Ужесточение конкурентной борьбы привело к тому, что приобретение каждого нового потребителя обходится существенно дороже, чем сохранение партнерских отношений с существующим клиентом. Например, в сфере розничных банковских услуг на получение нового клиента затрачивается в 2–3 раза больше средств, чем на поддержку лояльности имеющегося; в розничной торговле этот показатель возрастает до 3–4 раз, на рынке делового туризма и развлечений — до 4–5 раз. Источниками дополнительных затрат являются проведение маркетинговых исследований и обработка их результатов, проведение рекламных кампаний, затраты на ведение переговоров с потенциальными клиентами.

Согласно распространенному мнению до двух третей потребителей перестают покупать товары и услуги в конкретной торговой или сервисной компании из-за безразличного или неприемлемого отношения к ним со стороны обслуживающего персонала или менеджеров этой компании. Недовольные потребители обязательно предостерегают своих друзей и родственников от обращения в непонравившиеся торговые или сервисные организации. В среднем, лишившись одного такого клиента, компания утрачивает более 10 потенциальных потребителей. Расчеты показывают, что снижение ежегодных потерь клиентской базы с 10 до 5% способствует увеличению прибыли торговой или сервисной компании на 85%

Характерный для электронного бизнеса прием повышения добавленной стоимости товаров и услуг за счет индивидуализации подхода к каждому покупателю можно наблюдать в практике продаж известной компании Amazon.com. Известно, что эта компания не практикует низких цен на свою основную продукцию: книги, компакт-диски, видеофильмы. Основной политики формирования стабильного контингента клиентов является изучение их потребительских предпочтений и предоставления индивидуализированных услуг. При выборе какой-либо книги покупателю автоматически предлагается список произведений того же автора или произведений аналогичной тематики. Потенциальный клиент amazon.com может ознакомиться с рецензиями профессионалов на выбранную книгу, отзывами читателей и просмотреть оглавление. Дополнительно к приведенному стандартному набору услуг посетитель виртуальной торговой площадки может получить индивидуальную подборку произведений по своему запросу.

Успешно развивается технология укрепления отношений и удержания клиентов, предложенная менеджерами портала Yahoo!. Программа «Мой Yahoo» предусматривает для клиента возможность создавать на портале компании собственные защищенные индивидуальными паролями страницы. Эти страницы настроены на непосредственный доступ к информации о предпочитаемых клиентом товарах и услугах.

В экономической литературе отмечается эмпирически выявленная закономерность, согласно которой 80% объемов продаж компаний розничной торговли приходится на 20% постоянных покупателей. Гарантией стабильности деятельности организации является относительно небольшая группа лояльных компании клиентов. По мнению британского экономиста Питера Дойля, если за первый год лояльный потребитель приносит предприятию прибыль в размере 1 тысячи фунтов стерлингов, то за 10 лет эта сумма возрастает в 50 раз.

В настоящее время многие компании предлагают рынку новые виды продукции, но оказываются не в силах обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. У них есть только продукция, а другие составляющие конкурентного успеха отсутствуют. Системы сбыта не соответствуют продаваемым товарам или нужному уровню услуг. Рынок недостаточно сегментирован, и маркетинг оказывается ненаправленным. Производство было создано для предыдущего поколения продукции, а условия конкуренции изменились.

Когда конкуренция принудит компанию к снижению расходов или к повышению прибыли, эти отсутствующие элементы, наконец-то, появятся, и тогда функциональные службы начнут действовать согласованно. Изменения идут шаг за шагом: сначала инженерное обеспечение, потом маркетинг и, наконец, бухгалтерия. Такая «лоскутная» стратегия едва ли пригодна в ситуации: общеотраслевых сдвигов. Она не может направлять динамику изменений, не в силах создать новую модель конкуренции и обратить разовое изобретение в источник длительного конкурентного преимущества.

