Организация - создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Гибкая организация труда, самоорганизация работника или группы трудящихся, их сознательное участие в производственном процессе, в управлении производством все это и есть организационная культура, область знаний, которая входит в серию управленческих наук.

Она выделилась из области организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Цель организационного поведения помочь сотрудникам более эффективно выполнять свои обязанности и получать от этого удовлетворение.

Для того чтобы реализовать эту цель, нужно определить ценности личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, стандартах в организационном поведении. Любое организационное поведение оценивается общественными мерами.

В результате из организационного поведения выделилось новое научное направление - организационная культура, которая является его составной частью.

Для каждого направления деятельности существует своя организационная культура, но все вместе они составляют единое целое.

Итак, организационная культура - совокупность общественно прогрессивных норм, правил, стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений; а организационные отношения - взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Организационная культура характеризуется рядом составляющих:

- индивидуальной автономностью, т.е. степенью ответственности, независимости,
инициативы в организации;

- структурой, взаимодействием лиц, действующих правил, руководством и
контролем;

- направлением, степенью формирования целей и перспектив деятельности
организации;

- интеграцией, т.е. поддержкой которой пользуются субъекты в рамках
организации в интересах координированной деятельности;

- управленческим обеспечением, в такой степени, в которой менеджеры
обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и
поддержку своим подчиненным;

- поддержкой, уровнем помощи, оказываемой руководителями подчиненным;

- стимулированием, зависимостью вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированностью, отождествлением работников с организацией в целом;

- управлением конфликтами, степенью разрешимости конфликтов;

- управлением рисками, т.е. степенью, до которой работники поощряются в
принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Любая организация может быть проанализирована и описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Следовательно, организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

1. Организационная культура личности.

Основа любой организации - человек, она и сама создается для человека. Спектр культуры, которую он приносит в организацию, весьма широк и зависит от уникальности каждого человека. Уникальность личности объясняется тем, что каждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген - это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей, генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет различия людей.

Индивиды, попадающие в различные среды, могут менять временно, постоянно или эпизодически отдельные генные коды. Воздействия сред действуют и в прямом и в противоположном направлении; влияние оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д.

Организационная культура человека является функцией индивидуальности личности и окружающей среды, поведение личности и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.

Строение личности можно представить в разных аспектах:

· как непосредственное, независимое непостоянство; в основе поведения стоят личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организа-ции;

· как индикатор изменений, который меняет силу и направление влияния, оказывает независимое изменение на зависимое; реакция подчиненного на управленческие воздействия служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;

· как зависимые изменения; длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;

· как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении.

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки, склонности, потребности, интересы, политические взгляды, профессиональ-ные интересы, моральные ценности, темперамент.

Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть совершенно различными.

Важнейшая черта личности - честность и порядочность, они имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу и т. д.

Организационная культура человека базируется на следующих качествах личности:

· позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть - обязательное явление в организации. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности, чтобы избежать негативной реакции на имеющих власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;

· желание конкурировать, явление обычное в организации. т.к. практически все организации имеют ограниченные ресурсы Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичным сотрудниками в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах;

· умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях, это дает возможность иметь влияние;

· стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться
выделяться среди других в различных сферах деятельности. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше уровень ее организационной культуры;

· терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимость.

Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому. Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них:

- неизменность межличностного окружения человека и социальных групп;

- обязанность соблюдения определенных правил поведения;

- низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп;

- особенности географической среды.

2. Виды организационных культур.

В организации можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре и дает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, с которыми сталкиваются работники. Они могут развиваться географически, по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение организации имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел специалистов (бухгалтерский) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Особенности субкультуры каждой единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, воспитывает приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура.

Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые четко определены, поддерживаются и широко распространяются. Чем больше членов организации, разделяют эти ценности и привержены им, тем сильнее культура.

Слабая культура, характеризуется постоянно меняющимися мнениями и понятиями, бывает, как правило, в молодых организациях. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Эффективность организации требует, чтобы культура, ее стратегия, окружение и внутренняя среда были приведены в соответствие. Стратегия, опирающаяся на требования рынка и имеющая динамичное окружение, предполагает культуру, которая основывается на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, опирающаяся на перспективное развитие производства продукции, лучше работает при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает контроль, сводит риск и конфликты к минимуму.

Таким образом, различные организации имеют и различную организационную культуру, которая может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии, т.е. внутренней среде. Регулярные (рутинные) технологические процессы обеспечивают эффективность, когда культура акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда культура организации поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Организационная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль; чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Подбор работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и стратегия организации устанавливают нормы, которые воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс принятия ее культуры. Организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Социализация важна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях существует формальная программа обучения, чтобы работники организации изучали ее культуру.

3. Передача культуры.

Кроме программы обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит события, связанные с образованием организации; ключевые решения, которые определяют стратегию организации в будущем; и высшее звено управления. Она обеспечивает соизмеримость прошлого с настоящим, и объясняет текущую практическую деятельность организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, поведение

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации принимают эту культуру и таким образом помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

4. Изменение культуры.

Культура организации может оказаться приемлемой до определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение, ее эффективности. Для создания новой культуры требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации, ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На изменения культуры могут влиять следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры нужна стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации обычно занимает длительное время.

Заключение.

Организационная культура - это микроструктура, присущая фирме, а именно совокупность формальных и неформальных правил и законов, по которым живет и развивается организация; особенности поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспективы развития.

Организационная культура специфична для каждой организации (фирмы), однако есть базовые направления, которые так или иначе обеспечиваются в любой фирме, - отличаются только инструменты, способы реализации.

Можно выделить следующие основные характеристики организационной культуры:

- ориентация на высокие производственно-экономические показатели и нравственно-этические ценности;

- ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;

- сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев;

- нравственно-этическая общественная, полезная деятельность фирмы;

- особое внимание к системе повышения квалификации;

- работа с людьми, а не с бумагами – персонал чувствует конкретный
контакт с руководителем;

- минимизация аппарата управления и документопотока.

Формирование организационной культуры может идти по одному из принципов:

- долговременная практическая деятельность;

- деятельность руководителя или собственника;

- искусственное формирование организационной культуры специалистами
консультационных фирм;

- естественный отбор лучших норм, правил и стандартов, привнесенных
руководителем и коллективом.

Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др..

Список литературы.

1.Л.И. Лукичева «Управление организацией», М.,2005

2.Б.З.Мильнер «Теория организации», М., 1999

3.А.И.Пригожин «Современная социология организаций», М., 1995

4.С.В. Рогожин «Теория организации», М., 2003

5.Э.А.Смирнов «Основы теории организации», М., 2000