Маркетинг — это идеология, стратегия, политика и тактика деятельности любого производителя в конкретной ситуации. Банк является производителем специфического товара (банковских услуг), то существует только тогда, когда продает его своим клиентам, контрагентам. Поэтому любому коммерческому банку необходимо использовать весь набор инструментов маркетинга. С их помощью он может:

ü Повысить свою ликвидность, деловую активность, норму прибыли и рентабельность и снизить уровень рисков;

ü Обеспечить оптимальные пропорции между спросом и предложением услуг определенного вида и специфики;

ü Гибко реагировать на динамику спроса и маневрировать всеми видами имеющихся ресурсов;

ü Формировать системы договорных, рыночных отношений между своими контактными аудиториями;

ü Искать новые рынки сбыта, расширять существующие, охватывать новые рыночные “ниши” и “окна” , достигая при этом оптимального уровня социально–экономической эффективности своей деятельности.

2 Рынок банковских услуг

Рынок — это совокупность реальных и потенциальных потребителей какого-либо товара или услуги. Как элемент товарно-денежного обращения рынок выступает связующим звеном между производителем (банком) и покупателем (клиентом). Иными словами, банк создает свои услуги для того и только для того, чтобы реализовывать их. Если он не сумеет их продать, то не получит возмещения затрат на производство и прибыль и, по существу, обанкротится. В процессе повседневной деятельности сталкиваются и переплетаются интересы самого банка, его посредников и клиентов. Иными словами, рынок товаров и услуг — это социально–экономическое явление товарно-денежного обращения. Он представлен набором банковских услуг, вовлеченных в обращение и предназначенных для реализации. Рыночные отношения всегда конкретны, они направлены на куплю–продажу определенной совокупности конкретных банковских услуг.

Постоянно меняющиеся рыночные условия оказывают своё регулирующее воздействие на стратегию банков. За последние три-четыре года особую привлекательность получил рынок работы с физическими лицами, так как он менее рисковый и обладает достаточной емкостью.

В качестве предполагаемой ситуации постараемся смоделировать совместные и взаимодополняющие действия финансовых менеджеров и маркетологов банка, направленные на продвижение на рынок такого вида услуг как валютно-обменные операции. Сделаем это умышленно, чтобы показать взаимосвязь и неразрывность маркетинга и других направлений деятельности коммерческой организации на пути к достижению наилучших финансовых результатов.

Пункт обмена валюты (ПОВ) рассматривается банком через призму «вмененных издержек» как один из возможных способов размещения денежных средств. Поэтому главная задача банка в процессе принятия управленческого решения состоит в сравнении деятельности ПОВ с другими возможностями вложения капитала и оценке ее эффективности, а также в сопоставлении работы отдельных ПОВ в банковской структуре. Существующие нормативные документы, включающие формы отчетности, образуют адекватный механизм сбора информации. Остается лишь обработать её для принятия управленческого решения.

Рассмотрим одну наиболее часто применяемую методику анализа ситуации на данном сегменте рынка, позволяющую сделать заключение о целесообразности организации работы ПОВ банка и направленную на продвижение предлагаемой услуги. Она включает методы среднесрочного анализа, так как на первом этапе базируется на предпосылке определённой экономической среды, а затем на много-вариантности развития событий в среднесрочной перспективе.

Анализируются следующие составляющие деятельности ПОВ:

ü внутренняя эффективность;

ü стабильность;

ü адаптация к изменению внешней экономической среды.

Цель данной методики не просто дать готовый свод правил по ведению учёта и анализа, а научить финансовых менеджеров при разработке управленческой политики мыслить в рамках определённых категорий, составляющих фундамент аналитической работы.

Существуют, в целом, два экономических субъекта, влияющих на деятельность ПОВ:

ü Инсайдер — банк, владеющий лицензией на проведение валютно-обменных операций, а также воздействующий на предложение финансовых ресурсов.