Действительная инновация не сводится к новой продукции. Нужен набор новых конкурентных качеств - дизайн продукта, организация производства, направленность маркетинга, каналы сбыта и предоставление услуг. В результате потребителям будет предъявлено более привлекательное соотношение между воспринимаемой ценностью и действительной ценой. Чтобы получить растущее конкурентное преимущество, изменения следует осуществлять быстро - «одним ударом». Стратегии, направленные на повышение ценности производимой продукции и на ее удешевление, обычно исключают друг друга. Быстрота изменений позволяет добиться роста воспринимаемой ценности без повышения цены или сократить цены без снижения качества. Скорость важна для обеих составляющих формулы конкуренции: для прибыли и цены. Чем быстрее реакция на требования рынка, тем выше прибыль. При этом нужна более гибкая и более дешевая организация процесса.

Новые победители внедряют свои новаторские подходы очень быстро. Они постоянно следят за рынком и быстро реагируют на новую информацию. Разработка и внедрение новой продукции ведутся быстро.

Технологии и организация производства и сбыта настраиваются так, чтобы с наибольшей скоростью давать заказчикам требуемое.

Примеров того, как срабатывает такой подход, достаточно. Широко известно исследование, проведенное McKinsey & Co, которое показало, что если товар попадает на рынок с шестимесячным отставанием от графика, компания теряет 36% прибыли, потенциально возможной за период жизни этого товара. Если же товар попал на рынок вовремя, но при этом расходы на разработку и внедрение оказались на 50% выше сметных, совокупная прибыльность уменьшается всего на 3,5 %. Компании Toyota, Nissan и Honda тратят на создание новой модели в среднем 24 месяца. У компаний Ford, Chrysler и General Motors на это уходит от 36 до 48 месяцев. При этом японские компании тратят на разработку модели от 1 до 1,5 млрд. долл., а американские - от 3,2 до 4 млрд. долл.

При традиционном подходе к организации, когда специализированные функции включаются в дело одна за другой, как в эстафете, высокая скорость недостижима. Быстрота требует постоянного сотрудничества между разными специализированными отделами и службами. Постоянно общаясь и обмениваясь информацией, они могут действовать быстро, согласованно и одновременно в самых разных направлениях. Информационные технологии исключительно полезны в случае такого координированного процесса.

В качестве примера здесь можно привести опыт компании Ikea, «формула» конкурентоспособности которой основывается на быстром приспособлении производства к требованиям рынка. Ключевым фактором успеха является быстрое и надежное снабжение. Для выполнения заказов нужно получить у поставщиков все детали и фурнитуру, доставить их и правильным образом, а главное - вовремя разместить на складе.

Таким образом, каждый ключевой фактор успеха поддерживается определенным «информационным потоком», который собирает и обрабатывает информацию, важную для ключевого фактора успеха. Так, например, в момент заключения сделки в корпоративной системе компании Ikea фиксируется информация о сбыте, которая затем сопоставляется с данными о наличии запасов и с планом производства, и посылается запрос на склад или поставщику. Поскольку обычно формула конкуренции включает несколько ключевых факторов успеха, для ее поддержки нужны несколько «информационных потоков» и, следовательно, информационное решение, функциональные возможности которого удовлетворяют всем бизнес-требованиям и операционным процессам предприятия.

4. Особенности информационного решения для электронного бизнеса и коммерции.

4.1. Технологическое решение

Технологическое решение описывает единообразное и эффективное использование имеющихся и внедряемых автоматизированных систем внутри организации, стандартов и правил, по которым осуществляется взаимодействие с внешними источниками информации и привлекаемыми партнерами. Высокая степень стандартизации упрощает и удешевляет техническое сопровождение необходимых для ведения бизнеса автоматизированных систем. В то же время в большинстве случаев электронный бизнес является расширением бизнеса традиционного и наличие сложившейся информационной инфраструктуры организации должно учитываться при формировании технологического решения.

При описании технологического решения должны быть определены:

· архитектура системы;

· используемые программно-аппаратные платформы и инструменты;

· средства доступа к информации клиентов системы.

Наиболее сложной частью технологического решения является архитектура системы. Архитектурное решение должно быть разумным компромиссом между необходимостью интегрировать имеющиеся в организации базы данных и информационные технологии и желанием создать перспективную техническую основу для всей дальнейшей экономической деятельности организации в киберпространстве.

