Данная работа посвящена ознакомлению анализу повседневной деятельности предприятия ТОО «Авега Казахстан», а также и практики руководителя и персонала организации.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более лучший, квалифицированный и образованный потенциал. Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

Проблемы руководства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, отчет рассматривает как наличие определенного набора качеств и опыта, приписываемых предприятию ТОО «Авега Казахстан», а с другой, отче рассматривает процесс преимущественно воздействия в направлении достижения организацией своих целей. Управление персоналом на предприятии ТОО «Авега Казахстан» представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Актуальностью данной работы является предположение о том, что степень правильного управления фирмой влияет на эффективность конкурентоспособного предприятия.

Целью отчета является теоретическое и практическое изучение правильного подхода к управлению в менеджменте, а также анализ классификаций отделов предприятия. А также сочетания методов воздействия управленческих решений, которые влияют на степень конкурентоспособности предприятия на рынке.

Объектом является предприятие, рабочий персонал, менеджеры предприятия ТОО «Авега Казахстан». Где выяснилось на практике теоретические методы и советы, даваемые авторами в литературе и учебниках по менеджменту, на которых мы основывали свою работу

Предметом отчета является изучение степени выраженности лидерских качеств и их влияние на деятельность эффективной и качественной работы предприятия ТОО «Авега Казахстан».

Задачами исследования данного отчета является:

Ознакомиться со структурой предприятия, анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия, информационной базы и анализом экономических показателей деятельности предприятия. А также исследовать системы управления, такие как управление персоналом и их принципы, распознавание формы управления персоналом и оценки эффективности управления персоналом. Непосредственно задачами являются методология и организация процесса разработки управленческих решений и

эффективность управленческих решений.

1. Ознакомление со структурой предприятия

Характеристикой объекта предприятия является «товарищество с ограниченной ответственностью Авега Казахстан» (ТОО Авега Казахстан). Предприятие создано в соответствии с действующим на территории Республики Казахстан законодательством, в частности, законом о товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью Закон РК от 22 апреля 1998г. № 220-1. С изменениями и дополнениями от: 16 июля 1999г. №436-1, 21 мая 2002г. №323-11, 16 мая 2003г. №416-11, 29 декабря 2003г. №512-11, 18 марта 2004г.№ 537-11.

Товарищество с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами товарищество, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники товарищества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Товарищество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом.

Товарищество с ограниченной ответственностью имеет фирменное наименование, которое должно содержать наименование товарищества, а также слова «товарищества с ограниченной ответственностью» или аббревиатуру «ТОО». Под таким фирменным наименованием товарищество подлежит государственной регистрации, как и предприятие «ТОО Авега Казахстан».

Организационная структура «товарищества с ограниченной ответственностью Авега Казахстан» обязана:

1. соблюдать требования учредительного договора;

2. вносить вклады в уставной капитал товарищества в порядке, размерах и в сроки, предусмотренные учредительными документами;

3. не разглашать сведения, которые товариществом объявлены коммерческой тайной.

Учредители товарищество с ограниченной ответственностью могут нести и другие обязанности, предусмотрены учредительными документами товарищества и настоящим Законом.

Объектом исследования является товарищество с ограниченной ответственностью «Авега Казахстан», созданное в марте 2006 года в соответствии с учредительными документами в городе Темиртау.

Фирма занимается реализацией кондитерских изделий, такие как печенья разных категорий, сушки, пряники, вафли и кондитерские торты. А само торговое предприятие ТОО «Авега Казахстан» было создано в октябре 2005 года и имеет в наличии на 22 мая 2007 года склад, на которых осуществляется складирование продукции, но не более 3 дней, оптовое распределение продукции по Республике и областям, а также распределение продукции по магазинам города и соответственно розничная продажа. На предприятии имеются реализуемый цех. Также имеется офис, где располагаются: директор, бухгалтер, служба реализации. ТОО «Авега Казахстан» находится по адресу Металлургов 13/1 и директором является Шевченко С. В.

Основной вид деятельности предприятия – оптовая и розничная торговля реализуемого продукта по областям республики.

За все время работы торговое предприятие ТОО «Авега Казахстан» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.

