И какое бы название не имел процесс адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации:

- статистические данные многих предприятий указывают на особенно высокую долю увольнений за первый месяц работы сотрудника;

- большинство несчастных случаев происходит в первые дни paботы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники. которое испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего будут ощущать стресс). Люди находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы:

- с другой стороны, если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива. Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта - "то. чему обучают" и "то. что постигается при обучении побочно". Если новые сотрудники предоставляются самим себе. то организация не сможет влиять на то. что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Предоставьте их самим себе и они, конечно же. чему-то будут обучаться, но прежде всего они поймут, что организация либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся "доброжелатели", которые без Вашего участия проведут введение и должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации. которое Вы бы не одобрили. Это особенно относится к выпускникам ВУЗов. не имеющим опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению:

- большое значение имеет осознание того. что работа, которую должны делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание "философии" организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.

Но зачастую "новичок" приходит на предприятие а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен. Новичкам либо предоставляют право выплывать самим, возможно, после беглого представления членам коллектива, либо для них организуют стандартный ритуал с привлечением всей организации, не задумываясь. как это соответствует их конкретным потребностям Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след. такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того. увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать в Вашем коллективе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура адаптации.

Большинство людей, приступая к новой работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справляться с ней хорошо. Однако независимо от того. первая это их работа или нет. новые члены Вашего коллектива приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений.

Например. Питер Хамфри считает, что главное опасение большинства людей связало со страхом потерпеть неудачу на новой работе. Он указывает на некоторые примеры:

- потерять работу (т.е. быть уволенным по какой-либо причине),

- не суметь завоевать уважение коллег.

- не справиться с новой работой,

- обнаружить недостаток опыта или знаний.

- показаться некомпетентным.

- "не полюбиться " трудовому коллективу.

- "невзлюбить" самому трудовой коллектив.

- не суметь найти общего языка с руководителем.

- не быть воспринятым в целом.

Если представить приход человека из новую работу как некий переходный период, то переживания и потребности человека в течение этого периода можно проиллюстрировать так называемой переходной кривой.

переходный период

а с

Производственные

показатели

время

Эта кривая описывает не количественную, а качественную зависимость производственных показателей нового сотрудника (или уверенность в своих силах) с течением времени.

Чувство уверенности часто бывает высоким непосредственно перед переходом на новую работу: человек получил работу (прошел. например, собеседование), вполне возможно, что имел заслуженные успехи в учебном заведении или на предыдущей работе. У него есть свое собственное отношение к окружающему миру. возможно, выработанное для данной ситуации. В момент, соответствующий точке "а" на кривой в начале перехода в новую для себя рабочую ситуацию. человек уже не находится на вершине социальной группы. Это новый человек, не знакомый с ценностями, господствующими в новой организации, практикой и взаимоотношениями. Поэтому ощущение собственной компетенции и производственные показатели падают до точки "б". Если у человека имеется большая уверенность в себе. сила воли, воображение или если ему помогут, он сможет преодолеть минимум кривой и подняться по другой ее ветви в точку "с", а затем продолжать энергично работать с обновленным чувством своей значимости. высоким уровнем производственных показателей, но уже на новой месте.

Однако не всегда это так. Здесь следует вспомнить принцип Питера. Существует понятная человеческая склонность полагаться на то. что уже изучено, а не пытаться попробовать что-либо новое. Такая приверженность к привычному мешает обучению, которое необходимо для приобретения компетентности на новом месте. Поэтому. когда мы пытаемся использовать старые стратегию и тактику. а они плохо помогают, наше настроение ухудшается и самооценка снижается. Производственные показатели снижаются и мы спускаемся по кривой еще ниже. Из этой ситуации можно выйти, уволившись. или можно вернуться в точку "а", напомнив себе, кто Вы были до прихода на новое место. Вы можете делать все новые и новые попытки пользоваться «старым багажом», когда все свидетельствует о том, что что-то необходимо изменить. Возникает маниакальная депрессия, и Вы колеблетесь между точками "а" и "б" - реализуется еще один принцип Питера (сформулирован Л.Дж.Питером в его одноименной книге). В соответствии с этим принципом люди продвигается по служебной лестнице с учетом их деятельности на предыдущей работе, независимо от того. что на новой работе могут потребоваться coвершенно другие качества. Когда они перестают справляться с новой работой. они не продвигаются дальше. Таким образом, каждый достигает своего уровня не компетенции

Таким образом, процедура адаптации может, кроме всего прочего, служить эффективным средством ослабления негативных моментов, связанных с переходным периодом.