Сложность задачи определяется тем, что, как правило, предшествующие технологические решения в области автоматизации были замкнутыми, то есть не имели выхода в открытые информационные инфраструктуры. Переход в область решений, ориентированных на представительство в Интернет, требует принципиально нового уровня решений в области обеспечения безопасности и надежности создаваемой системы. Кроме того, предлагаемые архитектурные решения должны соответствовать стандартам сети Интернет. Поэтому необходима прозрачная (т.е. незаметная) для внешних пользователей системы трансформация информации из форматов внутренних информационных ресурсов в форматы стандартных информационных серверов.

Используемые программно-аппаратные платформы и инструменты в значительной степени определяются экономическими, а не технологическими факторами. Можно уверенно утверждать, что для всех основных программно-аппаратных платформ представлен широкий спектр решений, ориентированный на поддержку электронного бизнеса.

Определяющими факторами при принятии решения, помимо факта наличия требуемого функционала и уровня технологичности системы, должна быть совокупная стоимость владения (Total cost of Ownership – TCO) и показатель возврата инвестиций (Return on Investment – ROI). Решающее влияние на выбор программно-аппаратной платформы и программных инструментов оказывают имеющиеся в организации вычислительные средства, опыт и квалификация персонала, связанного с сопровождением вычислительной техники и проектированием автоматизированных систем, и стратегические решения руководства организации в области развития информационной инфраструктуры.

4.2. Уровни интеграции электронного бизнеса.

Освоение Интернет в качестве платформы ведения электронного бизнеса всегда начинается с этапа обозначения собственного присутствия в киберпространстве. На первом этапе организация создает набор информационных страниц с данными, характеризующими направления деятельности организации: сведения о товарах и услугах, контактные адреса и телефоны и т.п. Иногда с такой страницей может быть связана некоторая внутренняя база данных организации (например, цен на товары), причем изменения в базе данных приводят к обновлению содержимого информационных страниц. На данном этапе Интернет используется как дополнительный рекламный канал и весь информационный поток направлен вовне организации.

Более сложный этап требует организацию информационного потока извне. Соответствующий поток может содержать необходимые данные о состоянии рынка (опросы пользователей), а может быть формой экономического взаимодействия, например заполнением формы с заказом на товар. Выход на этот этап сулит более значимый экономический эффект, но для осуществления перехода организации необходимо преодолеть барьер безопасности. Необходимо выйти на уровень решений, допускающих взаимодействие внешних пользователей с внутренними структурами организации (как базами данных, так и с персоналом).

При выходе на уровень предоставления услуг пользователю «с улицы» (точнее, с виртуальной улицы) необходимо принимать в расчет возможность его деструктивного воздействия на ресурсы организации. Предоставление персоналу возможности взаимодействия со структурами киберпространства создает условия для нецелевого использования финансовых ресурсов организации, например, использование электронной почты и рабочего времени для переписки, не относящейся к служебным обязанностям.

На следующем этапе разрабатываются и внедряются решения, обеспечивающие проведение через Интернет отдельных операций экономической деятельности организации: оформление заказов, заключение договоров, расчеты с поставщиками и покупателями и т.п. Каждое приложение работает как автономная структура и имеет собственный интерфейс с информационными ресурсами организации. Экономическая целесообразность каждого решения становится все более явной, накопленный опыт и подготовка персонала в области обеспечения безопасного ведения бизнеса в киберпространстве вселяет определенный оптимизм в руководство.

Вступление в этап реальной интеграции приводит к сквозной координации всех бизнес-процессов. Интеграция происходит на основе единого информационного сервера организации, интегрировавшего информацию из всех предшествующих баз данных. Интеграция позволяет координировать работы по снижению затрат при формировании цепочек добавленной стоимости и повышению эффективности при осуществлении как внешних, так и внутренних операций.

На следующем этапе осуществляется интеграция всех фирм, участвующих в производстве товаров и услуг в некотором секторе рынка. Интеграция происходит на основе создания единой информационной среды для управления процессом производства, системой договоров и взаиморасчетов. Формируется единое киберпространство электронного рынка. В изложенной схеме развития уровней интеграции электронного бизнеса каждый последующий этап развития формируется как логическое развитие предыдущего этапа. Эволюция бизнес-приложений в ходе интеграционных процессов электронного бизнеса может быть представлена следующей последовательностью этапов:

· Инструменты серверной интеграции; программные инструменты для анализа производительности; прикладные программы для рабочих групп; внутрифирменные приложения, организованные на основе технологий Интернет; компьютеризованное обучение;

· Клиентские приложения для групп по интересам; отраслевые вертикальные приложения; отраслевые горизонтальные приложения;

· Электронные торговые системы; прикладные программы электронного бизнеса; программные средства, обеспечивающие деятельность виртуальной компании;

· Управление процессами составления контрактов для организации; глобальный поиск товаров и услуг; национальная информационная инфраструктура; глобальная информационная инфраструктура.