В соответствии с Положением об организационной структуре ТОО «Авега Казахстан», которое было введено в 2005 г. для эффективной реализации стратегии развития предприятия и обеспечения устойчивой работы общества в условиях рыночной экономики, организационно - управленческая структура ТОО «Авега Казахстан» строится с учетом нижеперечисленных принципов:

- возможности гибкого реагирования на изменения рынка,

- обеспечения оптимального уровня децентрализации управленческих решений,

- исключения дублирования службами выполнения одних и тех же функций,

- персонификации ответственности за организацию и выполнение возложенных функций.

В соответствии с действующей линейно - функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию:

- служба маркетинга;

- отдел реализации;

- бухгалтерия и отдел кадров

Для обеспечения выполнения основных функций сохраняются также вспомогательные функции:

- охрана объекта: служба безопасности, отдел охраны, диспетчерская,

Единство и взаимосвязь выполнения поставленных задач реализуется через качественное и оперативное исполнение всеми службами возложенных на них обязанностей.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

В процессе хозяйственной деятельности предприятия получают финансовые результаты, которые выражаются прибылью или убытком.

Различают прибыль отчетного года (балансовую прибыль) и прибыль (убыток), остающуюся в распоряжении предприятия (чистая прибыль).

Балансовая прибыль (убыток) включает в себя: прибыль от реализации продукции + сумма процентов к получению и уплате + сальдо операционных доходов и расходов + сальдо внереализационных доходов и расходов.

При этом прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг, товаров) определяется как разница между выручкой от их реализации в отпускных ценах (валовым доходом) и издержками производства (обращения) этой продукции (товаров, работ, услуг), коммерческими расходами, налогами, относимыми на реализацию указанной продукции.

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (чистая прибыль), представляет собой разность между балансовой прибылью и налоговыми платежами за счет нее. Указанная прибыль остается в распоряжении предприятия и может направляться на создание различных фондов.

Таким образом, финансовые результаты работы предприятия (прибыль, убыток) формируются в процессе реализации продукции (работ, услуг), основных средств, товарно-материальных ценностей, нематериальных и прочих активов, а также внереализационных доходов и расходов.

В процессе хозяйственной деятельности предприятия могут наряду с прибылью иметь и непредвиденные потери. Как прибыли, так и убытки должны найти отражение в учете по каждой статье и финансовым результатам в целом.

Для обобщения информации о формировании конечного финансового результата деятельности предприятия в отчетном году предназначен синтетический счет 5410 "Прибыль (убыток) отчетного года".

По кредиту этого счета отражаются прибыли (доходы) предприятия, а по дебету — убытки (потери). В частности, в течение отчетного периода на этом счете учитываются:

• прибыль или убыток от реализации готовой продукции (работ, услуг);

• валовой доход от реализации товаров и тары на снабженческо-сбытовых и торговых предприятиях;

• прибыль или убыток от реализации, доходы или потери от прочего выбытия основных средств;

• прибыль или убыток от реализации иных материальных ценностей и прочих активов предприятия (нематериальных активов, ценных бумаг и т.д.) и др. Указанные результаты определяются на счетах 6010 "Доход от реализации продукции и оказания услуг", 7010 "Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг", 7110 «Расходы по реализации продукции и оказанию услуг" и списываются на счет 5410 "Прибыль (убыток) отчетного года". Кроме того, непосредственно на счете 5410 " Прибыль (убыток) отчетного года " отражаются и другие доходы и расходы.

К доходам, отраженным на счете " Прибыль (убыток) отчетного года ", относятся:

• доходы, полученные на территории Республики Казахстан и за ее пределами от долевого участия в деятельности других предприятий, дивиденды по акциям и доходы по облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим предприятию;

• доходы от сдачи имущества в аренду;

• уплаченные, присужденные или признанные должником штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение условий хозяйственных договоров, а также доходы от возмещения причиненных убытков;

• прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году;

•положительные курсовые разницы по операциям в иностранных валютах;

• выручка от продажи валютных средств;

• поступления долгов, ранее списанных как безнадежные;

• излишки объектов основных фондов и прочих активов, выявленные при инвентаризации;

• кредиторская и депонентская задолженность, по которой истекли, сроки исковой давности;

• другие доходы от операций, непосредственно не связанных с производством и реализацией продукции (работ, услуг).

