Ответы к экзамену по Теории Организации

Адаптивными можно назвать структуры, которые приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самого предприятия. Эти структуры еще называются органическими или гибкими.

33.Понятие управления в организации. Вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Для того чтобы организация могла добиться своих целей, задачи должны быть скоординированы по средствам вертикального разделения труда, т.е. управления. Управление является неотъемлемой деятельностью любой организации.

Управляемую деятельность Мильсберг описывает через 10 роле , эти роли реализуются в рамках трех категорий:

1.        Межличностные роли (охватывают взаимодействие с людьми)

2.        Информационные роли (каждый руководитель является пунктом сосредоточения информации)

3.        Роли по принятию решений (работа по распределению ресурсов, поиск возможного развития организаций, совершенствование деятельностей)

Управление как процесс рассматривается в менеджменте, и предполагается, что он расчленяется на разные функции.

Основные функции управления:

1.        Прогнозирование.

2.        Нормирование.

3.        Планирование.

4.        Организация.

5.        Учет.

6.        Контроль.

7.        Анализ.

8.        Координация.

9.        Регулирование. 

10.      Стимулирование.

Различают три уровня управления:

Руководители   ……  низового

                                   среднего

                                    высшего    ……  Звена

1.        Младшие руководители – руководят исполнителями (сержант, мастер, зав. кафедрой).

2.        Руководители младших начальников (зав. отделом, декан, директор филиала).

3.        Руководители высшего звена – это первые и вторые лица в организации.

Существует горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда повышает производительность, но есть потребность в координации. Деятельность по координации представляет сущность управления. Координация труда – это и есть вертикальное разделение труда.

34.Понятие организационная форма и организационная структура. Иерархическая структура процесса управления.35.Предварительное и детальное исследование организации при проектировании.36.Организационное моделирование системы управления.

37.Организованные и неорганизованные системы управления.

В организационных системах каждый член организации выполняющий строго определенную функцию. Согласованность действий достигается не стихийно, а поддерживается сознательно с помощью управления.

Организованные системы – это системы с управлением. Управление направлено на достижение желаемых результатов. Именно управление позволяет организации самоорганизовываться.

Самоорганизация – это процесс, совершаемый сам по себе за счет взаимодействия системы с внешней средой, но относительно независимо от неё. Самоорганизующаяся система обладает в общем случае двумя свойствами, возможностью изменения от неорганизованной к организованной  и возможностью изменения организации от плохой к хорошей.

Саморегуляция – это достижение системой стабильного состояния, равновесия. Равновесие рассматривается как частный случай самоуправления.

Организация имеет несколько стилей управления:

Авторитарный: решение принимает руководитель, он же несет ответственность. При авторитарном стиле управления большинство подчиненных пассивно, инициатива  отсутствует.

Демократический: решение принимают сообща, ответственность несет руководитель. Демократический стиль побуждает инициативу.

Попустительский стиль: при этом стиле все решения принимаются коллективом, в рамках общей цели. Руководитель при этом определяет цель, он лишь координирует действия если это необходимо.

* При всех стилях управления ответственность несет руководитель.

38.Типы системных представлений организации.

39.Этапы организационного проектирования и их содержание.

Организационное проектирование – это метод формальной организации целостных образований, как научно-практическое применение законов, закономерностей и принципов организационной теории. Это создание общей структуры системы и воспроизводство элементов и отношений внутри неё, при реализации которых возникающая целостность обладает высокой устойчивостью, надежностью и экономичностью. В структурном плане орг. проектирование направлено либо на создание новой системы, либо на частичное улучшение прежней, либо на её радикальное преобразование. Как процесс оно представляет собой взаимосвязанные этапы по созданию проекта, которые могут быть представлены тремя комплексами: Предпроектные работы, техническое и рабочее проектирование.

Разработка организационной системы – это многоплановый процесс с участием различных специалистов (по управленческим и технологическим вопросам, по системотехнике и информации, по финансам и экономике, по юридическим вопросам, маркетингу).