ü Аутсайдер — клиенты, воздействующие на формирование экономической среды, конкуренты, государство и т.д.

Вместе они называются стейкхолдерами. Различные стейкхолдеры рассматривают ПОВ как средство удовлетворения собственных интересов, интересов ПОВ как таковых не существует. Для банка — это максимизация прибыли на инвестированный капитал, для финансовых менеджеров — рост оборота, уменьшение издержек, уменьшение количества претензий со стороны клиентов, для клиента — выгодные курсы покупки-продажи валюты, минимальные комиссии и т. д.

В нашем случае будем исходить из того, что анализ проводится для банка-собственника ПОВ как для ключевого стейкхолдера, обладающего наибольшей силой при принятии решений.

Практически любое управленческое решение имеет как положительные, так и отрицательные последствия, и цель управленческой политики — найти такую количественную меру, когда разница между положительным и отрицательным решением была бы максимально позитивной для деятельности ПОВ.

Главным критерием управленческих мер в рассматриваемой области является их воздействие на производственную эффективность, то есть на прибыльность ПОВ. Увеличение прибыльности ПОВ достигается за счёт:

ü оптимизации используемых авансов;

ü оптимизации устанавливаемых в течение дня курсов покупки-продажи валюты.

Неспособность удовлетворить клиента вследствие недостаточного уровня авансов может означать потерю не только конкретного сегодняшнего заказа, но и будущих также. Значимость этого в условиях конкурентной борьбы постоянно возрастает. Оптимально выбранный аванс создаёт «границу безопасности», когда различные непредсказуемые обстоятельства не отражаются на динамике деятельности ПОВ и его доходах. Многие банки создают системы подготовки учётно-финансовой информации для внутреннего пользования руководства. Именно они известны как системы управленческого учёта, иногда их называют системами внутреннего распределения затрат.

Одной из главных особенностей данного учёта является то, что он подразделяет затраты на два основных типа: а) маржинальные, б) постоянные.

Маржинальные затраты — это затраты, которые при росте или падении объёма производства (для производящих компаний) и реализации услуг (для обслуживающих компаний, к каковым и относятся банки, обслуживающие капитал) соответственно увеличиваются или уменьшаются в сумме. Как правило, в управленческом учете достаточно точным будет предположение о том, что маржинальные затраты на единицу оказанной услуги одинаковы для каждой дополнительной единицы.

Графически валовые маржинальные затраты можно представить в виде прямой с разным углом наклона в зависимости от величины вала (рис.1)

Рис.1. Маржинальные затраты

Постоянные затраты — это неизменные затраты за данный период времени. С течением которого, однако, они увеличиваются. Например, арендная плата за помещения за два года вдвое больше арендной платы за год. Аналогичным образом износ, начисленный на техническое оснащение оборудованием, увеличивается по мере его старения. По этой причине постоянные затраты иногда называют периодическими, поскольку они постоянны относительно конкретного периода времени.

Графически постоянные затраты можно представить в виде прямых параллельных оси абсцисс (рис. 2).

Рис.2. Постоянные затраты

В анализе безубыточности предполагается, что все затраты можно классифицировать как постоянные и маржинальные (либо как их комбинацию).

Система управленческого учета носит вторичный характер по отношению к системе управленческого анализа. Иначе говоря, процесс сбора информации подчинён целям анализа этой информации и служит им. Обычно для того, чтобы определить необходимый объём и структуру собираемой информации (а это составляет содержание управленческого учёта) необходимо представлять механизм комплексной аналитической обработки информации в банке, а он, в свою очередь, представлен рядом методик. Анализ безубыточности как методика, так или иначе, присутствует во всех проводимых экономических исследованиях. Не будем подробно останавливаться на нём, но приведём типичную задачу, решаемую в данном разрезе.

Правление банка стоит перед выбором, какую из двух технологий развития ПОВ предпочесть.

