целевое финансирование предпринимательства, абсолютно не
поощряется, а зачастую и противоречит законодательству стран Европейского
Союза. Все аспекты этого вопроса регламентирует принятая в 2000 году
Барселонская Декларация «Об экономических и политических свободах частного
предпринимательства в странах Европейского Союза.» – 21. 11. 2005.
[7] Виханский
О. С. “Стратегическое управление”. – М.: «Издательство МГУ». 1999, – 274 с.
[8] Дойл Питер
Гэбриэл «Эпоха всемирной глобализации», // пер. с англ. Ярцева Г. А., Спб.:
«Феникс», – 2001. – 387 с.
[9] По данным
Агенства «REITER» за 2003 год, бренд компании Coca-Cola вышел на первое место в мире по своей
рыночной стоимости. В настоящее его позиции остаются стабильными, а сумма
капитализации оценивается в 5,3 млрд. долл. Ко всему прочему, осенью этого года
был опубликован список 100 самых раскрученных брендов мира, куда помимо
признанных мировых лидеров, подобно Nike, Toyota, McDonalds, Master Card, Nokia, вошли и представители и российского бизнеса, среди которых ведущие
места были отведены таким гигантам, как Газпром и Билайн. Последний, кстати
говоря, имеет теперь самую большую рыночную стоимость бренда в России.
[10] В России
вопросами регистрации брендов и их дальнейшей правовой защиты в границах страны
и за её пределами занимается Торгово-промышленная палата (ТПП РФ)
[11] Доронин А.И. «Бизнес разведка». М.:«Ось-89»,– 2003. –
287 с.
[15] Материалы Второй международная конференции
«Конкурентная разведка в российском бизнесе», 15. 01. 2004. // рук. Печенкин И. А. Источник: ООО «Информбюро».
[16] www. informburo. net. // Доронин А. И., «Бизнес разведка». – «Ось-89», М.–
2003. – 287 с.
[17] Печенкин И.А «Бенчмаркинг в информационных
технологиях», М.: «ЮНИТИ», – 2004. – 563 с.
[18] Прекогностика, или, говоря иными слова, особый раздел бенчмаркинга,
основанный на выдвижения достоверных научных гипотез, и включающий в себя
стратегическе планировании и форекастинг (от англ. forecast - предсказывать) конкурентной и потребительской среды.
[19] В 2004 году данная организация была реорганизована в ЗАО «Русские
машины».
[20] Данные архива предприятия ООО «СаратовГАЗавтосервис» за 2002-2004
года.
[21] Аналитические данные начальника коммерческого отдела Савченко А. В.
[22] Данные начальника коммерческого отдела ООО «СаратовГАЗавтосервис»
Савченко А. В. за I-III кварталы 2005
года
Главная