Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий.

Вот некоторые проблемы, которые могут возникнуть при координации деятельности на уровне отдела.

Во-первых, возможность появления противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов состоит в оптимизации количества запасов. Менеджер по производству стремиться иметь как можно больший запас материалов и сырья, чтобы обеспечить непрерывность производственного цикла. Заведующий отделом сбыта предпочитает располагать значительным объемом готовой продукции, чтобы своевременно отвечать на запросы покупателей и т. д.

Во-вторых, ущемляются долгосрочные перспективные интересы организации за счет получения отделом кратковременных выгод.

В-третьих, проблемы возникают в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции.

В-четвертых, имеются проблемы внутренних цен, когда каждый отдел определяет свою собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности.

В-пятых, существует опасность размежевания определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны. Например, функции отдела сбыта тесно переплетаются с задачами отдела по исследованию рынков.

Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

Комиссии выполняют широкий спектр работ с различной степенью ответственности. С точки зрения их места в структуре организации они могут быть линейными и функциональными, официальными и неофициальными. В целом комиссия представляет собой группу лиц, на которых возложено решение специальной задачи.

Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом причин. Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности к окончательно принятым решениям.

В-третьих, в качестве средства распределения информации. Все участники комиссии получают новую информацию одновременно, что позволяет экономить рабочее время руководителя. К тому же это содействует повышению уровня координации деятельности организации в целом.

В-четвертых, для консолидации полномочий, то есть здесь можно напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти.

Наконец, возникает возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим следующие:

n сравнительно медленный процесс принятия решений;

n участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности других;

n в результате разногласий участников комиссии могут принимать компромиссные решения (не всегда самые эффективные) ;

n комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

Совет директоров (Правление) - это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров, функции президента и секретаря.

Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления. В соответствии с требованиями закона члены Совета директоров принимают на себя определенные обязанности, среди которых - обеспечение надлежащего использования активов предприятия, недопущение мошенничества и других нарушений. Обязанности членов Совета директоров аналогичны функциям «доверенного лица», поскольку компания как бы поручает им вести дело с доброй волей и на благо компании. Совет директоров выполняет целый ряд следующих функций, предусматриваемых в Уставе.

Вот основные из них:

n попечительство над инвестированным капиталом. Это означает, что Совет директоров обязан проявлять заботу о капитале инвесторов, обеспечивать его сохранность и получение разумной доли дохода на этот капитал;

n осуществление постановки задач (разработк а предпринимательской стратегии);

n формирование отраслевой политики компаний (производство, маркетинг, кадры, финансы и др.);

n обеспечение соблюдения меморандума об учреждении компании и устава компании;

n разработка организационной структуры компании согласно ее задачам и целям;

n назначение должностных лиц компании, определение их обязанностей и полномочий;

n постоянное наблюдение за реализацией намеченной политики, развитием компании, в случае необходимости - осуществление корректирующих мероприятий;

n контроль за всей деятельностью компании;

n отмена, неоправданных расходов и разрешение на существенный отход от запланированной деятельности (например, в случае поступления крупного зарубежного заказа на продукцию) ;

n санкционирование распределения прибыли.

Директора. В качестве директоров могут выступать работники компании и приглашаемые со стороны. Позитивные и негативные моменты этих вариантов описаны ниже.

Положительные и отрицательные моменты использования в качестве директоров штатных работников (I)и лиц, привлекаемых со стороны (II)

Работают весь рабочий день в компании, имеют функциональные обязанности в рамках компании, являясь администраторами-исполнителями. Досконально знают все этапы производственного процесса, деятельность компании. Как правило, высококвалифицированные специалисты аппарата управления. Отвечают за оценку возможности практической реализации всех поступающих в Правление идей и рекомендаций.

Работают неполный рабочий день в компании, присутствуют на заседаниях Правления, но не участвуют в оперативном управлении деятельностью компании. Бóльшая степень независимости; на их решения не могут оказать влияние соображения карьеры. Вносят в Правление свежие идеи и предложения, расширяя тем самым его творческий горизонт. Обеспечивают деловое общение, поддерживают связь с другими компаниями (поставщиками, банками, зарубежными рынками сбыта). Несколько отдалены от практической стороны принимаемых решений, могут быть не особенно заинтересованы в практической деятельности компании.