Вариант А

Банк приобретает кассовый модуль класса защиты С-4 в Европе по цене 20000$ в комплекте с осветительной арматурой, кондиционером, передаточным лотком, переговорным устройством. Условия поставки таковы, что модуль поступит в банк только через месяц после оплаты. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение (оргтехника, табло, средства связи и т.п.) на сумму 6000$.

Установка модуля планируется в «спальном» микрорайоне с оплатой 12 кв. м земли по цене 200$ за квадратный метр в месяц. При этом, маркетологи банка сосчитали, что:

ü месячный денежный оборот составит 500000$;

ü необходимые трудовые ресурсы: 2 кассира;

ü нужно установить дополнительную охранную сигнализацию ценой 3000$;

ü инкассация займёт 45 часов в месяц;

ü нет смысла проводить операции по картам кредитных союзов;

ü маржинальные затраты составляют 0,1% от оборачиваемого доллара.

Вариант Б

Банк решает разместить ПОВ в центре города на охраняемой территории крупного универсального магазина. Накладные расходы по до оборудованию помещения 3000$. В фирме «Квадратный глобус» закупается техническое оснащение на сумму 7500$.

Рентные платежи арендодателю составляют 700$ за кв. м. площади в месяц; необходимо для размещения ПОВ 10 кв. м. Маркетологи банка сосчитали, что:

ü месячный денежный оборот составит 550000$;

ü необходимые трудовые ресурсы: 3 кассира;

ü инкассация займёт 60 часов в месяц;

ü нужно проводить операции по картам кредитных союзов;

ü маржинальные затраты составляют 0,2% от оборачиваемого доллара.

Дополнительная информация к вариантам А и Б

ü Заработная плата кассиров 250$.

ü Инкассация для удалённых районов стоит 90$ в час, для близлежащих — 100$ в час.

ü Срок службы оборудования 10 лет.

ü Оценочный операционный доход-брутто от деятельности ПОВ — 3% от оборота, при работе с кредитными картами — 3,5% оборота.

Рассмотрим варианты с точки зрения анализа безубыточности:

Вариант А

Вариант Б

Вложение

29000.00$

10500.00

Постоянные расходы

7191.66$

13837.50$

Маржинальные расходы

500.00$

1100.00$

Теперь есть возможность построить зависимость прибыли от времени деятельности ПОВ. Ниже приведен условный временной график (рис. 3).

Рис.3. Анализ окупаемости

Анализ показывает, что вариант Б окупается за 2,5 месяца, вариант А за 5 месяцев. Далее вариант Б вообще предпочтительнее в течение 8,5 месяцев, но по окончании этого срока большую прибыль начинает приносить вариант А. Можно также рассмотреть безубыточность с точки зрения изменения денежного борота (рис. 4).

Рис.4. Анализ безубыточности

Анализ показывает, что вариант А возможен при оборотах, которые больше 250000$, вариант Б при оборотах, которые больше 420000$.

Для правильного построения системы учёта-анализа деятельности ПОВ необходимо:

1. Иметь представление о факторах, обуславливающих динамику интегральных показателей деятельности ПОВ.

2. Иметь представление о внутренней связи различных факторов.

Часть факторов будет относиться к категории ограничивающих. Их необходимо определять заранее при составлении финансового плана на год. Здесь рассмотрим один ограничивающий фактор — положение на рынке, а точнее спрос. Решение по нему относится скорее к обычным, нежели к специальным действиям. Но даже в этом случае при принятии управленческого решения появляется понятие «цена шанса». Может быть не один ограничивающий фактор, отличный от максимального спроса, однако сосредоточим внимание на однофакторной модели, так как ситуации с большим числом требуют применения методов исследования операций, известных как линейное программирование, а это приведёт к излишнему удорожанию анализа, проводимого банками.

Общий подход можно определить в виде следующей схемы (рис. 5):

Рис.5.

