Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы
изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным
проектом.
Особе внимание в современных условиях, по мнению специалистов
необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя
мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне[15]. Такое невнимание приводит к
негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.
Для поведения данного исследования было осуществлено анкетирование работников
кафе «Дебют» в количестве 11 человек. Анкетирование проводилось анонимно, при
этом респондентам сообщалась цель исследований.
Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям
жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную
(личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны
удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На
данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа
является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2)
балла, максимально отрицательный (-2) балла.
При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по
одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по
следующей формуле:
где
шкала удовлетворенности
число
респондентов, ответивших на данный вариант
общее число
опрошенных
№
воп-
роса
Кол-во
ответивших
по вариантам
Индекс
удов.
Содержание
вопроса
1
2
3
4
5
1
2
6
1
2
0
0,73
Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом
своей жизнью
2
4
5
1
1
0
1,09
Удовлетворены ли Вы
в целом нынешней работой
3
0
4
2
4
0
0,00
Как бы Вы оценили
уверенность в завтрашнем дне у работников
4
3
6
2
0
0
1,09
Как бы Вы оценили
положение дел на предприятии
5
8
2
1
0
0
1,64
Как бы Вы оценили
конкурентоспособность продукции
6
1
5
5
0
0
0,64
Как бы Вы оценили
отношение работников к условиям труда
7
0
8
1
1
1
0,45
Удовлетворены ли Вы
организацией труда на предприятии
8
0
6
3
2
0
0,36
Удовлетворяет ли
вас нынешняя продуктивность труда работников
9
2
6
0
2
1
0,55
Вас устраивает
величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что
оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их
трудовому вкладу:
10
4
2
4
0
1
0,73
- дирекции
организации
11
0
8
3
0
0
0,73
- руководителей
среднего звена
12
0
6
4
1
0
0,45
- ИТР
13
0
7
3
0
1
0,45
-высококвалифицированных
работников
14
2
4
3
2
0
0,55
- основной массы
работников
15
2
4
5
0
0
0,73
-
неквалифицированных работников
16
2
5
3
1
0
0,73
Считаете ли Вы, что
существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер
заработков работников предприятия зависит от:
17
4
6
1
0
0
1,27
- от их трудовых
усилий
18
4
6
0
1
0
1,18
- образования,
проф. подготовки и опыта работы
19
8
2
1
0
0
1,64
- экономического
положения предприятия
20
4
7
0
0
0
1,36
- того, насколько
администрация заинтересована в работнике
21
3
3
3
2
0
0,64
Как бы Вы оценили
состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии
Вывод:
Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс
удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим показателем,
при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.
Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени
побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков
оценивается в 0,55. При этом если
справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и
неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия – 0,55.
Высоко
оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких
как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в
работнике (1,36), экономического положения
предприятия (1,64).
При этом, хотя
положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение
к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и
администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).
Самый низкий
индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что
может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.
Вопросы
стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные
системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения
производительности труда и качества работы.
В основном применяется такой метод
стимулирования, как внешние вознаграждения.
1. Ежегодно увеличивающиеся
заработная плата и премиальные выплаты.
2. Комплекс
поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия – бесплатная
доставка работников кафе с работы, оказывается материальная помощь работникам,
попавшим в чрезвычайные ситуации.
3. Предоставление
льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.
Производятся
доплаты работникам:
- за работу в
праздничные и выходные дни;
- за
профессиональное мастерство;
- за работу в
ночное время.
Цель доплаты –
стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей
профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям
предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все
группы категории постоянных работников предприятия.
С целью усиления
заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко
применяются различные формы материального стимулирования за качественные
достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.
Премия за
основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате
за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в
целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана19:
- по выручке –
10%;
- по объему
выполненных работ – 5%;
- по прибыли –
25%;
На предприятии
размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически
начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий:
не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически
отработанное время.
Надбавки к
месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы.
Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы,
подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в
соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.
Стимулом для
эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В
полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал
календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости
от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала
вознаграждения:
- 1 год – 10%;
- 2 года – 15%;
- 3 года – 20%;
- 4 года – 25%;
- 5 лет – 30%.
Также существует
система поощрения официантов в виде ежедневных доплат за количество обслуженных
посетителей в размере 3 рублей за каждого обслуженного человека. Следует
заметить, что стимулирование официантов находится на наиболее высоком уровне,
и это не случайно ведь официант это первый человек с кем приходится общаться
посетителю и оттого насколько вежливо и быстро он будет работать и зависит,
придёт человек в это кафе ещё или нет.
Все
перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами
материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются
наиболее распространёнными.