Процесс создания организационной системы включает в себя три стадии:

4.        Предпроектная – Проведение научно-исследовательских работ (НИР), разработка технико-экономического обоснования (ТЭО) и технического задания (ТЗ) на создание ОС;

5.        Проектирование – Разработка технического и рабочего проектов с включением современных информационных технологий;

6.        Ввод в эксплуатацию – Выполнение монтажно-наладочных работ, опытную эксплуатацию и приемно-сдаточные испытания ОС.

Перечисленные стадии включают набор конкретных работ:

 1. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ.

В общем, виде ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ включает описание реальной проблемной ситуации, ее оценку и разработку желательного состояния.

Применительно к организационной системе управления описание существующих систем управления И ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИИ ИХ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. А для функционирующих организаций - необходимость проектирования новых.

 2. ВЫБОР ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ.

Как правило, УКАЗЫВАЕТСЯ КОНКРЕТНАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА, улучшение деятельности которой является целью исследования.

Однако, проблема может быть сформулирована И БЕЗ ПРИВЯЗКИ К КОНКРЕТНОМУ ОБЪЕКТУ. Напри­мер, проектирование организационной структуры системы управления машиностроительным предприятием. Совершенствование системы управления гостинично-туристическим комплексом и т. д. Выбор объекта исследования - это дальнейшая работа по ограничению области исследования.

3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ - это опре­деление НАПРАВЛЕНИЯ исследования, выбор ФАКТОРОВ, на которых должно быть сосредоточено внимание разработчика проблемы. Можно сказать другими словами - это ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ ИССЛЕДОВАНИЯ.

Разработка мероприятий, направленных на со­вершенствование работы организационных систем в своей основе опирается на общую методологию ре­шения проблемы, которую можно выразить следующим образом:

Е = f(x. y),

где х, у - факторы, определяющие работу и харак­теристики исследуемой проблемы;

х - управляемые факторы;

у - неуправляемые факторы, т. е. вне нашего влияния.

ОТБИРАЮТСЯ только наиболее ЗНАЧИМЫЕ ФАКТОРЫ, т. е. те, которые оказывают наибольшее влияние на проблему.

Исходя из вышесказанного, программу иссле­дований можно представить как последовательность следующих этапов:

- определение факторов х и у => Е;

- отбор факторов наиболее значимых;

- построение модели Е =f(x, y);

- выработка проектных решений;

- разработка нормативно-методической документами

40.Характеристика свойств системы.

Система – это 2 и более взаимодействующих элемента, находящихся в отношениях и связях друг с другом, составляющих целостное образование.

К изучению системы подходят как из вне, так и изнутри. Если изнутри, то исследуются и изучаются ее элементы и связи между ними. Если из вне, то система изучается как единое целое, как она взаимодействует с другими системами. à Какие свойства системы проявляются в этом взаимодействии.

Для любой системы характерно единство, цельность, общее свойство и отношение с другими объектами, общие закономерности поведения и развития.

Любая система это структурная организация, наличие составных частей, определенным образом взаимодействующих между собой.

Любую систему можно представить в качестве элемента другой, более сложной, системы, если абстрагироваться от её строения.

С другой стороны, любой элемент системы можно представить в качестве системы, если принять во внимание части из которых он состоит.

41.Нормативное обеспечение организационного проектирования.

В информационном аспекте ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТСЯ КАК ПРОЦЕСС АНАЛИЗА И ПРОЕКТИРОВАНИЯ концептуальной, нормативной, реальной и проектной моделей. А модель, в свою очередь, здесь выступает как организационный инструментарий, т. е. как средство с помощью которого осуществляется анализ, исследование проблемы.

ИНФОРМАЦИЮ МОЖНО ПОЛУЧИТЬ:

- изучая документы о системе,

- наблюдая за ее работой,

- путем опроса участников системы.

Наиболее важным источником выступает НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ, которая ставит своей целью регламентирование действий людей в системе.

Нормативно-методическая документация, таким образом, ВЫСТУПАЕТ КАК: один из источников информации о системе, используется в качестве организационного инструментария,  представляет собой конечный результат оргпроектирования,

-средство регламентации отношений и действий участников системы.