Эволюция технологий управления информацией в ходе интеграционных процессов электронного бизнеса может быть представлена последовательностью этапов:

· Пересылка файлов; внутренняя электронная почта; электронный обмен данными внутри организации;

· Универсальный интерфейс обмена сообщениями; базы данных экономических сообществ; технологии обмена данными между рабочими группами сообществ;

· Организация хранилищ данных большого объема и технологии извлечения аналитической информации из хранилищ данных; управление бизнес-правилами обработки транзакций на основе хранилищ знаний; интеллектуальные поисковые машины;

· Управление процессами электронной торговли внутри страны; управление информационным сопровождением импорта и экспорта; управление деятельностью межгосударственных торговых союзов.

Основные черты эволюции процессов управления электронным документооборотом в ходе интеграционных процессов электронного бизнеса могут быть представлены примерно следующими этапами:

· Выставление счетов, по предварительно разработанным шаблонам; составление внутренней на основании автоматизированного анализа информационных потоков; выставление счетов по совершенным сделкам; система сопровождения внутренних отчетов;

· Выставление счетов, процесс формирования которых управляется клиентом; поддержка онлайновых платежей и электронных переводов денежных средств;

· Автоматизация ведения местного и регионального налогообложения; банковские услуги государственного уровня; анализ тенденций в электронном бизнесе;

· Транснациональные платежи; таможенная и акцизная отчетность; международная банковская деятельность.

Эволюции технологий обеспечения безопасности в ходе интеграционных процессов электронного бизнеса представляется следующей последовательностью этапов:

· Службы сертификации технологий обеспечения безопасности; поддержка внутренних процедур аутентификации; внутренний аудит систем электронного бизнеса; организация технологий шифрования и управление ключами защиты;

· Организация инфраструктуры общедоступных ключей; электронная цифровая подпись; технологии единого подтверждения подлинности; формирование доверенных инфраструктур; технологии обнаружения вторжений и ликвидации их последствий;

· Услуги доверенных сторонних организаций; интеграция финансовых систем; глобальный мониторинг безопасности.

Эволюции коммуникационных технологий, влияющая на ход интеграционных процессов электронного бизнеса может быть представлена последовательностью этапов:

· Локальная сеть организации; организация взаимодействия подразделений организации на технологиях Интернет/Интранет; однонаправленный выход в Интернет; единая справочная служба;

· Каталоги сообществ организаций-партнеров электронного бизнеса; регистрационные технологии и службы поддержки; согласующие технологии экстранета; электронная почта масштаба сообщества; телекоммуникационные службы, обеспечивающие согласование протоколов;

· Общенациональные сети, поддерживающие выходы на глобальные сети; системы поддержки государственных баз данных; глобальная поддержка мультимедиа-трафика: телеконференциии, мультимедиа-презентации, Интернет-телефония.

В заключение сформулируем основные задачи, стоящие перед организацией, выходящей на уровень электронного бизнеса:

· повышение эффективности организационной структуры;

· превращение информационных ресурсов организации в средство достижения коммерческих целей;

· поддержка внедрения информационных технологий во все сферы бизнес-деятельности;

· совершенствование технологий управления, базирующихся на электронном документообороте.

4.3. Управление электронными продажами (e-Sales).