2.1 Цели адаптации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как на первых порах новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, поскольку если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то îíè могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и коллег по работе, поскольку проводимая по программе адаптация помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

- налаживания технологии адаптации;

- организации информационного обеспечения адаптации.

Решение проблемы структурного закрепления функции управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в наших организациях незаслуженно забыто.

В задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации процесса адаптации входят:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей се уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, как правило, не существует. Формально функции по профориентации выполняет менеджер по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллега по работе. Они стремятся сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к организации как можно более коротким и безболезненным.

Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации похожи друг на друга. Они происходят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку.

Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.

Как правило, руководитель проводит периодические беседы с новым работником еще в течение месяца, интересуясь о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

2.2 Методы адаптации.

Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих - это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих - более низкие требования.

Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются.

Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.

Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.

Чтобы организовать научно обоснованную систему управления профориентацией и адаптацией, необходимо исходить из следующих целей (см. рис.).

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсулътанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). На малых предприятиях эту работу должен выполнят отдел кадров, непосредственно Начальник кадров. Также в осуществлении процесса адаптации непосредственное участие должны принимать линейные руководители.

Такая работа должна быть направлена на сотрудников, которым нужна помощь по профессиональной ориентации и переориентации, на выпускников подшефных школ, которые стоят на пути выбора своей дальнейшей профессии, а также на новых работников, пришедших ь организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профадаптацией должно выполнять следующие функции:

изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, в том числе соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

производить наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

расстанавливать кадры по подразделениям, участкам, рабочим местам с использованием ротаций и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировать стабильный трудовой коллектив;

отбирать лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

налаживать взаимодействие с региональными организациями по профадаптации на взаимовыгодных условиях.

Обязанности Отдела кадров на малых предприятиях:

1. Профессиональная консультация для работников организации.

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, престижности профессий.

3. Участие в найме и отборе персонала.

4. Налаживание связей с вузами.

5. Организация разработки профессиограмм.

6. Ознакомление новичка с организацией: общая характеристика; условия найма; оплата труда.

7. Представление нового работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

8. Организация экскурсии по рабочим местам.

9. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении.

2.3 Разработка программы адаптации на малых предприятиях

В работе по адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.

Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

/. Общее представление об организации: приветственная речь; тенде1щии развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.

2. Оплата труда.

3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; постановления профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комната отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится другая, более специализированная программа. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Эта программа охватывает следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями.

2 Права, обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими работами в подразделении и в организации в целом;

длительность рабочего дня и его распорядок; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги; входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу адаптации можно использовать как для первоначальной, так и для вторичной адаптации. Адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе. Поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую трудно вписаться и новый коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации персонала.

Одна из категорий сотрудников с особыми потребностями при адаптации - это выпускники ВУЗов. Для тех. кто никогда не работал, объем того, что нужно узнать, чрезвычайно велик. Поэтому для выпускников «проблема заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе». Задача обучения новых сотрудников часто недооценивается. Как легко к этому может относиться неспособный да к тому же в этой области и неопытный руководитель, можно понять из иронического описания одним практиком своего горького опыта: "Если руководитель собирается выполнить работу, то в связи с этим ему требуется дать кому-нибудь поручение и потом, спустя некоторое время. проверить и установить, что ничего не сделано, а потом выяснить. почему ничего не получилось, и выслушать тысячу причин невыполнения работы: но теперь как раз время подумать, насколько проще было бы самому сделать эту работу, поскольку сам-то смог бы ее сделать в течение часа. в то время как на нее уже затрачено три дня, а результат к тому же неудовлетворительный, и тогда нужно объяснить, как следовало бы выполнить эту работу, и нужно выслушать, почему она не выполнена именно так и затем нужно понять и установить, что работа, хотя и сделана, но некачественно, и затем поручить ее сделать кому-нибудь снова. Да. давать указания н контролировать - это как раз и надо уметь! Впрочем, этому нужно также учиться...".