К расходам и потерям, отражаемым на счете " Прибыль (убыток) отчетного года ", относятся:

• расходы, связанные со сдачей имущества в аренду;

• не компенсируемые виновниками потери от простоев по внешним причинам;

• потери от уценки производственных запасов и готовой продукции;

• убытки по операциям с тарой;

• судебные издержки и арбитражные расходы;

• уплаченные, присужденные или признанные штрафы, пени, неустойки и другие виды санкций за нарушение условий хозяйственных договоров, а также расходы по возмещению причиненных убытков;

• убытки от списания дебиторской задолженности, по которой срок исковой давности истек, и других долгов, переданных для взыскания;

• убытки по операциям прошлых лет, выявленные или востребованные в текущем году;

• не компенсируемые потери от стихийных бедствий (уничтожение) порча производственных запасов, готовых изделий и других материальных ценностей, потери от остановки производства и прочее), включая затраты, связанные с предотвращением или ликвидацией последствий стихийных бедствий;

• не компенсируемые убытки в результате пожаров, аварий, других чрезвычайных ситуаций, вызванных экстремальными условиями',

• отрицательные курсовые разницы по операциям в иностранной валюте, а также расходы, связанные с продажей и покупкой иностранной валюты;

Проанализировать влияние прибыли и полной себестоимости на изменение рентабельности продукции на предприятии ТОО «Авега Казахстан» можно с помощью приложения 1.

В результате своей деятельности любое предприятие осуществляет какие-либо хозяйственные операции, принимает те или иные решения. Практически каждое такое действие находит отражение в бухгалтерском учете.

Бухгалтерская отчетность представляет собой совокупность данных, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период, полученный из данных бухгалтерского и других видов учета. Она представляет собой средство управления предприятием и одновременно метод обобщения и представления информации о хозяйственной деятельности.

Отчетность выполняет важную функциональную роль в системе экономической информации. Она интегрирует информацию всех видов учета и представляется в виде таблиц, удобных для восприятия информации объектами хозяйствования.

Методологически и организационно отчетность является неотъемлемым элементом всей системы бухгалтерского учета и выступает завершающим этапом учетного процесса, что обуславливает органическое единство формирующихся в ней показателей с первичной документацией и учетными регистрами.

Информация о хозяйственных операциях, произведенных экономическим субъектом за определенный период времени, обобщается в соответствующих учетных регистрах и из них переносится в сгруппированном виде в бухгалтерскую отчетность. Такая процедура обобщения учетной информации необходима в первую очередь самому предприятию и связана с необходимостью уточнения, а в ряде случаев и корректировки дальнейшего курса финансово-хозяйственной деятельности конкретного предприятия.

Поэтому бухгалтерская отчетность должна выявлять любые факты, содержание которых может оказать влияние на оценку пользователями информации о состоянии собственности, финансовой ситуации, прибылей и убытков.

Пользователями такой информации являются руководители, учредители, участники и собственники имущества предприятия.

Содержание отчетности о деятельности предприятия, имущественном положении и степени финансовой устойчивости представляет интерес для потенциальных инвесторов, заинтересованных во вложении капитала.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия связан с обширной информации, характеризующей самые разнообразные аспекты функционирования предприятия. Чаще всего эти сведения сосредоточены в документах финансовой отчетности, аудиторских заключениях, оперативном бухгалтерском учете и других источниках.

Баланс – главная форма бухгалтерской отчетности. Он показывает состояние активов предприятия и источники их формирования на определенную дату. В финансовом анализе принято различать бухгалтерский (брутто-) баланс и аналитический (нетто-) баланс. Отличия нетто-баланса состоят в коррекции отдельных статей бухгалтерского баланса с учетом отличий бухгалтерских оценок от рыночных.

Отчет о движении денег по состоянию(форма 3)содержит информацию о движении денежных средств от операционной деятельности, движение денежных средств от инвестиционной деятельности и движение денежных средств от финансовой деятельности

Отчет о доходах и расходах по состоянию (форма 2) отражает остаток денежных средств на начало года, поступления и расход в течение года, остаток на конец года.