Специалисты IDC выделяют три группы бизнес-приложений, предназначенных для автоматизации процесса взаимодействия с клиентами: управление продажами, маркетинг, служба поддержки клиентов и клиентский телефонный центр.
Управление продажами включает управление клиентскими счетами, управление списками товаров и услуг и управление контактами с клиентами. Ядром службы поддержки клиентов обычно является клиентский телефонный центр – подразделение организации, откуда в методическом и организационном плане управление взаимоотношениями с клиентами осуществляется по телефону. Клиентские телефонные центры обычно основываются на интеграции компьютеризированной базы данных и системы автоматизированного распределения звонков

На основе информации, предоставленной клиентами, компания разрабатывает ориентированные на узкие клиентские группы средства поиска товаров на информационном сервере. Причем, помимо традиционных профилей пользователя могут использоваться и поисковые механизмы с использованием отраслевого или специфичного для группы жаргона. В результате клиентам привычнее и легче находить нужные товары, и они увеличивают свои закупки. Технологии управления взаимоотношениями с клиентами включают следующие элементы:

· Наличие единого хранилища информации, в которое оперативно помещаются данные сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами и где эти данные доступны всем уполномоченным приложениям.

· Постоянный анализ собираемой информации о клиентах и принятие необходимых управленческих решений, в частности, о значениях индивидуальных рейтингов клиентов, их значимости для деятельности предприятия, профилирования работы с клиентом в соответствии с выявленными его специфическими потребностями и запросами.

Наличие широкого спектра стандартных технологий взаимодействия в киберпространстве привело к резкому снижению барьера при решении вопроса о смене поставщика. Технологии, а зачастую и форматы документов, необходимых для ведения совместной экономической деятельности, совпадают или отличаются несущественно. Поэтому методы и инструменты, ориентированные на привлечение и закрепление клиента, взаимодействующего с предприятием, получили широкое распространение. Современные информационные системы позволяют с относительно низкими затратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом случае такого взаимодействия.

4.4. Электронное управление закупками (e-Procurement).

На протяжении последних лет задача управления закупками привлекает повышенное внимание руководителей коммерческих и государственных организаций всего мира. В среде руководителей высшего звена сформировалось четкое понимание того, что увеличение прибылей может быть достигнуто не только традиционными способами увеличения оборота и продаж, которые широко внедряются в экономическую практику, но и путем снижения внутренних издержек, связанных с деятельностью предприятия. Одним из самых эффективных способов снижения внутренних издержек является совершенствование системы закупок за счет использования возможностей киберпространства.

До последнего времени для решения этой задачи использовались в основном средства, основанные на технологиях электронного обмена документами (Electronic Document Interchange, EDI). Технология EDI обеспечивает достаточно гибкие и безопасные решения, но для широкого распространения предлагаемые решения были слишком сложны и дороги. Появление возможностей, предоставляемых развитием сети Интернет и разработкой Интернет/Интеранет технологий, привело к созданию нового класса решений, получивших название «электронное управление закупками» (e-Procurement).

Менеджерам-практикам хорошо известно правило, согласно которому 80% всех транзакций, связанных с закупками товаров или услуг, обеспечивают около 20% от общей стоимости всех транзакций. Снижение накладных расходов, связанный с приобретением товаров и услуг, каждый из которых имеет относительно малую стоимость, но закупаются в больших количествах, может оказаться значимым в масштабах предприятия.

Все большее количество ведущих компаний из различных отраслей промышленности переходят на использование решения по электронному управлению закупками. Например, Ford Motor и Ericsson были в числе пионеров, которые перевели закупки непроизводственных товаров (ежегодным общим объемом несколько миллиардов долларов) еще до начала тысячелетия.

Одной из первых компаний, активно включившейся в оказание консалтинговых услуг по организации систем электронного управления закупками стала PriceWaterhouseCoopers. К настоящему времени в рамках глобальной инициативы по развитию электронного бизнеса PriceWaterhouseCoopers имеет тесные отношения с ведущими мировыми разработчиками всех классов решений для автоматизации управления закупками и обширный опыт внедрения этих решений на предприятиях различных отраслей промышленности.

Снизить затраты на приобретение системы электронного управления закупками можно объединившись с другими заказчиками. Помимо того, что каждому заказчику система обойдется дешевле, каждый из них приведет своих поставщиков, что может расширить выбор всех остальных. Кооперируясь друг с другом, предприятия могут договориться о консолидированном заказе и получить скидки.