Директор-распорядитель является высшей исполнительной властью в компании, играет основную роль в управлении ее текущей деятельностью. В связи с этим он выполняет следующие обязанности:

n председательствует на заседаниях Правления, если он является также председателем;

n следит, управляет и координирует текущую деятельность предприятия;

n лично принимает решения по срочным, не терпящим отлагательства вопросам;

n занимается детальными вопросами финансового планирования, вносит соответствующие рекомендации в Правление;

n лично вступает в отношения с основными контрагентами – покупателями и поставщиками, часто лично ведет переговоры с руководителями профсоюзов;

n осуществляет и контролирует практическое воплощение в жизнь разработанной Правлением политики;

n назначает и представляет к назначению перед Правлением высших должностных лиц;

n поддерживает высокое моральное состояние служащих компании, содействует установлению хорошей репутации компании, устойчивой клиентуры, ее деловых связей.

Секретарь компании располагает определенными полномочиями в соответствии с законом, но иногда его круг обязанностей несколько шире. Секретарь компании не является директором. Он выполняет функции секретаря перед Правлением и в связи с этим является должностным лицом Совета директоров.

В его основные обязанности входят: обеспечение выполнения компанией предусмотренных законом и ее уставом требований; ведение отчетных документов (например, регистра участников компании); подготовка периодических отчетов (таких, как ежегодные бюджетные отчеты) и специальных отчетов (об изменении в составе Совета директоров); обеспечение соблюдения меморандума, устава компании; подготовка заседаний и собраний (Совета директоров, акционеров), в том числе составление повестки дня, ведение протоколов.

В ряде случаев секретарю компании делегируется ответственность за общее управление делами компании.

Поведение индивидуума, группы и организации

Управление человеческими ресурсами – важный аспект биз неса. Так что ниже будут рассмотрены человеческие ресурсы с точки зрения поведения людей.

Изучение человека на работе является обязанностью психологии промышленности. Она связана с выбором наиболее подходящей человеку работы, что достигается двумя путями.

Подбор человека для работы предполагает такие моменты: склонности (научное определение склонности человека к конкретной работе, от которой он получает максимум удовлетворения); персональный отбор (использование таких средств, как анкеты, собеседования, тесты для определения лучшего из многих кандидатов); обучение.

Подбор работы для человека. Сюда входят, во-первых, конструирование и расположение оборудования (оборудование должно быть сконструировано и размещено таким образом, чтобы соответствовать возможностям среднего рабочего); во-вторых, физические условия работы (увеличение эффективности выполнения работы, освещение, отопление, вентиляция, снижение уров ня шума и т. д.); в-третьих, психологические условия работы (несчастные случаи, прогулы, перекуры, системы зарплаты и премий, типы контроля и т. д.).

Эти сферы, конечно, не всегда относятся только к психологии. Психолог должен работать вместе с другими специалистами в экономике, технике, медицине, конструировании, эргономике. Однако психолог может помочь в решении таких вопросов, как увеличение производительности за счет увеличения эффективности людей. Это не означает лишь разработку методов, побуждающих людей работать усерднее. Увеличение производительности можно достичь за счет улучшения отбора и/или обучения и т. п., повышения удовлетворения от работы, улучшения отношений между людьми в ходе работы. Чем лучше отношения, тем выше производительность и удовлетворение от работы.

На работу человека большое влияние оказывает отношение к его работе коллег, руководства и подчиненных.

Отношение есть предрасположение к формированию определенного мнения. Отношение придает значение фактам, усиливая те из них, которые соответствуют отношению, и наоборот.

Отношение имеет важное значение для руководства. Отношение рабочих к своей работе, фирме или руководству может влиять на их взаимоотношения с руководством.

Отношение рабочих может многое прояснить в их поведении в определенных обстоятельствах. К примеру, руководство фирмы может предложить рабочим какой-либо новый проект. Однако он может быть встречен без энтузиазма. Рабочие могут подозревать, что руководство имеет какие-то скрытые мотивы, поскольку они не доверяют руководству. Аналогично многие менеджеры с опаской рассматривают предложения рабочих, так как считают их ленивыми.

Открытость обеих сторон может изменить ситуацию, и тогда и руководство, и рабочие должны делать все для достижения сотрудничества.

Анализ отношений. Многие фирмы пытаются проводить исследование среди рабочих на предмет выяснения их отношения.