По результатам комплексного анализа можно выявить общее воздействие факторов на динамику дохода. Выявление же причин изменения самих факторов лежит в области ситуационного анализа. На основе проведённого маркетингового анализа финансовый менеджмент банка может сделать выводы о рыночной доле банка в проведении валютно-обменных операций и внести соответствующие коррективы в управленческую и финансовую политику.

3 Ситуационный анализ

Для того чтобы определить цели и задачи рыночной стратегии, надо, в первую очередь, ответить на вопросы «Где мы сейчас?» и «Как мы себя чувствуем?». Ситуационный анализ даёт процедуру выработки надёжной информации, касающейся:

а) изменений в экономической среде;

б) деятельности конкурентов;

в) услуг банка и его клиентов;

г) внутренней ситуации в банке и характеристик персонала.

Назначение этой информации и ее анализа — получить ясную картину сильных и слабых сторон банка на рынке валютно-обменных операций и отразить в стратегических целях.

Другими словами, ситуационный анализ переводит сегодняшнее положение банка в его перспективное состояние посредством оценки текущей рыночной позиции банка, ограничивающих факторов и, наконец, суммирует эту информацию в свете будущих проблем и возможностей.

Ситуационный анализ должен быть формальным, изложенным в письменной форме в виде отчётов маркетологов, так как все склонны к широким обобщениям, часто безосновательным, до тех пор, пока мысли и идеи не зафиксированы на бумаге. Сотрудники департамента маркетинга часто не бывают вовлечены во все стадии планирования и потому не могут вполне точно осознавать основу той или иной оценки положения банка, а отсюда могут вовсе не понимать финансового или рыночного плана. Ситуационный анализ, проводящийся в письменной форме, делает менее болезненным преодоление такого «провала безразличия» и, учитывая каждую деталь, служит эталоном для оценки тех компонентов процесса планирования, которые станут основой для рекомендаций при выработке самого финансового плана.

Известно столько же методов анализа текущей ситуации, сколько и самих финансовых структур. Это должно вести не к разочарованию, а к пониманию того, что каждый банк устанавливает свои собственные процедуры планирования, чтобы учесть требования конкретной ситуации и всеобъемлющие цели банка. Самая распространённая схема ситуационного анализа приводится ниже:

а) анализ общей конкурентной ситуации на рынке валютно-обменных операций;

б) анализ экономической обстановки и тенденций ее развития;

в) внутренний самоанализ банка.

Используя выделенное как ориентир, рассмотрим каждый раздел ситуационного анализа, требования к данным и некоторые методы подведения итогов применительно к Некоторому Банку.

3.1 Анализ общей конкурентной ситуации на рынке валютно-обменных операций

Анализ конкурентной среды фактически состоит из сравнения операционной статистики и услуг, предлагаемых Некоторым Банком, с операциями его конкурентов. Цель такого анализа — оценить деятельность банка на фоне работы конкурентов. Это поможет лучше понять как сильные, так и слабые стороны Некоторого Банка.

Надежный индикатор конкурентной силы — доля на рынке услуг — определённая часть доступного рынка банковских услуг, охватываемая операциями. Таким образом, важно всегда стремиться к использованию возможностей роста и повышению прибыльности.

При оценке конкурентной среды необходимо рассмотреть следующие факторы:

1. Существующие и вновь возникающие конкуренты.

2. Изменения в политике и услугах конкурентов, которые могут повлиять на долю занимаемого Некоторым Банком рынка: время обслуживания, курсы продажи-покупки валюты, процентные тарифы на услуги, другие нововведения и введение специального обслуживания.

3. Изменения в расстановке ключевых специалистов в банках-конкурентах, способные повлиять на потенциал Некоторого Банка.

4. Особенности антуража ПОВ: размещение, удобство подъезда, новизна зданий, привлекательность в целом.

5. Деятельность конкурентов в области рекламы и продвижения своих услуг на рынок.