Важнейшую роль во внедрении систем электронного управления закупками играет человеческий фактор. Для того чтобы система начала приносить реальную отдачу, необходимо создать условия для предпочтительного ее использования сотрудниками. Особенно важно это в российских условиях с известными традициями «выбора» поставщиков необходимых товаров и услуг. Система электронного управления закупками сама не обеспечит снижения накладных расходов предприятия. Она лишь может служить инструментом принятия решений и контроля деятельности менеджеров. Эффективность использования инструмента существенно зависит от умения руководства создать соответствующую мотивацию. На настоящий момент решения для электронного управления закупками делятся на ряд основных классов, в частности это:

· системы электронных каталогов и агрегирования данных;

· системы поиска встречных заявок;

· системы электронного проведения тендеров.

Реализация типичного каталога объединяет продукцию множества поставщиков и позволяет покупателю производить глобальный поиск необходимого товара или услуги на основе заданных критериев. Как правило, каталог создается и поддерживается в актуальном состоянии специализированной компанией, а доступ к нему осуществляется с использованием инфраструктуры Интернет с помощью универсального клиента (браузера). Предприятие, использующее технологию электронного управления закупками, подписывается на услугу доступа к электронному каталогу. Таким образом, для предприятия отпадает необходимость поддерживать собственную информационную инфраструктуру и прикладные системы управления закупками. Расходы связаны только с оплатой доступа к каталогу и оплатой услуг провайдера.

Преимуществами такого решения являются большой выбор поставщиков товаров и услуг и более полная реализация преимуществ рынка для покупателя (жесткая конкурентная борьба, приводящая к формированию цен на минимально возможном уровне).

Цель компаний, создающих и запускающих в коммерческий оборот информационные сервера – агрегаторы данных, – построить универсальные магазины, собирающими каталоги множества поставщиков и предлагающими их целевым группам покупателей. Агрегаторы данных предоставляют возможность продавцам из сферы малого бизнеса получить доступ к широкому кругу покупателей. С другой стороны, агрегаторы объединяют покупателей из небольших предприятий для улучшения их покупательной способности и получения ими скидок на крупные партии приобретаемых товаров. Покупатели, связанные с агрегаторами данных, избавлены от необходимости поддерживать контакт с большим числом дистрибьюторов. Как указывается в исследовании Bear, Stearns & Co, типичная маржа для агрегаторов данных, в которых участвует множество продавцов, составляет от 5 до 15%.

Системы поиска встречных заявок собирают заявки на определенные товары и на товары по определенным ценам и, как правило, получают с продавцов плату за каждого найденного покупателя. Информационные серверы с электронным каталогом устанавливают маржу на продаваемые ими товары. По сути, используется традиционная схема дистрибьютора. Например, на сервере DirectAg.com, специализирующемся в области сельскохозяйственной продукции, такая маржа варьируется от 10 до 30%, что примерно соответствует марже начисляемой традиционными дистрибьюторами. Разница состоит в том, что традиционный дистрибьютор предлагает товары всего нескольких производителей, тогда как DirectAg.com предоставляет возможность гораздо более широкого выбора. Фермеры, сосредоточивающие свои закупки на этом сервере, получают более значительные скидки, чем у обычных дистрибьюторов.

Системы электронного проведения тендеров позволяют повысить эффективность решения этой задачи с использованием коммуникационных возможностей Интернет. В автоматизированном режиме может быть осуществлено решение следующих задач:

· выбор потенциальных участников тендера на основе заданных критериев;

· включение отобранных кандидатов в тендерный процесс;

· автоматизированную рассылку запросов на представление коммерческого предложения поставщиками услуг;

· обработка коммерческих предложений;

· управление взаимодействием со всеми участниками тендера на всех его этапах;

· обеспечение унифицированного подхода к выбору поставщиков и оценке их предложений.

Использование технологий электронного проведения тендеров позволяет обеспечить более высокую степень объективности при осуществлении выбора победителя и обеспечить лучший в сравнении с традиционными методами контроль и управление тендерными процедурами.

4.5. Решение для управления электронными продажами и закупками Lawson M3 e-Business: Электронный бизнес и коммерция.

