Организации
существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих
целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько
эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет
оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из
эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого
сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои
производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть
лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо
иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих
должностных функций.
Такая система повышает
эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
¨ положительное
воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на
мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем
месте, и добиться повышения производительности.
¨ планирование
профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить
пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
¨ планирование
профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и
сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить
индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
¨ принятие решений о
вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка
сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для
принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших
сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в
должности или увольнении.
Названные выше преимущества не приходят в
организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются
тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:
¨ Во-первых, система
оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть
максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для
придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и
понятными сотрудникам.
¨ Во-вторых, результаты
оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его
руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает
напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и
подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения
недостатков.
¨ Принятие сотрудниками
системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием
ее эффективного функционирования.
Создать систему оценки,
одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и
понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько
систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Однако
наиболее распространенной является система аттестации персонала.
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности
выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его
непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов :
определение даты аттестации , подготовка сотрудника и руководителя,
аттестационное собеседование и заполнение формы.
Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования
является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный
период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения
эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя
наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются
индивидуальный план развития и личные цели.
Индивидуальный план развития (рис.1) представляет собой самооценку сотрудника
(применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить
результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы
помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о
долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.
Ф.И.О._________________
Должность:_____________
Подразделение:_______________
Самооценка
применительно к занимаемой должности:
а) Каковы Ваши
сильные стороны ?
б) В чем вам
нужно совершенствоваться ?
План
совершенствования:
а) Каким образом
Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?
б) Какое обучение
могло бы Вам в этом помочь?
Рис.1. Индивидуальный план развития
Личные цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника
на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления
посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в
личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными
и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением,
в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные
работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения
является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в
течение аттестационного периода.
Для проведения аттестации многие организации
используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает
возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника,
второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет
инструмент оценки их выполнения.
Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель
осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального
плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму
регистрации достижений (рис. 3), позволяющую более объективно аттестовать
сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.
Одна из важнейших методических проблем - кто
должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается
менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:
1.
комитет из
нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает
предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2.
коллеги
оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали
уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть
один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3.
подчиненные
оцениваемого;
4.
кто-либо, не
имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует
больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на
каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также
в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и
предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного
подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как
при предшествующих четырех вариантах;
5.
самооценка. В
данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими
оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у
работников, нежели для оценки результативности труда;
6.
использование
комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена
самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой
подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение
результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает
непосредственный руководитель, являются традиционными для
большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических
организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков,
делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые
функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
Þ сфокусированы на отдельном работнике, оценивая
его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего
стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
Þ основываются исключительно на оценке
сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении
"царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи,
контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других
контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей
более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
Þ ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные
перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными
методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке
персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно
выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
1. новые методы аттестации рассматривают рабочую
группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной
единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и
способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы
производится с учетом результатов работы всей организации.
3. во внимание принимается не только (а во
многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько
способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих
оценках условно различают три группы методов:
q
количественные – это все методы с числовой оценкой уровня
качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод
коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств
вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге
получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только
достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому
самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои
коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
q
качественные– это методы биографического описания, деловой характеристики,
специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти
оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы
биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной
практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы
эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и
дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
q
комбинированные - широко распространенные и разнообразные
методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные
тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все
они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми
сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Наиболее старым и самым распространенным методом
оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную
форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного
периода по стандартной шкале (рис. 4).
Ответственность,
способность работать с большой нагрузкой
Итоговая оценка:
П (превосходно)
О (отлично) Х (хорошо)
НО (ниже
ожидаемого) Н (неудовлетворительно)
Комментарии:
Рис. 4 Форма аттестационного листа
Данный метод отличается малыми издержками и
общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни
значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода
также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом
серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -
руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности
оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества
сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным.
Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной
деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество
оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации
усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки
заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими
ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень
объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в
данной области.
Количественные оценки, например деловых и
организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью
экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала
устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.
Например:
1.
способность
организовывать и планировать труд;
2.
профессиональная
компетентность;
3.
сознание
ответственности за выполняемую работу;
4.
контактность и
коммуникабельность;
5.
способность к
нововведениям;
6.
трудолюбие и
работоспособность.
По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов
на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например,
пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не
-удовлетворительно - 2; плохо - 1).