В связи с очень большим количеством информации, которую нужно узнать выпускникам ВУЗов, к их введению в должность следует подойти особенно внимательно. Если Вы перегрузите их информацией. то лишь усилите стресс и уменьшите те возможности их эффективного обучения.

Другой категорией, которая имеет особые потребности при адаптации является сотрудники старшего возраста. Они также нуждается в обучении, не перегруженной информацией. Конечно их «что», «где» и «когда»будут отличаться от вопросов, задаваемых молодыми в аналогичных ситуациях. но их потребности при адаптации сходны с потребностями выпускников. На самом деле им может оказаться труднее вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам. • и на это следует обратить внимание.

Если рассматривать адаптацию как некую формальную процедуру, то вполне можно ограничиться работой с новичками. пришедшими в организацию извне. Если, напротив, Вы понимаете важность самого процесса адаптации и прохождения переходного периода, в ходе которых новичок становится эффективно работающим, полноправным членом коллектива, то Вы придете к заключению, что старые работники при переходе на новую работу(независимо от того. сколько они проработали в компании) также нуждаются во введении в новую должность.

Особые потребности во введении в должность возникают и у женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за деть ми. инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Вышеприведенный план относится к формальным аспектам вводного обучения. А что же делать со стрессами, формированием отношения к работе, формированием коллектива и его сплоченности? Здесь снова акцент в значительной степени переносится с содержания на процесс адаптации.

Передача информации может осуществляться различными способами - с помощью лекций, бесед, обсуждении. В больших организациях. возможно, имеются фильмы или слайды, которые могут быть эффективно использованы для информирования по различным аспектам деятельности организации. Полезным способом проведения части процесса адаптации является так называемый "патронаж". (Не следует путать с «наставничеством» - непрерывным процессом, который может включать в себя как компоненты консультирования, так и оценку деятельности. Это неформальная, нацеленная на будущее деятельность, без намека на критику. Его основное предназначение - помочь людям в решении их текущих рабочих проблем, но таким способом, чтобы они обучались во время работы). Здесь же речь идет о том. что кто-то - Вы сами или кто-нибудь назначенный Вами.- принимает новичка (причем. только одного) под свое покровительство на испытательный срок или меньший период времени. Выбор такого человека имеет принципиальное значение. Полезнее, чтобы "патрон" не занимал руководящего поста. Лучше всего выбрать равного новичку. Например, сотрудник, последний приступивши к аналогичной работе или начавший работать в Вашем коллективе, имейте виду. однако, что в тот период формируется отношение к работе, и выбирайте такого помощника тщательно.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением. т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.

В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы. Это позволит Вам убедиться, что сотрудник надлежащим образом проходит период адаптации (и реорганизовать Вашу программу адаптации, если она оказалась неадекватной). Таким образом. Вы как менеджер осуществите свои прямую обязанность - адаптация Ваших сотрудников и налаживание их эффективной работы в течение разумно возможного периода времени.

Аналитическая часть.

Я рассмотрю процесс отбора и профессиональной адаптации персонала на примере одного из передовых малых предприятий ЗАО "ИСТА".

Компания ИСТА впервые зарегистрирована как Государственное малое научно-производственное предприятие при НПО "Электрон", которое в то время было крупнейшим Российским государственным предприятием фотоэлектронной отрасли. Основным направлением деятельности была разработка сложных фотоэлектронных систем для научного применения (космические исследования, ядерная физика, медицина) на основе элементной базы, производимой НПО "Электрон". Выполнен ряд ответственных государственных заказов. В 1993 г. "ИСТА" выиграла Европейский тендер, проводившийся компанией "Deutsche Aerospase". В этом же году, в порядке конверсии, открыто направление деятельности в области систем безопасности, которое на сегодняшний день является основным. В настоящее время "ИСТА" представляет собой группу компаний под одним названием.