Это важный инструмент руководства, поскольку без знания того, что конкретно мотивирует рабочих, как они относятся к работе, руководству фирмы, условиям работы и зарплате, менеджеры не смогут определять политику фирмы. Такое знание важно и для понимания своих рабочих.

Одной из основных причин промышленных конфликтов является недостаток понимания между менеджерами и рабочими. Это происходит из-за того, что обе стороны не знают об отношении друг к другу. Знание этих отношений и приводит к пониманию.

Каждый человек играет определенную роль как на работе, так и в частной жизни. Роль определяется своими названием, позицией и ожиданиями других людей. На протяжении жизни мы играем роли отца, матери, мужа, жены, ребенка, студента, подчиненного, начальника. В бизнесе – роли рабочих, клерков, продавцов, прогнозистов, менеджеров, директоров. Каждая из этих ролей состоит из задач, которые должен решать «актер», и из поведения в этой роли, которое ожидают люди, с которыми «актер» входит в контакт.

Роль есть основное организационное понятие. Роль описывает определенную работу. В простых неофициальных ситуациях люди сами распределяют себе роли. В более сложных официальных ситуациях роль становится предлагаемой работой, функции и ограничения которой могут быть фиксированы в письменном виде. В этом случае роль становится «официальным ожидаемым поведением».

Поведение в роли определяется ожиданиями непосредственного начальника, в дальнейшем – официальными организационными правилами и неформальными взаимоотношениями, а затем и людьми вне организации. Необходимость в большем участии определяет увеличение роли нанимателей рабочей силы, а также большей социальной ответственности, в том числе учреждений и организаций, выполняющих соответствующие функции. В этом случае роль определяется совокупностью ожидаемых поведений со стороны руководства, подчиненных, официальных рабочих представителей (например, из профсоюза), коллег.

Дополнительно роль определяется иерархией организации, системами контроля в организации, оплатой труда, статусом. Следует принимать во внимание и внешние воздействия на роль общества и его культуры латентных ролей самого человека, то есть ожиданий человека в отношении друзей, родителей, жены, детей.

На практике часто происходит первичное ожидание центральной роли. Например, если босс говорит, что хотел бы, чтобы работа была выполнена каким-либо определенным способом, то находится тот из подчиненных, кто предпочитает делать по-другому. Таким образом возникает иерархия задач внутри совокупности ролей, которая меняется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные проблемы.

Это, во-первых, ролевой конфликт, при котором требования на различные элементы совокупности несовместимы. Во-вторых, ролевая перегрузка – когда слишком много требований имеют

приоритет. Обычно она возникает, когда имеет место избыток начальников или избыток подчиненных. В-третьих, ролевая неопределенность – когда человек не знает, что от него ожидают. Может возникнуть из-за неспособности найти в иерархии лицо, отдающее приказы, или от ролевой перегрузки. В-четвертых, ролевой стресс, что не обязательно плохо. Некоторые элементы стресса могут привести к хорошему исполнению. Эти проблемы не всегда исключают друг друга и могут сосуществовать вместе.

Если роль не соответствует потребностям и способностям человека, возможно возникновение конфликтов, которые могут принимать форму: отрицания официальной роли; борьбы за изменение роли; отказа признать некоторые обязанности роли или преднамеренного несоблюдения инструкций; увольнения (отставки) ; использования обезличенности и формальности (например, педантичное соблюдение правил, отказ выполнять устные распоряжения и т. п.); откладывания, то есть отсрочки в рассмотрении проблем в надежде, что «они сами собой разрешатся»; увиливания – обмана в выполнении задач в надежде, что о них забудут или не обнаружат; поиска козла отпущения, чтобы свалить все на него.

Многие организационные проблемы возникают из-за несовместимости людей и их ролей. Для одного человека проблемы эти могут быть очень серьезными.

Приемлемыми вариантами являются:

n принятие роли;

n изменение роли;

n обучение человека.

Принятие роли не всегда приводит к отмеченным выше проблемам. Людям стоит указать в этом случае на установление персональных целей, развитие гордости за свои навыки, балансирование с гигиеническими факторами, возможность концентрации на социальных аспектах работы или поиска альтернативного удовлетворения вне работы.