Часть факторов можно определить, общаясь с клиентами конкурентов или с самими конкурентами, либо направлением служащих своего департамента маркетинга «купить» ту или иную услугу в банке-конкуренте.

По всем или только по выделенным конкурентам составляется карта сервисного шоппинга в виде одной или нескольких таблиц.

Таблица 1

Число банков, в ПОВ которых осуществляются операции

2003 год

Только вал. обмен

Плюс карты

Плюс чеки

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

112

Июнь

115

Июль

110

Август

110

Сентябрь

110

Октябрь

100

Ноябрь

102

Декабрь

102

Итак, к декабрю 2003 года в данном секторе рынка конкурируют 190 банков. При этом только 33 банка предлагают полный комплекс Услуг.

Маркетологи выяснили, что среди данных банков за год новые формы услуг рекламировало только пять. Остановившись на данных пяти банках как на основных конкурентах, рассматриваем динамику тарифов и комиссий за услуги. Это можно сделать, составив таблицы, в которых отражены наименование банка конкурента и динамика тарифов по каждой услуге.

При углублённом изучении ситуации в банках-конкурентах выяснилось, что во Втором и Третьем потребительских банках созданы аналитические отделы, куда приглашены специалисты из Центрального Экономико-статистического института, помимо этого, в Третьем потребительском банке создан отдел трастовых консультаций при поддержке французского инвестиционного фонда.

Привлекательность ПОВ банков-конкурентов можно оценить, разработав балловую систему оценки. Данную часть описывать нет смысла, так как слишком отличаются требования клиентуры по разным регионам. Банковские маркетологи должны определить спрос со стороны клиентов в зависимости от антуража ПОВ.

3.2 Анализ экономической обстановки и тенденций ее развития

Банкир не должен вступать в конкурентные игры, пока не поймет, какое место в данном секторе рынка он должен занять. Цель анализа рыночной обстановки и ее тенденций — определение своей ниши. В идеале мы должны точно предсказать, какой будет экономическая обстановка, посмотрев на адекватные показатели рентабельности за прошедшие годы и тенденции, заложенные в предшествующие периоды. В целом, взгляд на экономическую обстановку должен включать следующие разделы данных:

ü демографические характеристики нашего региона:

ü динамика занятости;

ü строительная активность;

ü розничный сектор экономики;

ü экономические решения и прогнозы администрации региона.

В идеальной ситуации данные, собранные нами, должны точно предсказать оперативные результаты деятельности нашего банка. Однако в реальности на деятельность банка влияет слишком много факторов. Поэтому банкир, планируя свой маркетинг, может прийти к тому, что документы по собственному бизнесу превратятся во второстепенный пыльный архив. Одно из правил сбора информации состоит в том, чтобы вовремя решить, достаточно ли данных собрано, и принять решение без увеличения расходов на сбор данных до бесконечности.

Для определения достаточности информации полезно сосредоточиться на главных стратегических позициях данного сектора рынка. Мы уже затрагивали понятие «стейкхолдеры» и говорили, что свой анализ строим с позиции инсайдеров, но рынок удовлетворяет потребности аутсайдеров, поэтому стратегические позиции занимают:

1) те, кому нужны банковские услуги;

2) те, кто имеет достаточные деньги, чтобы использование наших услуг делало нас рентабельным;

3) те, кто просто готов потратить деньги на наши услуги. Подойдем с этой точки зрения к деятельности Некоторого Банка.

3.2.1 Кто нуждается в услугах Некоторого Банка?

Собирая демографические данные для банковских целей, важно определить их достаточно широко. Здесь и рост населения, и возрастная структура, распределение по доходу, образование и т.д. Демографические данные относятся к сорту «приблизительных» переменных, которые объясняют потребность в услугах, предоставляемых ПОВ, но вряд ли точно определят уровень данных потребностей.