Основное направление деятельности компании "ИСТА" - разработка, проектирование, изготовление и монтаж комплексных систем безопасности любой сложности. В рамках своей деятельности "ИСТА" осуществляет:

* генеральный подряд,

* обследование и экспертизу объектов,

* разработку и согласование технических заданий и проектов,

* поставку оборудования, монтаж и пусконаладочные работы,

* техническое обслуживание (в том числе и гарантийное),

* консультации и обучение персонала,

* согласовывает все вопросы с государственными инспектирующими организациями: УВО, МВД, Управление Пожарной охраны и др.

Компания проводит весь комплекс работ по сетям и системам слабого тока (комплексная система безопасности, телефония, радиосвязь, вычислительные сети, интегрированные системы жизнеобеспечения зданий и сооружений, радиофикация и др.) Как генеральный подрядчик и системный интегратор, "ИСТА" выделяет три направления аппаратно-программного обеспечения, используемого при внедрении систем безопасности:

* системообразующее оборудование (охранные панели, контроллеры систем управления доступом, матричные видеокоммутаторы, видеомультиплексоры и др.);

* периферийное оборудование (охранные извещатели, ТВ-камеры, инженерные средства контрольно-пропускных систем, различные технические аксессуары и т.д.);

* системное программное обеспечение;

Первые две составляющие выбираются в результате анализа отечественного и зарубежного рынка

с учетом требований нормативных документов и Заказчика. Системное программное обеспечение

является разработкой компании, что обеспечивает его модификацию и адаптацию под

специфические требования Заказчика и соответствие Гостехкомиссии.

Большинство системообразующих компонентов, которые отобраны фирмой на основе анализа и собственных испытаний, производятся в США и Европе.

Вместе с тем, компанией разработан ряд компонентов, предназначенных для сопряжения подсистем в интегрированную систему.

Авторские права на разработки принадлежат исключительно фирме "ИСТА".

Производственная программа.

Политика компании в области производства выражается следующими основными положениями:

— использовать серийные изделия;

— использовать международную кооперацию и разделение труда;

— использовать только лучшее во всем мире.

Вся техническая, эксплуатационная и ремонтная документация, а также интерфейс программного обеспечения выполняются на русском языке.

Гарантийное и послегарантийное обслуживание оборудования компания осуществляет под надзором поставщиков.

Система скидок имеет три уровня и определяется составом проектных работ, выполнением монтажных работ по проекту и объемом договора. Скидки могут достигать 40% на весь объем.

Нашими клиентами являются:

- Главное управление Центрального Банка в городах: Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Липецке, Оренбурге и Мурманской области;

— Сбербанки в городах: Москве, Санкт-Петербурге, Смоленске, Пскове и Воронеже;

- В Москве:

Агропромбанк (управление). Третьяковская галерея, Банк "Авангард", АКБ "Флора", "Мегаватт-Банк", "Конверсбанк", Пенсионный фонд России, Президент-отель, Международный почтамт, АО "Панасоник", гостиничный комплекс Саха "Алмазы России", универсам "Авангард", торговый комплекс Галерея "Домино" и др.;

- В Санкт-Петербурге:

Промстройбанк-22 отделения, Мосбизнесбанк, Балтийская таможня и многие другие.

Нашими зарубежными партнерами являются: Dedicated Micros (Англия), Chubb (Англия), ASTI (США), GYYR (США), Philips (Нидерланды), Emitec (Дания), Sony (Германия) и другие. "ИСТА" является авторизованным дистрибьютором или представителем всех перечисленных компаний, что гарантирует клиенту высокое качество обслуживания.

Отечественные: НПО "Электрон", Российский институт телевидения, Аэрокосмическая академия, НИЦ "Охрана", ГУВО МВД РФ, УВО СПб, АПФ "Рубеж", АОЗТ "Охрана", НПО Специальных материалов.

• ГУВО МВД РФ, НИЦ "Охрана", УВО СПб, - в части экспертизы проектных решений по охранной сигнализации.

• НПО «Специальных материалов» - в части поставки и монтажа шлюзовых кабин, кабин охраны, барьеров и т.п.

• АПФ "Рубеж", 000 "Вент-Климат", ИЧП "Стройсервисгарант" г. Москва, АОЗТ "Охрана" (Санкт-Петербург) - в части строительно-монтажных работ

Кадры считаются самым ценным, что есть в фирме. При наборе кадров учитывается положительный и отрицательный опыт, который фирма приобрела, достигая главную цель - создание слаженного хорошего коллектива. В "ИСТЕ" основной акцент при наборе кадров делается на рекомендации тех, с кем уже доводилось вести дела.