Состав НМД ОБУСЛАВЛИВАЕТСЯ типом ОРГСТРУК­ТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ, достигнутым УРОВНЕМ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ И КООПЕРАЦИИ ТРУДА.

СОСТАВ  НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ (НМД):

- схема организационной структуры системы управления,

- положения о подразделениях,

- штатное расписание и должностные инструкции,

- методические указания и инструкции по выполнению отдельных операций,

-и др. организационные регламенты

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕГЛАМЕНТЫ подразделяются на ОБЩИЙ для организации и ПЕРСОНАЛЬНЫЕ для исполнителей.

В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕГЛАМЕНТАХ отражаются следующие ОГАНИЗАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ системы:

-целевое назначение,

-конечные результаты,

-функциональные обязанности,

-состав,
-организационная структура,

 -целевое назначение структурных элементов, внешние связи.

 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ требует предварительного изучения теоретических основ оргпроектирования таких как:

- проектирование состава целей, их экспертную и функциональную структуризацию;

- понятие объемной классификации функций;

- понятие о стандартной информационной модели;

- технологии подготовки управленческих решений;

- понятие о процедурах принятия управленческих решений;

- возможности реализации методик оргпроектирования на ПЭВМ.

ПОНЯТИЕ СТАНДАРТНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ МОДЕЛИ (СИМ)

СИМ реализует ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПОРЯДОК в соз­дании технологии ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:

ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ РЕШЕНИЙ РАСЧЛЕНЯЕТСЯ на отдельные элементы регулярно повторяющиеся при подготовке различных решений, проводится их оценка и проектирование, а затем, объединяя их создаются четкие технологии, обеспечивающие экономичность, оперативность при подготовке решений.

СИМ создана на базе модели ДЕЙЧА сложных организаций. Используется для организации процесса подготовки управленческих решений в сложных организациях, в частности, на промышленных предприятиях.

42.Смысловые нагрузки термина организация.

Организация – это объединение людей совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Организация как состояние: организованность, внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие автономных частей целого, обусловлено его внутренним строением.

Организация как процесс: создание новых и качественное совершенствование ранее созданных и функционирующих систем любого типа по средствам образования и совершенствования взаимосвязей между частями целого.

Организация как одна из функций управления.

Организация как теория: формирование организационных отношений, следствий из них, а также категорий понятий в этой области.

* Все термины организации и смысловые нагрузки связаны с понятием система.

43.Элементы социально-экономической системы. Их характеристика и взаимосвязь /на примере конкретной организации/.

В любой организации выделяются 5 внутренних переменных:

1.        Цели.

2.        Структура.

3.        Задачи.

4.        Технология.

5.        Люди.

 Цель – Конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться добиться организация.

Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей в организации.

Задачи – это предписанная работа или серия работ, которая должна быть выполнена определенным способом в заранее установленные сроки.

Задачи организации традиционно делятся на три категории:

1.        Работа с людьми.

2.        Работа с предметами.

3.        Работа с информацией.

Технология – это любое средство, с помощью которого входящие в организацию элементы (ресурсы) преобразуются в выходящие результаты навыки, знания, продукт, прибыль.

Люди – центральный фактор в любой модели управления.

44.Закономерности организации: иерархичность, интегративность, целостность.

Закономерность – это объективно сущностная, повторяющаяся существенная взаимосвязь явлений в общественной жизни.

Закон необходимое, а закономерность вероятное.

Можно сказать, что закономерность связи может проявляться необязательно, в какой-то неустановленной форме носит вероятностный характер и может проявиться в корреляционной форме, т.е. изменяться под влиянием друг на друга.

Проявления закономерности часто привязано к определенному месту, времени и отражают обусловленную последовательность проявления не одного, а нескольких законов. Закономерности являются проявлением действия законов.

Иерархичность – Закономерность построения всего мира и любой системы. Особенности заключаются в том, что закономерность целостности проявляется на каждом уровне иерархии системы, при этом возникают новые свойства элементов системы, отсутствующие у элементов в изолированном виде.