Изменение роли зависит от многих переменных. Одной из проблем массового производства, к примеру, является ограниченная возможность для изменения ролей путем обогащения работы. Чем больше специфические задачи выполняются, тем меньше возможностей для изменения роли.

Обучение человека включает изменения в шкале ценностей и отношений, а также в навыках и способностях.

Статус подкрепляет организационную роль, так как он обозначает уровень или относительную важность. Более широкое определение статуса – «степень известности, престижа обладателя поста в социальной системе». Система статуса поддерживает систему власти и является важным компонентом иерархических организаций. Статус внутри организаций отражает статусную систему внутри общества. Статус бывает дарованным (титул, пост) или приобретенным (поведение, стиль жизни).

Статус устанавливает следующие факторы:

n власть (в соответствии с должностью или постом в иерархии);

n знания и образование (согласно теории бюрократии, знание гарантирует высшие посты);

n различия (высокая заработная плата ассоциируется с более высоким рангом. Многие конфликты на производстве возникают из-за проблем с зарплатой, т. е. деньги – символ статуса);

n исключительность (организационная иерархия образует пирамиду, в которой на вершине только одна должность – председатель);

n система поощрения и символы (помимо заработной платы имеются и другие элементы системы поощрения, например, места парковки автомобиля, комнаты для приема пищи и т. д.);

n «чистые» и «грязные» работы («белые воротнички» обычно имеют более высокий статус, чем «синие воротнички», даже если они меньше получают);

n условия найма (существуют различные условия найма в рамках даже -одной страны. Людям платят за час, неделю, месяц. Различаются .и' пенсионные схемы, часы работы и т. д. Эти различия являются вопросами статуса);

n размещение (фактическое воздействие на статус работающего. Компании часто размещают свои штаб-квартиры в «статусных» местах);

n ассоциация (данный статус может ассоциироваться с более высоким статусом). Например, секретарь директора имеет более высокий ассоциированный статус, чем другие секретари;

n самоуправление. Статус может определяться и степенью самоуправления и самоконтроля.

Статус зависит и от факторов, свойственных людям как индивидуумам: от принадлежности к тому или иному классу, обаяния и возраста, личных качеств (рост, внешность и т. д.).

Статус может быть «непоследовательным», когда отдельные факторы не коррелируются с другими, например возраст и власть.

Статус может быть двойственным, когда человек не уверен в своем статусе.

Статус важен для каждого человека, поскольку тесно связан с самоуважением. Производственные конфликты возникают, когда отсутствует уважение к другому человеку.

Важно знать не только существенные аспекты статуса, но и несущественные, в потенциале способные вызвать возмущение. Фирмы с японским стилем управления достигли существенного улучшения производственных отношений за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня.

Рассмотрев некоторые стороны, с которыми сталкивается отдельный человек во время работы (т. е. подбор нужного доя работы человека, ролевые проблемы, статус), необходимо отметить. что почти все виды бизнеса осуществляются группами людей. Большинство проблем, с которыми сталкивается отдельный человек, возникает из-за его отношений с другими людьми.

Более двух тысяч лет назад Аристотель назвал человека «социальным животным» и тем самым выразил склонность людей организовывать себя в социальные группы. Мы все, за небольшим исключением,-- «социальные животные». Мы рождаемся в социальной группе – семье – и в течение всей жизни являемся членами различных социальных групп. Мы никогда не бываем изолированы.

Таким образом, социальная группа является важным аспектом человеческого поведения, и ее значение недостаточно подчеркнуто. Что такое группа?

Согласно существующему определению, социальная группа состоит из людей, чьи отношения основаны на совокупности взаимовлияющих ролей и статусов. Они взаимодействуют друг с другом по более или менее стандартизированным нормам, определяемым принимаемыми ими ценностями. Они держатся вместе из чувства общности и схожести интересов, которые позволяют им выделять членов и не членов группы.

Социальные группы обычно определяются тремя характеристиками: стандартизированная линия поведения; разделенные или схожие ценности, вера; способность различать членов и не членов группы.

Семья демонстрирует все характеристики социальной группы. Другие группы ( фирма, клуб, общество) могут по-разному включать названные характеристики.

Линии поведения. Взаимодействие между членами группы, их роли и статус могут быть созданы формально. Так, директор фирмы или председатель общества имеют формально созданную роль, и структура организации определяет роль и статус члена группы в зависимости от занимаемого им поста.