Бухгалтерский баланс (форма 1) включает три раздела, отражающих активы, обязательства и капитал. В соответствии с характером деятельности организация определяет, представлять или не представлять краткосрочные и долгосрочные активы и обязательства как отдельные классификации в самом балансе. Классификация активов и обязательств на краткосрочные и долгосрочные позволяет раскрыть в балансе чистые активы, постоянно циркулирующие в качестве оборотного капитала, отдельно от тех, которые используются в долгосрочных операциях, а также выделить активы, котоые предполагается реализовывать в текущем операционном цикле, и обязательства, подлежащие погашению в течение этого же периода.

Отчет об изменениях в собственном капитале (форма 4) содержит информацию о капитале материнской организации выпущенный капитал, резервный капитал, нераспределенная прибыль, всего) и долю меньшинства, а также итого капитала.

Аудиторские заключения готовят внешние аудиторы (независимые лицензированные организации) и внутренние аудиторы (ревизионные комиссии, избранные из числа работников предприятия или акционеров в соответствии с уставом).

Независимые аудиторы дают заключение об объективности бухгалтерской отчетности, ее соответствии нормам и правилам бухгалтерского учета. Если аудитор находит нарушения, искажающие реальные финансовые результаты, то в аудиторское заключение включаются рекомендации по их устранению.

Баланс предприятия состоит из двух частей. В первой части показываются активы, во второй – пассивы предприятия. Обе части всегда сбалансированы: итоговая сумма строк по активу равна итоговой сумме строк по пассиву. Называется эта сумма валютой баланса. По каждой строке баланса предприятия заполняются две графы. В первую графу заносится финансовое состояние на начало отчетного года (вступительный баланс), а во вторую графу – на конец года (заключительный баланс).

Баланс предприятия составляется исключительно на основе сальдового баланса или главной книги бухгалтерского учета.

3. Информационная база для анализа

Основой информационной базой являются документы и участники товарищества с ограниченной ответственностью «Авега Казахстан». Где участники товарищества с ограниченной ответственностью давали информацию о деятельности товарищества и знакомили с некоторой бухгалтерской и иной документацией в порядке, предусмотренном уставом товарищества.

Изучая различия в информационных потребностях управляющих можно разделить виды управленческой деятельности на три категории:

1. Стратегическое планирование-процесс принятие решений относительно целей организации, изменение этих целей и относительно стратегий, обусловливающих получение, использование и размещение этих ресурсов.

2. Управленческий контроль – процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижение общих целей организации.

3. Оперативный контроль – процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.

Эти категории деятельности примерно соответствуют обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звеньев.

Информация для управленческого контроля необходима управляющим и высшего, и среднего звеньев. Естественно, она должна поступать как из внутренних, так и из внешних источников. Например, руководители ТОО «Авега Казахстан» нуждаются в информации о работе основных подразделений своей организации и о деятельности конкурирующих организаций. А нижестоящие подчиненные требуется информация о реализации, затратах, обороте и, возможно, об изменениях в требованиях потребителя или в области технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более узкие границы и быть более точной, чем та, что требуется для стратегического планирования. Она также должна поступать через более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых решений здесь меньше. Информация для целей оперативного контроля, которая касается повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой и она должна поступать исключительно из внутренних источников.

Как показано на практике управленческая деятельность ТОО «Авега Казахстан» должна давать информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к каждой из категории.

Пример этого показан в таблице 1:

Характеристика информации	Оперативный контроль	Управляющий контроль	Стратегическое планирование
Источник	Главным образов	Положительный	Внешний
Границы	Четко определенные, узкие	Положительный	Очень широкие
Уровень агрегирования	Детализированный	Положительный	Агрегированный
Временные рамки	Прошлое	Положительный	Будущее
Новизна	Текущая	Положительный	Довольно старая
Требуемая точность	Высокая	Положительный	Низкая
Частота использования	Очень часто	Положительный	Нечасто

Таблица1:Информационные потребности различных категорий управленческой деятельности.

Из этого следует, что информационная база- это формальная база, снабжающая руководящих работников информацией, необходимой для принятия решений. Эффективная информация принимает Вов внимание различия между уровнями управления, сферами действия, а также внешними обстоятельствами и дает каждому руководящему работнику информацию только типа и качества, которая ему необходима.