Закономерность интегративности – Направлена во внутрь системы, касается её элементов. Термин интнгративность употребляется как синоним целостности, но он больше отражает, применяется к свойствам элементов системы, т.е. интерес обращается на внутренние факторы. Интегративными называются системно образующие элементы, которые являются неоднородными, конфликтующими между собой свойствами или элементами.

Закономерность целостности – эта закономерность проявляется в системе через возникновение новых интегративных, возникающих, в результате взаимодействия элементов. Эта закономерность рассматривает две стороны закона целостности:

1.        Свойство системы не является суммой элементов системы или её частей.

2.        Свойство системы зависит от свойств элементов системы или её частей.

Существенным проявлением закономерности целостности являются проявления связи с взаимоотношениями системы, с внешней средой и отличие взаимодействий с отдельными элементами системы.

45.Управление в организации.

Под «управлением» в широком смысле слова понимается «элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей».

Связь в системе управления – это то, что объединяет субъект и объект управления в единое целое. Ее следует рассматривать как источник информации для выработки управляющего воздействия. Через каналы связи движутся потоки информации, напитывающиеся все подсистемы организации и обеспечивающие достижение ее целей.

Соотношение между понятиями организация и управление.

1.        Управление, а точнее, управляющая система уже сама по себе ест организация, некое единое, упорядоченное целое, состоящее из различных элементов, складывающихся в определенным образом сформировавшуюся структуру. Эта структура полностью обладает системными свойствами организации.

2.        Управление можно рассматривать как необходимую и важнейшую часть большинства биологических, экономических, социальных и механических систем, т.е. как часть организации, выполняющую особую функцию по поддержанию в допустимых пределах отклонений системы от заданных целей.

3.        Организация как процесс по упорядочению в организованных системах выступает в виде функции управления и с этой точки зрения является составной частью управления.

Управление с одной стороны есть организация, а с другой часть организации, а сама организация является частью управления. В ней отражается системное и функциональное единство организации как состояния и процесса.

46.Механистические организационные структуры. Функциональный тип организационной структуры управления.

Структура системы – это строение, устройство системы, определяемое составом основных частей, их взаимосвязью и взаиморасположением. Способствует сохранению устойчивого состояния системы и является показателем её организованности.

Структуры разделяют на несколько типов:

3.        Жесткие (механистические или бюрократические):

-линейная структура

-функциональная структура

-линейно-функциональная структура

4.        Адаптивные (гибкие):

-матричная структура

-проектная структура.

Характеристика механистической (бюрократической) структуры:

6.        Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

7.        Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

8.        Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

9.        Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняю свои должностные обязанности.

10.      Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими и квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным  качествам.

Но есть и недостатки этой системы. Она утрачивает гибкость и не может быстро реагировать на изменения внешней среды.

Механистические типы организационных структур, по другому их называют жесткими – это структуры, не обладающие способностью реагировать на изменение ситуации путем соответствующего изменения организационной формы при сохранении существующей качественной определенности и своего функционального назначения. При любых изменениях ситуации они строго сохраняют собственное строение, не меняют типы связей, соединений и свою конфигурацию. Такие структуры не обладают адаптивными возможностями, для них необходимы стабильность ситуации и постоянство среды.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной и классической. Это процесс деления предприятия на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет.

Функциональные связи по выполнению работ по подразделениям. Имеется ввиду установление специальных заданий, выполнение функций, методическое руководство, внутри функциональный контроль.

При такой структуре один исполнитель получает задания от нескольких руководителей.

Преимущества функциональной структуры.

·          Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

·          Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

·          Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры.

·          Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

·          На крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

47.Рационализация. Общие методы упорядочения в процессе рационализации управления.

К принципам рационализации относятся:

·          Концептуализация (выбор концепции повышения организованности системы)

·          Алгоритмизация (использование определенного предварительно разработанного алгоритма – четкой, логически выстроенной и внутренне детерминированной программы действий)

·          Нормализация (нормализация условий, в которых существует и функционирует система)

·          Систематизация

·          Классификация

·          Концентрация (основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации)

·          Выравнивание потенциала

·          Ассоциация

·          Специализация (сосредоточение на определенной области деятельности самой системы, её подсистем и элементов)

·          Стандартизация

·          Унификация

·          Персонификация

·          Регламентация.