Разделенная вера. Для клуба или общества естественно, что их члены будут разделять одни и те же взгляды – обычно эти группы для того и формируются. Для фирмы эта вера будет проявляться только в удовлетворении экономических целей ее членов.

Способность различать членов и не членов. Возможны самые разные критерии различения (помимо тех, когда члены знакомы друг с другом), например манера одеваться, говорить и т. д.

Существует множество разнообразных видов групп, но все они различаются по четырем признакам. Это следующие группы:

n первичная группа (частые непосредственные личные контакты) – семья, бригада;

n вторичная группа (менее частые контакты, больше численность) – компания, клуб, профсоюз;

n членская группа (группа, к которой принадлежит член);

n эталонная группа (группа, с которой человек сравнивает себя, анализируя свой статус).

В 1924–1932 годах Элтон Майо (1880–1944 гг.), основатель школы «человеческих отношений» в теории менеджмента, и его коллеги провели подробное исследование поведения рабочих на заводе Готорна (близ Чикаго), принадлежащем Западной электрокомпании. Объем производства на заводе был низким, и Э. Майо попросили выяснить причины этого. Эксперименты концентрировались на физических аспектах работы (например, освещение), но было выявлено, что улучшение освещения не способствует увеличению выпуска, а в некоторых случаях рост производства происходил при снижении освещенности. Э. Майо пришел к выводу, что подразделения завода слишком различны, чтобы давать заключения о них как о едином целом. Потребовались два длительных опыта с ограниченным числом работников.

Вначале были отобраны пять женщин, которые работали в 1927–1929 годах в отдельной комнате. Условия работы варьировались, и оценка выпуска продукции производилась после изменения условий. Было обнаружено, что выпуск растет, даже если условия ухудшаются. Основные причины этого в том, что работ ницы чувствовали себя объединенными одной целью и что руководство проявляло интерес к их работе. Отсюда сделали вывод, что групповая мораль и чувство участия могут преодолеть плохие рабочие условия.

Затем то же самое сделали и с мужчинами. Были 12 операторов и 2 инспектора. Период обследования – полгода (ноябрь 1931 г.– май 1932 г.). В ходе этого эксперимента было сделано заключение, что мужчины, работавшие в группе, рассматривали любого, кто не подчинялся группе, как аутсайдера и осуждали его.

Готорнский эксперимент показал, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда.

Готорнские эксперименты, как и другие наблюдения, демонстрируют тесную связь между моралью и исполнением.

Мораль высока, когда человек чувствует, что его личные потребности и цели удовлетворяются окружением, в котором он работает. На мораль влияют товарищеские отношения с людьми со схожими взглядами.

Достижение высокой морали. Для этого существует множество путей:

n активное участие в реализации общей цели должно поощряться;

n члены группы должны быть психологически совместимы друг с другом;

n каждой группе необходимо дать любую возможность убедиться, что она прогрессирует;

n работа должна быть поровну распределена между членами группы;

n должна культивироваться атмосфера свободы и терпимости внутри группы, правила и наказания должны быть сведены к минимуму.

Черты высокой морали. Высокая мораль внутри группы выражается в следующем:

n чувство общей цели, разделенное членами группы;

n вера, что задача, поставленная перед группой, реальна и цель достижима;

n противодействие возникновению разногласий среди членов группы;

n сотрудничество и чувство общности.

Оценка морали. Количественное измерение морали может и отсутствовать. Необходимо побудить работников дать описание своих эмоций и чувств. Не существует путей оценки корре ляции между производительностью и моралью, что и затрудняет измерение морали.

Необходимо иметь в виду, что мораль является элементом, охватывающим всю фирму. Структура фирмы, ее организация, ее управление, природа контроля и руководства, администрация – все вместе воздействует на уровень морали.

Все обеспокоены плохим состоянием производственных отношений. Почти все пытаются свести воедино две стороны промышленности: рабочих и менеджеров, или «нас» и «их».

Концепция рабочего участия, или схема рабочего управления, есть попытка решения этой дилеммы.

«Участие» есть право лица в известной мере участвовать в процессах принятия решений в рамках организации, где работает это лицо. Это способствует удовлетворению естественного желания человека контролировать собственную рабочую жизнь.