Также в информационную базу входят такие аспекты, как коммуникация воздействия на покупателей. В ТОО «Авега Казахстан» относятся такие как:

1. Реклама в СМИ (на ТВ, радио, в местных и региональных периодических изданиях и, по возможности, в кинотеатрах)

2. Местная реклама, предполагающая немедленный отклик покупателе (каталоги, телевидение, интерне, брошюры..)

3. Купоны магазинов розничной торговли, размещаемые в местных СМИ или доставляемые по почте

4. Местная наружная реклама (щиты, плакаты, указатели)

5. Выкладка товаров на полках и в витринах магазинов

6. Дисплей со специальными ценами

7. Рекламные листки па полках магазинов

8. Проведение различных мероприятий в магазинах

9.Спонсорство на местном уровне

10. Собственные торговые марки розничных продавцов

11. Буклеты и прайс-листы

Следовательно, информация должна присутствовать непосредственно во всех аспектах деятельности предприятия, начиная от реализации и закупки продукции и завершая продажей товара.

4. Исследование систем управления.

Осуществление и совершенствование управленческой деятельности вызывают необходимость определения результатов функционирования исследование системы управления и проводимых по ее улучшению мероприятий. Эффективность системы исследования менеджмента - это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и людских ресурсов. Функциональная роль эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой.

Эффективность системы управления, по своему содержанию, природе подразделяется, прежде всего, на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. Это позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общественных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжированию мероприятий по их актуальности и значимости.

Экономическая эффективность системы управления выражает экономическую сущность управленческих отношений. Ее определение вызывает необходимость прежде всего исчисления соответствующих трудовых, материальных и финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления.

Значительную сложность представляет оценка результатов управленческой деятельности, ее продукта, т.к. выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно, о них нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Конечным продуктом собственно управленческого труда принято считать совокупность управленческих решений - осуществленных, т.е. реализованных исполнителями. Таким образом, результат управленческой деятельности проявляется лишь опосредованно, в конечном продукте хозяйствующего субъекта. В качестве его принимают результаты работы предприятия в целом. При этом обычно рассматривают прибыль, валовой доход или объем товарооборота.

Оценку показателей экономической эффективности менеджмента можно провести ресурсным методом, он выражает соотношение общего или конечного результата к величине использованных ресурсов, например численности аппарата управления.

Эмд=(Пт-Пб)/(Руп – Руб)

Где Пт, Пб - прибыль в данном и базисном годах,

ЭМД – эффективность деятельности менеджера

Руп, Руб - расходы на управление соответственно в данном и базисном годах

Социальная эффективность менеджмента выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач коллектива. При рассмотрении социальной эффективности в качестве социальных результатов деятельности выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров и пр. Это учитывается при анализе и планировании социального развития коллективов торговли и сферы услуг.

Следовательно, при обсуждении вопросов проектирования исследования систем управления во время прохождения практики на предприятии ТОО «Авега Казахстан» отмечались некоторые из требований к повышению их эффективности, например требование, чтобы тип выдаваемой системы соответствовал потребностям для принятия им решения.

К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать даже такой системы управления, которая на первый взгляд и хорошо спроектирована.

Основными этапами создания системы управления являются анализ системы принятия решений, анализ требований к информации, агрегирование (группировка) решений, проектирование системы управления, а также создание системы управляющих воздействий и е контроль.

5. Управление персоналом

Среди комплекса проблем менеджмента на ТОО «Авега Казахстан» особую роль играет проблема совершенствования управления поведением персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента руководители предприятии решили повысить эффективность производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Мотивация – комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны.

Эффективная деятельность предприятия ТОО «Авега Казахстан» зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, и проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

Опытные руководители знают, что каждый работник организации, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Отдел кадров предприятия ТОО «Авега Казахстан» выяснил, что поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий.

Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируются под воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватной реакции людей на управляющие воздействия.

А также на предприятии выяснилось, что эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.

Следовательно, для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями, но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основой для разборки практических рекомендаций – слишком сложен внутренний мир человека.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

6. Принципы управления персоналом.

Процесс управления персоналом на предприятии ТОО «Авега Казахстан» относится к созданию и функционированию формальной организации, но также всякой формальной организации существуют организации неформальные. Не смотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым считается руководитель ТОО «Авега Казахстан», потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителя и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимся за пределами данной организации, и с подразделениями вне их субординации. Люди смогут успешно выполнять сои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа и какое место в ней занимает процесс руководства.