Стандартизация

Научно обоснованная рационализация базируется на использовании системы стандартов, типовых видов организационных элементов. Стандартизация включает в себя разработку стандартов и формирование на их основе конкретных элементов конкретных организаций.

Разработка стандарта целесообразна при следующих обстоятельствах:

a.        Если ярко выражена типичность соответствующих видов организационных элементов;

b.        Если данные типы элементов имеют многократную повторяемость, что обеспечивает возможность многократного использования стандарта;

c.        Если необходимо обеспечить единообразие по наиболее важным сторонам и свойствам данных видов организационных элементов;

d.        Если необходима предварительная подготовленность к формированию соответствующих организационных элементов.

Стандарты устанавливаются субъектами управления и, как правило, на более высоком организационном уровне, чем осуществляется их использование конкретными исполнителями.

В ходе рационализации обеспечивается:

·          Установление некоторых наиболее существенных и универсальных стандартов, определяющих общий уровень организованности;

·          Формирование системы постоянно действующей стандартизации, которая обеспечит возможность разработки и использования стандартов в процессе устойчивого функционирования организации.

48.Понятие процедуры в организации процесса управления. Способы её представления.

49.Классификация проблем, задач. Понятие процесса принятия решений.

50.Социальная система и её характеристики.

51.Понятие и составляющие организационную культуру.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организаций и получающих выражение в заявляемых организациями ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Есть три уровня познания организационной культуры:

1.        Поверхностный:

-технология

-архитектура

наблюдаемые образцы поведения.

2.        Средний уровень:

-ценностные ориентации

-верования (проверяемые в физическом окружении, проверяемые только через социальный консенсус).

3.   Глубинный уровень (базовое предположение):

- отношения с природой

- понимание реальности времени и пространства

- отношение к человеку

- отношение к работе.

10 основных характеристик организационной культуры:

1.        Осознание себя и своего места в организации.

2.        Коммуникационная система и язык общения.

3.        Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4.        Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.

5.        Осознание времени, отношение к нему и его использование.

6.        Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, статусу, власти, мудрости, опыту…)

7.        Ценности как набор ориентиров. Что такое хорошо? Что такое плохо?

Нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

8.        Вера во что-либо и отношение, и расположение к чему-то (идеалы, вера в свои силы).

9.        Процесс развития работника и наущению.  Бездушное или осознанное отношение к выполняемой работе. Интеллект – сила… Крайности.

10.      Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе, ответственность, качество работы, чистота на рабочем месте, оценка работы, привычки.

Составляющие и факторы организационной культуры.

1.        Философия – задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам.

2.        Доминирующие ценности – на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования, либо к средствам достижения этих целей.

3.        Нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации.

4.        Правила, по которым ведется «игра» в организации.

5.        Климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации, и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами.

6.        Поведенческие ритуалы – проведение в организациях определенных церемоний, использование определенных выражений, знаков.

52.Группы проблем, требующих формирования организационной культуры.

Организационная культура формируется как реакция на решение двух групп проблем.

1.        группа:

Проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий.

Примеры:

·          создание общего языка и единой терминологии

·          установление границ группы, включение и исключение из группы

·          создание механизма наделения властью и лишения прав

·          установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола

·          выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет

Многие проблемы решаются руководителем.

2.        группа:

Проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем связанный с выработкой миссии, целей средств их достижения.

53.Факторы, определяющие формирование организационной культуры.

5 первичных и 5 вторичных факторов эффективного взаимодействия с внешней средой.

5 первичных факторов:

1.        Точки концентрации внимания высшего руководства (выбор миссии, стратегии, распределение прав и обязанностей внутри организации).

2.        Реакция руководства на критические ситуации в организации.

3.        Отношение к работе и стиль поведения руководителей (как руководитель относится к своей работе, так к ней относится и подчиненный)

4.        Критериальная база поощрения сотрудников.

5.        Критериальная база:

·          Отбора

·          Назначения

·          Продвижения

·          Увольнения сотрудников организации.

5 вторичных факторов:

1.        Структура организации.