Помимо материального поощрения
применяется и система не материального стимулирования, таких как:
·
организация питания внутри компании
·
оплата транспортных расходов
·
проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
·
организация совместных поездок
·
проведение корпоративных праздников
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только
полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить
деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты.
Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам
высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за
немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов
фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты
части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.
Необходимо
понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального
пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации
сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить,
какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для
конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на
определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения
социальных программ.
Все
перечисленные меры повышения производительности труда относятся к “положительным”
методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система
штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие
как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны
официантов.
Но
штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.
2.3Разработка и обоснование предложений по
совершенствованию системы мотивации на предприятии.
Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для
респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической
ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие,
заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как
материальное, так и моральное стимулирование.
Системы материального стимулирования:
·
Повышение уровня постоянной части заработной платы
обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
·
Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
·
Введение системы выплат месячных или ежеквартальных
премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для
сотрудников, способных влиять на объем продаж (администраторы, бармены);
Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и
отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности,
возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.
В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:
·
Стимулирование свободным временем. То есть по
итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены
по желанию отгулы, дополнительные выходные.
·
Трудовое стимулирование – предоставление
возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на
другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
·
Предоставление возможности хорошо проявившим себя в
результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения
квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
·
Предоставление качественного медицинского обслуживания,
путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание
работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
·
Воспитание в сотрудниках духа гордости своим
предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения
специальных программ.
·
Поддержание благоприятного психологического климата
в коллективе
·
Формирование и
развитие организационной культуры.
Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных
направлениях.
Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно
недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и
рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической
стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том,
что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие
аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент
смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация
решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в
коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности.
Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и
удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Комфортный
психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя
делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда
компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые
разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный
психологический климат не означает, что люди, работающие в организации,
являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком
сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует
в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического
климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые
отношения.
Нормальный
психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий.
Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Для организации
нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация
руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при
идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они
будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то
же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация
разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется
конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять
функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления
(совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Немалую роль в
развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного
микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной
литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся
определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому
организационная культура - «это набор наиболее важных предположений
принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией
ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий"[16].
Организационная
культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее
формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная
культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников,
нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная
культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и
укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из
важнейших элементов системы стимулирования персонала.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры,
которые могут быть использованы ОАО "Жировой комбинат":
·
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю
следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для
себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером,
ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения,
которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
·
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя
забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов
поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям,
к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!",
"Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!",
"В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год
станет переломным для нашей компании".
·
Обучение персонала. Обучение и повышение
квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые
знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим
инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к
организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих
работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
·
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы
хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и
опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника
принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и
составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в
процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на
оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое
угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются
руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
·
Организационные традиции и порядки. Организационная
культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в
организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от
установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то
причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение
итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не
только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства
разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание
персонала "выкладываться" на работе.
·
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт
лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в
упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия,
транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно
отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность
работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.
Заключение
Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях
(фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель
мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не
только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным
явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной
модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития
каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в
условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная
системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и
разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников
конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя
инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления
им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.
Эффективность той или иной мотивационной системы в практической
деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за
последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих
предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном
отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и
задачи в условиях рыночных отношений.
Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является
основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному
труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка
преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации,
деловых качеств и других качественных характеристик.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации
персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует
больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь
именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их
работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи
можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и
он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо
найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности,
и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед
ним задачи.
Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к
работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой
закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении
мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только
тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.
У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же
мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и
связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания
мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику
поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя
при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.
Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового
поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек,
чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе.
Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата
за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует
свой психологический потенциал.
[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. -
М.: Дело, 1992. – С. 305.
[3] Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс
или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - №
5.
[4] См.: Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика,
1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. –
М., 2002 и др.
[5] Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. -
С. 41
[6] Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. -
С. 57.
[8] Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1
[9] См. подробнее: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002.
– С. 145-154.
[10] См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- С. 61-181; Виханский
О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – С. 219-241.
[11] См.: Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности //
Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37; Результаты исследования методов
мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30 Озерникова Т.
Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31и
др.
[12] Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. –
2002. - № 1. – С. 30
[13] Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя
демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.
[14] Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя
демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.
[15] См.: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория
мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31; Татьяна А.,
Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала //
TopManager . – 2002. - № 22; Алехина О.Е. Стимулирование развития работников
организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
19 Данные собраны автором на предприятии ОАО «Волгоград Зооветснаб»
[16] Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.:
МГУ, 1995.- С. 421.
Главная