Решение Lawson M3 ERP предназначено для компаний, делающих ставку на продвижение как основных, так и дополнительных продуктов/ услуг и позволяет использовать все возможности Интернет для бизнеса B2B:

· Модуль «Электронные продажи» (e-Sales) — комплексная автоматизация управления продажами через Интернет;

· Модуль «Электронные закупки» (e-Procurement) — позволяет автоматизировать весь цикл обработки заявок и заказов на закупку, а также организовать электронную биржу предприятия в сети Интернет.

Торговые партнеры получают доступ к системе удаленно через стандартный Интернет-браузер (например, Internet Explorer). Таким образом, нет необходимости в установке какого-либо специального программного обеспечения на рабочие места пользователей для начала работы.

Модули Электронной коммерции и бизнеса содержат штатные средства администрирования, разработки и интеграции с внешними торговыми площадками, ERP, CRM и другими системами, уже использующимися на предприятии. Вы можете использовать ERP-решение Lawson M3 для Электронной коммерции и бизнеса как совместно с ERP-системой от Lawson, так и в дополнение к существующим системам (SAP, Oracle, Axapta, 1С и др.).

Функциональность ERP-решения Lawson M3 для Электронной коммерции и бизнеса разработана на основе лучшей отраслевой практики, и обладает легкостью в использовании и гибкостью в настройке. Таким образом, в ходе проекта остается лишь учесть индивидуальные особенности предприятия.

Рисунок 3. ERP-решение Lawson M3 для электронной коммерции и бизнеса

Электронные продажи Lawson M3 ERP (e-Sales).

Модуль «Электронные продажи» (e-Sales) позволяет осуществлять B2B-продажи через Интернет:

· Ведение и утверждение клиентских заказов;

· Ведение каталогов продукции/товаров;

· Сегментация ассортимента;

· Формирование аналитических отчетов по продажам;

· Выставление счетов, контроль оплат;

· Управление всеми стадиями продаж и т.д.

Некоторые функциональные возможности модуля:

· Электронные продажи (e-Sales): Центр самообслуживания клиентов

· Центр самообслуживания клиентов — это торговая площадка в Интернет, где клиенты могут получать необходимую информацию, формировать запросы и заказы.

· Электронные продажи (e-Sales): Матрица заказов. Позволяет автоматизировать прием заказов на товары, обладающие ограниченным набором стандартных характеристик (например, цвет, размер, стиль и т.п.). Таким образом, характеристики товара являются дополнительной аналитикой продаваемой номенклатуры.

· Электронные продажи (e-Sales): Конфигуратор продукции. Конфигуратор продукции — незаменимое решение для компаний, осуществляющих производство, либо сборку продукции под заказ. Основное отличие от матрицы заказов в том, что заданные характеристики готового изделия определяют технологию производства изделия (спецификацию материалов, технологический маршрут, нормы времени и пр.). Данный модуль также позволяет отобразить структуру готового изделия, сформированную в соответствии с определенными в системе правилами.

Электронные закупки Lawson M3 ERP (e-Procurement).

Модуль «Электронные закупки» (e-Procurement) предназначен для организации виртуальной биржи предприятия в Интернет, на которой потенциальные поставщики самостоятельно будут предлагать свои товары и услуги. Таким образом, Вы сократите время и годовые затраты на закупку в среднем на 5-15%. При этом:

· Исключается человеческий фактор при выборе поставщика — закупки осуществляются только по обоснованным ценам;

· При принятии решения о закупках имеется полная информация о конъюнктуре рынка и спектре существующих предложений;

· Нет необходимости самостоятельно осуществлять мониторинг рынка — поставщики самостоятельно разместят на электронной бирже информацию о своих товарах и услугах;

· Большая часть документооборота между предприятием и поставщиками осуществляется в электронном виде, документы формируются автоматически на основе преднастроенных шаблонов.

Некоторые функциональные возможности модуля:

· Электронные закупки e-Procurement: Оформление заявок на закупку. Данная функциональность позволяет сотрудникам предприятия оперативно создавать заявки на закупку и контролировать их реализацию. Интуитивно понятный и дружественный интерфейс дает возможность настроить рабочие формы согласно пожеланиям пользователей. Каждый сотрудник компании может самостоятельно просматривать каталоги продукции и по выбранным наименованиям составлять заявки на закупку. Также в системе есть возможность формировать запросы по тем продуктам, наименования которых в каталоге отсутствуют. Любая созданная заявка в обязательном порядке проходит процесс авторизации и внутреннего контроля. Администратор, контролирующий выполнение заявок на закупку, по каждой из них получает соответствующее уведомление по электронной почте и далее решает: авторизовать, переслать или отклонить заявку.