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному
значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и
планировать труд":
"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;
"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд
подчиненных;
"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда
удачно планирует работу;
"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и
труд подчиненных;
"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе
на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата на
конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный
вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки
деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный
лист.
Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе
качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.
Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.
Образование, стаж работы и возраст работника должны
обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, чтообразование
- одна из основных качественных характеристик при определении уровня
квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта,
авозраст находится во взаимосвязи со стажем работы.
Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте
учитываются путем расчетакоэффициента профессиональной перспективности
по формуле: К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18),
где
Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно
принимается:
0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
0,60 - для лиц со средним образованием;
0,75 - для лиц со среднетехническим и
незаконченным высшим образованием;
1,00 - для лиц с высшим образованием по
специальности;
С -
стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он
делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет
на результативность труда, чем образование);
В -
возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено,
что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние
образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55
лет, а для женщин - 50.
На этапе определения общей оценки кандидата на
должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с
общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что
предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую
оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок
по группам личностных качеств.
Сущность одного из наиболее используемых и достаточно
эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции
наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов.
Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности
выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных
комиссий.
Если анонимность достигается через специальное
анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов
состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном
и целенаправленном формировании количественного и качественного состава.
Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении
производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать
специальные задачи в соответствии с определенными функциями.
Одно из требований - хорошо разбираться в одной из
смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в
экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых
вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов
состоит вих способности провести экспертизу с учетом разнообразных
сторон деятельности оцениваемого работника.
Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении
доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта
опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в
том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою
значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу
специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов
комиссии.
Используются группы экспертов двумя способами -
индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный
и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку
анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.
Групповой способ основан на совместной
работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком
способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным
ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.
Результат работы экспертов отражается в документе,
вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения.Самым
гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым
распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков
будущего решения.
Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий
обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела
кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта,
который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в
состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При
этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.
Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка
эксперта, бланк результатов опросаэкспертов и бланк
расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы
почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с
использованием компьютера).
Основным инструментом оценки являетсяанкета,
которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий
перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств,
которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и
занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой
конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать
конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из
важнейших условий объективной оценки работника.
После обсуждения результатов каждая экспертная
комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и
определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету
рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе
оценок (Табл. 1).
Таблица 1.
№ п/п
Показатель
Баллы
1
Способность к выработке и внедрению
оригинальных решений
10
2
Умение создавать в коллективе нормальный
психологический климат
9
3
Способность оперативно оценивать ситуацию и
принимать удачные решения
8
4
Стремление к профессиональному росту и
постоянному повышению квалификации
7
5
Дисциплинированность и организованность
6
6
Инициативность
5
7
Умение добиваться согласия в решениях и
действиях людей
4
8
Способность с энтузиазмом и увлечением
относиться к делу
3
9
Коммуникабельность
2
10
Способность проявлять интерес к смежным
специальностям
1
Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд
- от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая
оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка
- это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам
ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество
проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:
1.
если всегда -
1,5 балла;
2.
если в большинстве
случаев - 1 балл;
3.
если иногда -
0,5 балла;
4.
если почти никогда
- 0 баллов.
При первой оценке ставится знак "+" в графе
против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак
"+" в графе, соответствующей мнению эксперта.
Обработка результатов оценки аттестуемого
осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов
опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из
анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк.
В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому
качеству рассчитывается средний балл по формуле:
где Зср
- средний балл оценки качества по степениегофункциональной
значимости;
З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества
по десятибалльной шкале;
n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству
оценку по степени значимости (в баллах);
n - общее количество экспертов.
Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний
балл степени проявления этого качества у аттестуемого,
где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у
аттестуемого;
П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого
по оценке экспертов;
n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени
его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;
n-
общее количество экспертов.
Затем по каждому качеству определяется
средневзвешенный балл по формуле:
К = Зср * Пср,
где К - качество.
Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по
всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку
комиссия сравнивает с эталоном.
Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем
10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени
проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется
в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В
итоге получаем следующие результаты:
1)
57 х 1,5 = 85,5;
2)
57 х 1,0 = 57,0;
3)
57 X 0,5 = 28,5.
Таким образом, в первом случае, если оценка работника
составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его
повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если
оценка составит от 57 до 85баллов, делают
заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка
составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что
работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то
обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь
определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его
деятельности.
Главная