Принципы управления персоналом на предприятии ТОО «Авега Казахстан»:

1. Размер организации. На нашем предприятии размер предприятия сильно зависит от размера образованных групп на предприятии, и, следовательно, размер группы зависит на эффективность управления персоналом.

2. Состав образования группы. Под составом на ТОО «Авега Казахстан» понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

3. Групповые нормы. 1)гордость за организацию,2)достижение целей,3)прибыльность,4)коллективный труд,5)планирование,6)контроль,7)профессиональная подготовка кадров,8)нововведение,9)отношение с заказчиком,10)защита честности.

4. Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели предприятия.

5. Групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы.

6. Конфликтность. Руководители и сами подчиненные должны научится контролировать конфликты.

7. Статус членов группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способен оказывать большое влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это не всегда ведет к повышению эффективности.

8. Роли членов группы на предприятии.1)Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.,2)Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

7. Форма управления персоналом

Форма управления персоналом на ТОО «Авега Казахстан» стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания производственного персонала. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, характеризующие лидера.

Стили и могут классифицироваться по разным критериям:

Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют),

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством):

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),

- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),

- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),

- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),

- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),

- консультативный стиль управления,

- совместное решение.

Также форма власти классифицируется на :власти, основанной на принуждении; власти, основанной на вознаграждении; экспертной власти; эталонной власти; законной власти.

ТОО «Авега Казахстан» использует форму власти примера, то есть влияние с помощью харизмы. А также совмещает ее с авторитарным - благосклонным стилем управления. Руководитель использует власть, построенной на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние, определяется отожествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении.

8. Оценка эффективности управления персоналом.

Для нормальной оценки функционирования управления персоналом ТОО «Авега Казахстан» недостаточно обширной клиентской базы, современных офисов и новейшего оборудования — все чаще одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы, называют мотивацию персонала. Каждое предприятие в той или иной степени имеет свою модель мотивации. В самом общем виде это можно обозначить как комплекс принципов, которые побуждают служащих к повышению производительности труда. Конечно, у большей части работников есть свои планы и амбиции, но данную энергию необходимо умело и по возможности незаметно направить в нужное русло.

Традиционно считалось, что лучший способ мотивации – повышение зарплаты. Это далеко не всегда соответствует действительности, особенно в условиях постоянного существующего дефицита квалифицированного персонала, когда ценного специалиста в любой момент готовы перехватить конкуренты, не скупящиеся на зарплату, бонусы и прочие материальные блага. Конечно, гонка финансовых вооружений имеет свои границы, но всегда существует опасность, что лучший работник может в любой момент подать заявление об увольнении. Сдерживающим фактором в таких случаях далеко не всегда выступает управленческий талант. Напротив, как показывают исследования, лишь около четверти работников считают, что менеджеры успешно справляются со своими обязанностями, и оказывают им поддержку в начинаниях. Остальные в большинстве случаев оказывают пассивное (или даже активное) сопротивление решениям руководства, считая, что намного лучше представляют себе перспективы развития компании. Особенно ярко это проявляется при проведении различных реформ внутри предприятия. Гораздо большее влияние на настроения персонала оказывают и факторы, с личностью руководителя напрямую не связанные, - например, репутация компании и позитивные отношения с клиентами и партнерами.

В управлении персоналом на предприятии ТОО «Авега Казахстан» известна формула: «Работник делает то, за что ему платят», то есть он сопоставляет результаты своей работы со стимулирующими действиями руководства. Поэтому искусство менеджера скорее заключается в эффективном и органичном соединении целей предприятия и работников.

Если все эти задачи удается решить, то почивать на лаврах все равно рано. Великолепный вчера работник уже завтра может повести себя совершенно по-другому. Человек не может с непроходящим энтузиазмом трудиться год за годом, не отвлекаясь на житейские мелочи. Конечно, можно списать все на издержки человеческого фактора и запланировать понижение производительности труда на то время, когда у сотрудников ломается машина, болеют дети или просто плохое настроение, но вряд ли это можно считать выходом из положения. Между тем психологи считают хандру, которая может напасть и на топ-менеджера, и на уборщицу, серьезной проблемой. Правда, в большей степени отсутствие энтузиазма становится профессиональной болезнью менеджеров отделов продаж, чья работа связана с негативными эмоциями.