Поначалу брали тех, кого хорошо знали. Этот метод практически безошибочен, так как нанимали людей под конкретную работу и "под себя".

"ИСТА" проводит политику качественной подготовки кадров: раз в три месяца каждый сотрудник должен поучиться. Срок небольшой (три дня, но это с полным погружением в учебный процесс). Семинары проводят русскоговорящие преподаватели.

На семинарах, представители зарубежных поставщиков знакомят сотрудников компании "ИСТА" с новинками рынка электронных систем безопасности. Разумеется, для управленческого звена и для рядовых менеджеров занятия строятся по-разному: первых учат основам стратегического мышления, вторых - искусству общения с клиентами.

Такими семинарами на фирме "ИСТА" достигается сразу несколько целей: во-первых, сотрудники фирмы приобретают новые знания, а во-вторых, в семинарах могут участвовать все желающие, в том числе потенциальные клиенты фирмы. Компьютерные технологии требуют как минимум базовых знаний, и в "ИСТА" убеждены: с образованным клиентом легче работать.

На сегодняшний день в фирме "ИСТА" работает около сорока человек. Костяк фирмы составляют именно те, кто пришел в нее работать пять лет назад.

Увольняют в "Исте" сравнительно редко. Очевидно, сказывается жесткая система отбора при приеме на работу. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия контракта, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в каком-то подразделении фирмы из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то ему дается какое-то время, чтобы исправить положение либо собственными силами; либо с помощью специалистов головной компании. Если меры не приносят положительных результатов, руководитель либо понижается в должности, либо увольняется и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.

Определяющую роль в стабильности фирмы играет управление персоналом, в том числе отбор и адаптация кадров..

В фирме "ИСТА" процесс управления трудовым персоналом проходит следующие стадии:

• Планирование персонала.

• Набор персонала.

• Отбор.

• Определение заработной платы и льгот:

разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

• Профориентация и адаптация..

• Обучение.

• Оценка трудовой деятельности.

• Повышение, понижение, перевод, увольнение.

• Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Проходя все эти этапы, формируется хороший трудовой коллектив, который укрепляется благодаря материальному стимулированию труда, которое осуществляется с помощью построения эффективной системы оплаты труда, а также системы премирования работников.

Большие вложения в кадры, в их образование и профессиональный рост осуществляются в интересах фирмы для того, чтобы люди не увольнялись, а эффективно трудились на благо себе и фирме. Так что люди спокойны за свое будущее. Заработная плата постоянно индексируется, и она имеет в фирме приоритет перед другими расходами.

Важное значение .в процессе адаптации имеет четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние - свои задачи в конкретном трудовом процессе.

Анализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть неполными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров.

Деятельность работника оценивает непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание. Работнику предоставляется значительная свобода действий. "ИСТА" - та фирма, где инициатива не наказуема, а наоборот приветствуется. Подчас грань между начальником отдела и исполнителем весьма иллюзорна.

Удельный вес самостоятельной работы очень велик. Да, за начальником остается принятие решения, но и исполнитель может активно влиять на его выработку. В случае конфликта идут к генеральному директору, который взвесив все "за" и "против", становится на сторону того, чьи аргументы оказываются весомее.

Каждый работник в "ИСТА" имеет перспективы роста, перспективу продвижения по служебной лестнице. Относительно регулярно пересматривается статус работника, а по мере профессионального роста работника и развитая фирмы он уточняется. Первая оценка дается через 6 месяцев после найма и далее - ежегодно.

Ответственность за отбор сотрудников целиком ложится на плечи начальника отдела. Процесс отбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая функция. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Мы понимаем, что иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Руководитель четко представляет, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области отбора кадров в нашей фирме состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Отбор кадров рассматривается как функция управления, которая реализуется в отношении к личности.

Схема № 1

Схема процесса отбора персонала в ЗАО «Иста»

Критерии оценки: личности; работы

Нормы поведения

Характеристика профессиональных навыков (резюме)

Наблюдение и отчет

Приглашение претендентов

Проведение собеседования

Оценка

Критерии оценки кандидатов

Обсуждение полученных результатов

Обратная связь

Принятие решения: принять; не подходит

Итоговая беседа с кандидатом, испытательный срок

Под потребностью в кадрах понимаем количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, в качественном, временном и пространственном отношении.