Любая удачная схема рабочего участия может содействовать достижению этой цели и тем самым изменить плохую производственную ситуацию. Обогащение рабочих мест, их укрупнение, изменение структуры ответственности должны оказать положительное воздействие на мораль и эффективность рабочей силы.

Концепция рабочего участия направлена на нечто большее, чем достижение какого-либо уровня участия рабочих в различных органах. Она предусматривает более тесное участие на большинстве других уровней. Примером этого является участие рабочих в установлении стандартов, контроле качества, демократизации в группе (включая групповое определение ролей и распределение вознаграждения между группами) и т. д. Последние годы показали, что эти схемы ведут часто и к общему улучшению производственных отношений. Такое улучшение может быть количественно оценено (сокращение оборота рабочей силы, числа прогулов, лучшее качество, сокращение брака и т. д.).

Действительное рабочее участие возможно только в том случае, если рабочие действительно вовлечены в дела компании, ее цели, политику и исполнение, а такое вовлечение возможно, лишь если руководство принимает ответственность за сообщение своим работникам фактов и цифр, свидетельствующих о ситуации в компании.

Концепция рабочего участия на директорском уровне представляет радикальное изменение традиционных отношений между руководством и рабочими. Однако здесь имеются и потенциальные проблемы. К примеру, возникают сомнения в способности рабочего на равных участвовать в заседаниях директоров из-за недостаточного образования и отсутствия деловой прони цательности. Если профсоюзы и пожелают исправить положение, то только за счет разработки обширных программ образования, но при этом они столкнутся с финансовыми трудностями.

Сомнительно, что законодательство может создать условия для действительного рабочего участия. Участие – категория сознания и не может регулироваться законом, но должно создавать взаимные выгоды для обеих сторон. Правительство может использовать свое влияние, издать законы, предложить льготы, но оно не может сделать рабочее участие успешным без поддержки обывателей.

Выше был сделан акцент на структуре организации. Сейчас же речь пойдет о концепции индивидуальных ролей и роли группы. Понимание всех этих концепций – структуры, роли, группы -- важно для понимания организации.

Организация есть основная схема расположения ролей, в рамках которой люди распределяются по задачам, способствующим достижению целей фирмы.

Роль имеет специфические задачи, определенную степень власти, ясные отношения с другими ролями, позицию в ролевой структуре, поведение, ожидаемое от выполняющего роль.

Такой вид организации, основанной на разделении труда, может быть обнаружен в любых предпринимательствах.

Организация – это еще и социальная система. Люди общаются и устанавливают дружеские отношения с тем, с кем вместе работают и разделяют интересы. Они формируют лояльность к своей группе и имеют свои внутренние группировки. С того момента, как крупнейшим разделяемым интересом стали работа и схожие задачи, группа превращается в социальную единицу. Взаимодействие между членами группы и самими группами может и не соответствовать официальным каналам коммуникации.

Организация, определяемая ее ролями и задачами, получила название официальной (или формальной) организации, а определяемая социальным взаимодействием – неформальной организации.

Управление структурой организации в ее технических и социальных аспектах является задачей высшего руководства.

Организационная структура зависит от многих переменных. Процесс организации является итеративным, и руководство должно уделять ему много внимания, чтобы избежать крупных организационных неувязок.

Главным образом на структуру организации воздействуют три фактора: виды бизнеса, которыми занимается компания; ценности и приоритеты высшего руководства; размер организации.

С изменением любого из этих факторов меняется и организационная структура, так же как она меняется и при смене производственной или маркетинговой стратегии, стиля управления и т. д.

Концепция бюрократии была разработана в начале века Максом Вебером как идеальная форма организации. Эта форма, будь она реально создана, привела бы к постоянной структуре подразделений, которые были бы рационально-легальными и подменяли людей в этих ролях. Характеристиками этой модели являются:

n разделение труда (специализация по задачам и деятельности) может "иметь вертикальные и горизонтальные связи;

n иерархия, совместимая с идеей вертикального разделения труда, или властная структура, в которой власть усиливается по мере повышения уровня;

n неперсональные роли (концепция ролей, тесно связанная с идеей разделения труда). Роль есть функция, предписываемая для выполнения. Функция отделяется от лица, выполняющего ее, поэтому и называется неперсональной;

n правила. Бюрократия имеет писаные и неписаные правила. Неписаные правила со временем фиксируются на бумаге;

Страницы: 1, 2, 3