Если временные психологические трудности можно побороть, то с проблемами, возникающими из-за неудовлетворенности работника своим положением, бороться намного сложнее. Стресс, вызванный неспособностью человека реализовать свой потенциал и застоем в профессиональном развитии, более опасен для того, кто стремится к достижению определенных целей, чем напряжение от чрезмерно интенсивной работы. И это легко объяснить: наблюдать результаты собственного труда намного приятнее, чем с постоянством, достойным лучшего применения, пытаться правдами и неправдами добиться повышения.

Среди основных положений, существенных для повышения мотивации персонала, большая часть — общечеловеческие ценности и стандарты поведения, необходимые как на работе, так и в повседневной жизни: корректное отношение, доверие, поддержка, стабильность.

Главным вопросом на предприятии ТОО «Авега Казахстан»: Как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше за те же деньги и по собственному желанию? Руководительский состав решали этот вопрос по-разному: авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу.

Следовательно, образцы управления персоналом в нашей стране в основном заимствуют из западной практики, адаптируя к казахстанской действительности.

9.Методология и организация процесса разработки управленческих решений.

Существует ряд причин, на ТОО «Авега Казахстан» обусловливающих использование методологии управленческих решений вместо попыток прямого воздействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Для примера можно сказать, что предприятие ТОО «Авега Казахстан» использует метод платежная матрица - он используется при выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям.

Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он полезен для ТОО «Авега Казахстан», так как особенно полезен, когда руководитель устанавливает, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Пример виден из таблицы 4:

Таблица 4: Платежная матрица на примере ТОО «Авега Казахстан»

Вероятность влияние погоды на командировку в Семиполатенскую область
		Туман (0.1)	Ясная погода (0.9)
Стратегия 1	Самолет	+ 40000т.т	+60000т.т.
Стратегия 2	Поезд	+ 50000т.т.	+ 50000т.т.

Представим ситуацию торгового агента, который решает, лететь ему самолетом или ехать поездом за город, где находится потребитель. Если погода будет хорошей, он может лететь и потратить на всю дорогу от Карагандинской области до Семиполатенской 1ч, а если придется ехать поездом – 8ч.Если он поедет поездом, то потеряет день на месте его работы, который, по его оценке, мог бы увеличить сбыт на 1500 долл.. По оценке потребитель должен вручить ему заказ на 3000 долл., если он лично посетит клиента. Если он запланирует лететь к клиенту, а потом самолет вынужден будут приземлиться из-за тумана, придется заменить личное посещение телефонным звонком. Это приведет к уменьшению заказа клиента до 500долл., зато агент сможет обеспечить заказы на 1500долл. дома.

Приведенные выше данные платежной матрицы отражают оценку последствий разных вариантов действий. Дополнительно представлены некоторые предположения относительно вероятности тумана (который скажется на самолете, но не на поезде) и ясной погоды. Мы видим, что вероятность ясной погоды в 10 раз выше, чем тумана. Далее, матрица показывает, что, действуя по первому варианту стратегии (самолет), если погода будет хорошей ( 9 шансов из 10), торговый агент продаст товаров на 4500 долл.(это и есть результат или последствия). Три других варианта можно объяснить таким же образом.

В целом можно сказать, что платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив, или вариантов, стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

10. Эффективное управление решений.

Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией,- составная часть любой управленческой функции.

Эффективное управление решений делится на несколько типов:

1. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководителей, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения на предприятии ТОО «Авега Казахстан» - это обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решениям является выбор.

2. Запрограммированные решения. На предприятии ТОО «Авега Казахстан» это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.

3. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных решений на ТОО «Авега Казахстан» можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

4. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен

5. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очень очевидна. На ТОО «Авега Казахстан» решение, основанное на суждении,- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

6. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Этапы рационального решения проблемы на предприятии ТОО «Авега Казахстан»:

1. диагностика проблемы

2. формулировка ограничений и критериев для принятия решения

3. выявление альтернатив

4. оценка альтернатив

5. окончательный выбор

Есть и другие факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений на предприятии ТОО «Авега Казахстан»:

1.Личностные оценки руководителя

2.Среда принятия решения (риск, определенность, неопределенность, время и изменяющаяся среда)

3.Информационные ограничения

4.Поведенческие ограничения

5.Негативные последствия

6.Взаисозависимочть решений

Следовательно, решение-это выбор альтернативы, а принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. А также во имя пользы решения на предприятии ТОО «Авега Казахстан» следует принимать быстро, но не опережая время. Выяснилось, что получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограниченна, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации. Поведенческие факторы, например, негативное отношение к чему-либо или к кому либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

Заключение

В заключении можно прорезюмировать, что управление на производстве осуществляется через человека, через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Это означает, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, квалифицированность кадров, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений, что приводит к качественному исполнению целей организации.

Для предприятия ТОО «Авега Казахстан» развитие внешнеэкономических показателей означает новые возможности использования преимуществ международной производственной кооперации, рост степени свободы в принятии экономических решений и выбора путей решения поставленных задач перед предприятием.

Для дальнейшего развития внешнеэкономической деятельности предприятия необходимо повышать конкурентоспособность своей продукции и соответственно усиливать экономические связи.

Мотивация, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось до конца разработать обосновать единую теорию. Стиль руководителя на ТОО «Авега Казахстан » напрямую зависит от ситуации в организации. В некоторых из них руководитель добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль руководителя по управлению персоналом должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Следовательно, искусство руководителя ТОО «Авега Казахстан» особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

А каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации.

Список использованной литературы

1. Джеффри Креймс, 7 уроков величайших менеджеров. – М. Изд-во «ГРАНТ», 2004. - 247с.

2. Документы рабочего персонала. – Менеджеры – Караганда, ТОО «Авега Казахстан» - 2007г.

3. Документы по отбору персонала ТОО «Авега Казахстан». – Анализ работоспособности рабочего персонала, 2006 -2008, 165с.

4. Документы по маркетингу и рекламной ориентации предприятия ТОО «Авега Казахстан», 2007г., 78с.

5. Документы. – «Структура полученной прибыли (убытка) за отчетный период 2007г, 1с

6. Документы анализа структуры прибыли организации ТОО «Авега Казахстан», - Бухгалтерские документы – Караганда, 2006г

7. Майкл М., Майкл А., Франклин Х. – Основы менеджмента. – Изд-во «Дело» - М., 2004.- 799с.

8. МСФО, «Бюллетень бухгалтера» - №2, Алматы - 2006, 75 с.

9. Организационные документы. ТОО «Авега Казахстан», Караганда -2006г, -100с.

10. Поршнев А.К. - Управление организацией и кадрами в организации. - Изд-во «Питер» - С-П., 2005. – 765с.

11. Ричард Л. Дафт. - Менеджмент, издание 2-е.- Изд-во «Питер» - С-П., 2004. – 830с.

12. Рекламные инновации предприятия ТОО «Авега Казахстан», 2007-2008, -30с

Приложение 1

Анализ структуры прибыли организации и ее использования

№ пп

Наименование показателей

За отчетный период

За соответствующий период прошлого года

абсолютное значение

удельный вес, %

абсолютное значение

удельный вес, %

Прибыль (убыток) отчетного периода (ф.2, стр. 161)

398

100,0%

18 155

100,0%

1.1

прибыль (убыток) от реализации (ф. 2, стр. 051)

0,0%

1.2

прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов (ф. 2, стр. 121)

0,0%

1.3

прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов (ф. 2, стр. 151)

0,0%

Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли (ф. 2, стр.171)

4 245

1066,6%

13 773

75,9%

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (ф. 2, стр.181)

-3 847

-966,6%

4 382

24,1%

Резервные фонды (ф.3, стр. 020, гр. 4 "Начислено")

0,0%

Фонды накопления (ф.3, стр. 060, гр. 4 "Начислено")

0,0%

Фонды потребления (ф.3, стр. 070, гр. 4 "Начислено")

0,0%

Резервы предстоящих расходов (ф.3, стр. 090, гр. 4 "Начислено")

0,0%