Данный процесс носит системный, плановый характер. Один из методов определения потребности в кадрах в нашей фирме заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени).

Руководство считает, что качественный аспект процесса отбора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. И поэтому, здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Мы используем следующую схему объявления о наличии свободных мест:

схема № 2

Содержание информации о фирме

Мы: информационная реклама фирмы

название фирмы (фирменный знак)

месторасположение фирмы

величина предприятия

число сотрудников

тип (стиль) управления

схема № 3

Характеристика вакансий, функций и развитости персонала

а) причины вакансий внутри предприятия, например:

произв. реорганизация, повышение по службе предшественников, бракосочетание; за пределами предприятия, например:

расширение предприятия, крупные

У нас есть:

информация о свободных местах

рыночные обязательства; б) круг задач;

в) компетентность претендента, например:

наделение внутренними и внешними полномочиями;

возможность решения; статус по отношению к руководству фирмы наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;

г) возможность развития:

определенная, доступная позиция;

определенная, имеющая шансы карьера

схема № 4

Оценочные критерии личности претендента

а) профессиональная подготовка;

б) требования к поступающему:

Нам надо:

информация о необходимых условиях

личные черты характера (возраст, командный дух, возможность интеграции, естественный авторитет, способность руководить, независимость);профессиональные качества, напр. подготовка и обучение , учеба, учение в Высшем Учебном Заведении, повышение квалификации);особые знания (например, умение разговаривать с клиентами); способности (например, организаторский талант);

профессиональный опыт.

схема № 5

Преимущества и льготы фирмы

Мы предлагаем: информация о предприятии, объявляющем набор

1.размер заработной платы (оклада);

2.пособие на проезд;

3.система найма (вербовка, трудовые соглашения);

4.другие льготы.

схема № 6

Информация об условиях приема

1.срок приема;

Условия приема и сведения о кандидате

2.желательные документы для поступления на работу,(заявление или письмо о зачислении на работу, копия аттестата, биография, рекомендации, испытательная работа);

3.адрес фирмы.

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему отбора, в первую очередь фирма «ИСТА» определяет, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе)).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации:

заявление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотография (внешность); биография ( процесс становления, детали личности); личная анкета (систематизация самой важной информации о поступающем, хранение данной информации); диплом (успеваемость в ВУЗе, относительные сведения о квалификации); трудовая книжка (место работы в биографии, прежние сферы деятельности, квалификационная характеристика); рекомендации (профпригодность); разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем); пробная работа (умения и навыки в работе).

При отборе кадров руководствуемся рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

Другим принципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

Если нам нужен новый сотрудник, то мы либо используем средства внешнего набора (публикация объявлений в сети Интернет, обращение к агентствам по трудоустройству), либо средства внутреннего набора.

Компания «ИСТА» практикуют уведомление всех своих служащих ( любой открывающейся вакансии), что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Фирма «ИСТА» использует обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей или знакомых, для того чтобы быть уверенным в этом кандидате.

Фирма «ИСТА» предпочитает проводить набор на руководящие посты в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат.

Если мы проводится набор извне то сначала рассматривается бланк заявления кандидата, резюме в котором указывается, где кандидат работал до подачи заявления в нашу фирму, если нет трудового стажа ( т.е. это может быть и выпускник ВУЗа), то где учится или учился и с какой успеваемостью. В дальнейшем проводится собеседование.

Основная цель отборочного собеседования в фирме «ИСТА» состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у линейного руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы. Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

• информирование кандидатов о деятельности фирмы «ИСТА» и объяснение им преимуществ работы в ней

• реалистичное описание работы

• выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают

• прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно)

• предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Мы отводим достаточно времени для беседы с каждым кандидатом, и не стараемся встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования -достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем шестью кандидатами может означать, что мы не сумеем их всех справедливо оценить.