· Электронные закупки e-Procurement: Электронная биржа. Позволяет организовать электронную торговую площадку для поставщиков предприятия. Система значительно упрощает задачу ежедневной обработки заказов, формирования запросов на коммерческие предложения и их анализ, а также управление процессами заключения договоров на поставки. Интернет-интерфейс этого модуля удобен и предельно прост для пользователя.

Как правило, электронные площадки В2В-бизнесе используются для работы с текущими клиентами/ дистрибьюторами. Однако при определенных условиях можно получать и дополнительные маркетинговые преимущества. Для этого необходимо решение для электронного бизнеса, в котором, как в Lawson M3 e-Sales, реализована система интеграции с поисковыми машинами. Благодаря этому потенциальные клиенты смогут «выйти» на Интернет-площадку, когда, например, ищут в сети дистрибьютора и/ или наименование продукта. Таким образом, электронная площадка, помимо работы с текущими заказчиками/ дистрибьюторами, превратится в маркетинговый инструмент по привлечению новых клиентов, обеспечивающий рост продаж. При этом можно обеспечить для себя максимум конкурентных преимуществ, если будете практиковать комплексный подход к ведению электронного бизнеса, то есть использовать решения для управления информацией по продукту (PIM) и электронной коммерции в сочетании с современными технологиями для поисковых машин. И еще один важный момент. Используя решение для электронного бизнеса уровня Lawson M 3 e-Business, всегда в наличии вся необходимая для анализа продаж информацию. Каково соотношение вторичных продаж и новых заказчиков? Каково количество разовых/ повторных покупок? Какова динамика продаж в зависимости от сезонности? И т.д. Это ценнейшая информация, которую гораздо легче собрать посредством электронной площадки, нежели в точках розничной торговли. Логистика становится маркетинговым явлением, когда она помогает вам создавать доверие покупателя и его высокую лояльность. Спросите, например, риэлтора: какова важнейшая составляющая в формировании стоимости недвижимости? Он ответит: место расположения. В случае информационных решений для электронного бизнеса такой «составляющей» являются системные средства интеграции. Интеграция с ERP-системой позволит в момент создания заказов видеть доступность товаров на складах по всему предприятию и в режиме реального времени. Более того, при оформлении заказа бизнес-логика системы позволяет учитывать правила ценообразования в зависимости от статуса клиента, кредитного лимита и размера закупаемой партии товара. При этом важно, что модули Lawson M3 для Электронного бизнеса содержат штатные средства администрирования, разработки и интеграции с внешними торговыми площадками, ERP, CRM и другими системами, уже использующимися на предприятии. ERP-решение Lawson M3 для Электронного бизнеса можно использовать как совместно с ERP-системой от Lawson, так и в дополнение к уже существующим системам. Таким образом, выбор готового решения для Электронного бизнеса избавляет от дополнительных расходов на создание, тестирование и поддержку интерфейса собственной разработки и получаете от использования торговой площадки максимум преимуществ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Электронная коммерция: Учебник для вузов, Балабанов И.Т., 2001

2. Проектирование информационных систем в Internet. Руководство для менеджера, Михайлов А.Г., Москва, 2000.

3. Электронный бизнес и коммерция, Т. Ф. Старовойтова, Учебное пособие, Москва, 2009.

4. Основы электронного бизнеса E-Business Essentials, Мэт Хейг, Москва, 2002.

5. Стратегии электронного бизнеса для государства eGov, Дуглас Холмс, Москва, 2004.

6. Богданов С. Модель бизнеса для бизнеса // Финансист. – 2000. - № 2. – С. 46.

7. Аузан В., Гришанков Д. Центры прибыли // Эксперт. – 2000. - № 16. – С. 86.

8. Инджикян Р. Проблемы развития электронной коммерции в сфере финансовых услуг // Финансист. – 2000. - № 11-12. – С. 107.

9. #"#">#"#">#"#">#"#">http://www.osp.ru

Страницы: 1, 2