Собирание данных является трудоёмким и дорогостоящим процессом. Здесь во многом играют роль личные связи маркетологов с теми структурами, которые обладают подобной информацией. По собранной информации можно определить, что:

ü общая численность населения региона растет/падает при сохранении относительно стабильного/нестабильного соотношения постоянно и временно проживающих;

ü общее число семей увеличивается/уменьшается;

ü налицо рост/падение числа семей с уровнем месячного дохода выше среднего;

ü население в целом становится все более/менее образованным.

Данные показатели дадут возможность сделать вывод об увеличении заинтересованности в услугах ПОВ.

3.2.2 Кто может платить за услуги ПОВ и кто в состоянии их оказывать?

Фактически, на основании полученных данных должен формироваться список потенциальных клиентов Некоторого Банка в данном секторе рынка с учетом того, что они также являются потенциальными клиентами для наших конкурентов. При анализе данных для Москвы напрашивается вывод, что 20% населения являются потенциальными клиентами ПОВ. Среди гостей столицы и транзитников 80% — потенциальные клиенты. Если каждый воспользуется услугами ПОВ, проведя через них хотя бы 50 долл. в месяц, то ёмкость денежного потока составит 525 млн. долларов. Но данная оценка емкости сильно занижена.

Занижение емкости денежного потока данного сектора рынка обусловлено тем, что существуют крупные клиенты на рынке операций с наличной валютой, не являющиеся частными лицами, или частные лица, представляющие интересы юридических лиц или группировок частных лиц. К сожалению, эти реалии не зависят от роста доходов на душу населения, от покупательной способности населения и уровня его образования. Наряду с определением того, кто может платить за услуги ПОВ, обычно рассчитывается капитальный минимум для выхода на рынок. Здесь речь пойдёт только о вложениях, расчёте оперативных затрат на год, которые делает банк-инсайдер при организации у себя такой структурной единицы, как ПОВ.

3.2.3 Готовность платить за услуги ПОВ

Один из способов измерения готовности населения хранить и тратить наличные деньги — анализ традиционных потребительских предпочтений и привычек, а также постоянных доходов, за счёт которых население покупает услуги.

Самой стойкой привычкой у населения, несмотря на введение валютного коридора, является хранение сбережений в твердой иностранной валюте. Это объясняется не только недоверием к национальной валюте и государственным финансовым органам, но и просто удобством в расчётах и хранении. Отсутствие услуг, обеспечивающих удобное хождение национальной валюты, порождает массу проблем, связанных с пересечением границ бывших союзных республик, поездок за покупками и на отдых в другие суверенные государства.

Поэтому готовность пользоваться услугами ПОВ достаточно велика, хотя продление валютного коридора скажется на падении операций покупки-продажи и увеличении доли операций с чеками и картами кредитных союзов. При территориальном размещении ПОВ следует учитывать готовность клиентов расплачиваться потребительской валютой в предприятиях розничной торговли, куда традиционно стекается большая часть денежных запасов. Поэтому следует внимательно следить за оборотом этих предприятий.

Из приведённого анализа экономической среды очевидны два общих заключения. Во-первых, назначение сбора данных — создать относительно дешёвым способом подробную картину рынка, его состава, тенденции роста и сокращения. Во-вторых, данные можно и нужно получить наиболее дешёвым способом, а то и без затрат из вторичной, уже готовой к употреблению информации, которая даёт широкие характеристики значимых изменений в большей степени, чем специфические заключения.

3.3 Анализ внутренней ситуации в банке

Назначение данного раздела ситуационного анализа — выяснить как можно больше о Некотором Банке. Здесь отметим такие области, как: качество оборудования, профессионализм персонала, программа контактов с клиентами, технология предложения клиентам услуг банка, управленческий и административный персонал. Некоторому Банку будет трудно оценить свои сильные и слабые стороны, не посмотрев на своё отражение в зеркале рынка.