При проведение собеседования, мы понимаем, что нам необходим определенный план собеседования. Структурированное собеседование, состоящее из серии отдельных блоков или областей исследования, каждая из которых может оцениваться независимо, имеет больше шансов на достижение поставленных целей, чем неструктурированное, плохо спланированное собеседование. Наш план, таким образом, обеспечивает нас "картой маршрута" собеседования и подсказывает нам, что мы должны искать на этом маршруте.

В ходе планирования собеседования начальник отдела пытается ответить на следующие три вопроса:

• Кто должен быть привлечен в качестве кандидатов? Способ, с помощью которого он собирается определять, какими качествами обладают различные кандидаты, (будет частично зависеть и от того, сколько людей примут участие в процессе отбора), какими знаниями и навыками они обладают, а также от нашего собственного представления о том, как подобная группа может взаимодействовать при поиске наилучшего кандидата.

• Что ищем в кандидатах? Определенные знания, установки, уровень интеллекта или какую-либо другую комбинацию качеств, для определенной специфики работы.

• Как собираемся обнаружить то, что ищем? Одно дело знать, что ищем, но совсем другое - знать, как наилучшим образом подойти к этому поиску. Мы считаем, что если нужно оценить такие качества кандидата, как его образовательный или интеллектуальный уровень, то лучше всего это сделать с помощью собеседования.

Мы ясно себе представляем, какого рода качества претендентов нам следует выявлять в ходе собеседования. При этом некоторые вопросы ( например, о квалификации) могут обеспечить нас именно той информацией, которая нужна, другие же приведут к ответам кандидата, которые заставят нас задуматься о широком спектре разнообразных характеристик.

При окончательном решении, мы ставим перед собой три вопроса:

• Сможет ли кандидат выполнять данную работу? Обладает он (или она) соответствующими навыками, квалификацией, интеллектуальным уровнем и т. д.?

• Будет ли кандидат выполнять эту работу? Кандидат может обладать необходимыми навыками, но недостаточной мотивацией для выполнения работы.

• Подойдет ли кандидат для данной работы? Имеет ли он (она) такие личностные качества, которые позволят ему (ей) сработаться со своими коллегами в рамках как отдельного подразделения, так и организации в целом.

Линейный руководитель может оценивать кандидата по критериям, которые приведены в схеме № 4, помимо этого оценивается психологическая совместимость с самим начальником отдела и с теми сотрудниками, которые уже работают в данном отделе. В основном у нас отбирают по следующим критериям:

- отбираем работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе.

- практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому мы предпочитаем наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т. д.

По окончание собеседования начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок , то его принимают на работу и подписывается Трудовой контракт.

Интересы фирмы включают в себя привлечение компетентных работников и сохранение ценных кадров, создание сильной мотивации персонала и повышение его производительности, экономическую эффективность вложений в человеческие ресурсы.

Сюда же относится и разумная политика уплаты налогов, соответствие трудовому законодательству и успешное заключение индивидуальных трудовых договоров (контрактов), расширение собственного статуса работников и социальная ответственность фирмы. Объединить интересы двух сторон должен адекватный механизм адаптации персонала.

III. Технология процесса профессиональной адаптации (на примере малого предприятия ЗАО «ИСТА»).

Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами профадаптации в малых предприятиях, как правило, не существует. Формально функции по профадаптации выполняет Начальник отдела.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право выплывать самим, не познакомив их с сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след. такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того. увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы.

За счет того, что у нас на фирме сложился хороший, слаженный коллектив процесс адаптации для новых сотрудников проходит не так болезненно как он может проходить на других предприятиях, где нет отлаженного механизма адаптации и коллектив не очень сплоченный. Каждый новый сотрудник, приступая к новой работе в ЗАО «Иста», хочет быстрее ее освоить и показать, что он может справляться с ней хорошо. Однако независимо от того. первая это его работа или нет. новый член коллектива приходит в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходим продуманный процесс адаптации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны; непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Введение в должность — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и начальник кадров.

Процесс введения в должность непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит работать новичку и подписывают трудовой и коллективный договор.

Часто в ходе проведения программы введения в должность затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;

• традиции, нормы, стандарты;

• продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

• разнообразие видов деятельности;

• организация, структура, связи компании;

• информация о руководителях.