Важный источник информации, который обычно игнорируют, — внутренняя отчетность банка по проводимым операциям. Этот источник сведений обычно остаётся вне поля зрения по двум причинам:

1. Данная информация обычно собирается не для целей маркетинга, а потому опускается в плановом процессе. Она как бы относится к «фискальной» информации, необходимой для бухгалтерских отчётов, для отчётов в вышестоящие и налоговые органы.

2. Даже если потенциал такой информации осознаётся руководством, то нет попыток свести её в агрегированный вид (не разрабатывался финансовый план и методы его корректировки) для предоставления специалистам по маркетингу. Это означает, что одним из первых шагов ситуационного анализа должен стать внутренний анализ соответствующих данных о рынке, уже имеющихся в распоряжении (ретроспективный анализ). Надо разбираться с теми данными, которые уже присутствуют, и создавать схему доведения их до сведения соответствующих сотрудников.

Значительный объём данных для нужд маркетинга можно найти во вторичных источниках (под вторичными источниками понимают данные информационных бюллетеней, отчеты, публикуемые каким-либо органом или службой). Так как вторичные и внутренние источники значительно дешевле и не требуют больших затрат времени на их получение, их стоит использовать в первую очередь. Однако часто внутренние и вторичные источники — это устаревшая или неадекватная информация. В такой ситуации у банка нет альтернативы сбору первичных данных, либо специальной их обработке для конкретной цели ситуационного анализа. Информация о характеристиках потребителей и их предпочтениях, как и ранее представленная информация о конкурентах, часто получается как раз в результате рыночного исследования.

4 Формирование контроля над рыночной средой

Выполняя поставленные перед собой задачи и работая с показателями, банк сталкивается с явно неподконтрольными факторами окружающей обстановки. Экономические условия, действия конкурентов, изменения в социальном и культурном уровне населения, политические и юридические изменения — всё это банк должен принять как данность, если собирается оставаться прибыльным. Однако, моделируя, координируя, формируя определённым образом спектр своих услуг, банк сам выбирает свой путь.

Программа действий Некоторого Банка (стратегия и тактика) включает разработку рыночного набора компонентов таким образом, чтобы удовлетворить потребности целевой группы настоящих и потенциальных клиентов (сегмента рынка), реализовать намеченные задачи и достичь намеченных показателей. Даже в небольшом банке возможности для разработки программы действий широки. Было бы слишком претенциозно заявлять, что есть процедура или формула, гарантирующая успех в формулировке стратегии или тактики. Наиболее подходящая программа действий должна быть основана на реалиях нашего рыночного положения.

Хотя программа действий должна базироваться на учёте факторов отечественной рыночной ситуации и на российском рыночном опыте, следует учесть несколько общих соображений:

а) разработка стратегии и тактики должна быть последовательной, а не одновременной.

б) учесть все возможные стратегии.

в) стратегия и тактика должны иметь оценку в свете задач и ресурсов банка.

г) тактика должна раскрывать каждый элемент набора рыночных услуг.

д) должны быть определены соответствующие ресурсы.

е) внутреннее взаимодействие должно быть расписано по исполнителям.

ж) проставление контрольных точек.

5 Заключение

Как мы и планировали в начале моделирования ситуации, нам пришлось не только наметить основные задачи и направления ситуационного анализа, но и подойти к вопросам стратегического управления. Безусловно, это предмет отдельной работы со своими серьёзными методиками и кругом вопросов.

6 Используемая литература

1. А.Хоскинг., Курс предпринимательства, М.: Международные отношения, 1993. – 352 с.;

2. Виханский О.С., Стратегическое управление, М.: Изд-во МГУ, 1995 – 252 с.;

3. Введение в международный маркетинг, Новосибирск, 1990 – 56 с.;

4. Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб, М.: Азимут-Центр, 1992 –368 с.

5. Анализ эффективности валютно-обменных операций банка. – М.:РДЛ, 1996.

6. Настольная книга валютного дилера. – М.: Верба, 1992.