2. Политика организации:

• принципы кадровой политики;

• принципы подбора персонала;

• направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

•содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

• правила пользования телефоном внутри предприятия;

• правила использования различных режимов рабочего времени;

• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

После прохождения общей программы может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;

• направления деятельности;

• взаимоотношения с другими подразделениями;

• взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

• длительность рабочего дня и расписание;

• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы данного подразделения;

• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

• правила поведения на рабочем месте;

• контроль за нарушениями;

• перерывы (перекуры, обед);

• контроль и оценка исполнения.

Я определил процесс введения в должность как процесс, причем процесс важный не только для начинающих работников, но и для давно работающих сотрудников, которые переводятся на другое место работы и вынуждены вследствие этого переучиваться. Иногда же имеется тенденции обращать большее внимание на содержание мероприятий, связанных с введением в должность, а не на сам процесс. То есть. если не продумать эффективные средства подачи информации, то она окажется бесполезной для новичка. С другой стороны важно помнить, что руководитель не может ограничиться одной только выдачей задания, он обязан убедиться, что задании понятно сотруднику и правильно выполняется.

Для планирования процедуры введения в должность полезным может оказаться список контрольных вопросов, отражающий содержательную сторону процесса. Такой список может включать основные этапы процесса введения в должность с тон или иной степенью детализации в зависимости от категории сотрудников, для кого он предназначен. Обязанности по проведению отдельных мероприятий можно распределить между опытными сотрудниками отдела. Но в любом случае Вам необходимо убедиться, что запланированные процедуры выполнены, для этого рядом с контрольными вопросами предусмотрите колонку с отметкой о проведении мероприятия н дату.(см. Приложение №

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим .этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 2 месяцев работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько недель. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.

Заключение

В своем дипломе я рассмотрел только часть довольно обширных знаний, каковым является отбор и профессиональная адаптация кадров.

Я рассмотрел, что на отбор персонала могут и должны влиять прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного решения, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации. Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в:

формировании философии отбора, определении его эффективных и действенных процедур, построении стратегии легальной защищенности. В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии селекции может «помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития».

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой уже после назначения на должность.

В данном дипломе, я рассмотрел, что отбор кадров направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы в организации. Большинство организаций используют довольно распространенную процедуру отбора кандидатов на вакантную должность (рис. ). которую проводят работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).

Работа по отбору претендентов на замещение вакантной должности специалиста или руководителя включает в себя следующие этапы:

разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения будущих обязанностей;

широкий поиск претендентов; ставится задача привлечения для участия в конкурсе как можно большего числа кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

проверка претендентов с использованием ряда формальных методов отбора в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур обычно производится руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В организации отбора участвуют руководители линейных и функциональных служб.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей, участвует в отборе на начальном и на заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое осознание им своих будущих функций, задач и должностных обязанностей, прав и взаимодействий в организации.

В Дипломе, я рассмотрел процесс адаптации. И можно сделать, что в настоящее время профессиональная адаптация должна содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном снижении безработицы до возможно низкого уровня. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентации и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто соглашается на любую работу. Причина здесь кроется не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании деятельности адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

За многие годы наша страна, к сожалению, накопила небогатый опыт в области профориентации и адаптации. В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки.

В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о компании в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой: 1) общее представление о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения; 2) стратегическая политика; 3) оплата труда; 4) дополнительные льготы; 5) охрана труда и техника безопасности; 6) работник и его отношения с профсоюзом; 7) служба быта; 8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения; обязанности и ответственность; требуемая отчетность; правила, предписания; осмотр подразделения; представление сотрудникам.

Опыт отечественных организаций показывает, что в них недостаточно внимания уделяется проблеме профадаптации кадров. Многие управленческие работники не воспринимают их как методы регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же образование множества органов управления в регионах (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий обусловило разобщенность их воздействия на объекты управления.

Ведомственная разобщенность противодействует развитию прямых связей между субъектами управления профадаптацией, не позволяет устранить организационные недостатки в их работе, которые усугубляются на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена - организации - необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных потребностей и предпринимательских задач организации.

Организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Для разработки программы отбора и адаптации кадров необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

Страницы: 1, 2, 3