2.        Система передачи информации и организационные процедуры.

3.        Внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в которых располагаются организации.

4.        Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5.        Формализованное положение о философии и смысле существования организации.

54.Миссия организации: широкое и узкое понимание.

Существует узкое и широкое понимание миссии.

Широкое понимание – миссия рассматривается как конкретизация философии, предназначения и смысла существования организации.

Философия определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, какой организацией она намеревается быть.

Смысл существования организации – это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. В этом утверждении раскрывается отличие данной организации от ей подобных.

В узком понимании рассматривается только смысл.

Ф.Котлер выделял четыре характеристики миссии:

1.        Целевые ориентиры

2.        Сфера деятельности

3.        Философия организации

4.        Возможности и способы осуществления деятельности.

55.Первичные факторы, определяющие формирование организационной культуры.

5 первичных факторов:

1.        Точки концентрации внимания высшего руководства (выбор миссии, стратегии, распределение прав и обязанностей внутри организации).

2.        Реакция руководства на критические ситуации в организации.

3.        Отношение к работе и стиль поведения руководителей (как руководитель относится к своей работе, так к ней относится и подчиненный)

4.        Критериальная база поощрения сотрудников.

5.        Критериальная база:

·          Отбора

·          Назначения

·          Продвижения

·          Увольнения сотрудников организации.

56.Вторичные факторы, определяющие формирование организационной культуры.

5 вторичных факторов:

6.        Структура организации.

7.        Система передачи информации и организационные процедуры.

8.        Внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в которых располагаются организации.

9.        Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

10.      Формализованное положение о философии и смысле существования организации.

57.Четыре обязательных характеристики миссии организации.

Ф.Котлер выделял четыре характеристики миссии:

1.        Целевые ориентиры

2.        Сфера деятельности

3.        Философия организации

4.        Возможности и способы осуществления деятельности.

58.Понятие роли организации. Четыре сферы выбора целей организации.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность организации.

Цели бывают долгосрочные и краткосрочные.

Классификация целей:

1.        Доходы организаций

2.        Работа с клиентами

3.        Потребности и благосостояние сотрудников

4.        Социальная ответственность.

59.Традиционные направления, по которым устанавливаются цели.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность организации.

Цели бывают долгосрочные и краткосрочные.

Классификация целей:

1.        Доходы организаций

2.        Работа с клиентами

3.        Потребности и благосостояние сотрудников

4.        Социальная ответственность.

60.Понятие о стратегии фирмы. Три основных вопроса, связанных с определением стратегии фирмы. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Стратегия – это генеральное направление действий организаций, следование которому в должностной перспективе должно привести к стратегической цели. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность.

При определении стратегии руководство решает три проблемы:

1.        Какой бизнес прекратить?

2.        Какой бизнес продолжить?

3.        В какой бизнес перейти?

 Виды стратегий.

По мнению М. Портера, крупного специалиста в области экономической стратегии предприятия, большинство стратегий можно сгруппировать, взяв за основу одну из видовых стратегий: контроль над затратами, стратегию дифференциации или фокусирование.

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами и/или путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлека­тельные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Эти дополнительные особые качества могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг.

Стратегия дифференциации — это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

Фокусирование — это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

Определение типа рыночной стратегии — прорыва, эволюционного развития или выживания — опирается на результаты прогнозирования и выбора приоритетов. В зависимости от фазы цикла и состояния экономики рыночная стратегия может ориентироваться на освоение формирующегося рынка, принципиально новой продукции, реализующей базисные инновации. Это сулит возможность быстрого расширения рынка, но связано с большим риском, значительными инвестициями. Стратегия прорыва обычно требует прямой или косвенной государственной поддержки (субсидии, налоговые, кредитные, таможенные льготы и т.п.); развития и укрепления позиций на уже освоенном рынке на основе модернизации продукции, дифференциации и гибкой смены ассортимента товаров, улучшения обслуживания покупателей.

Эволюционная стратегия опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; оно должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

В кризисных ситуациях часто используется стратегия выживания, цель которой — адаптироваться к ухудшающейся конъюнктуре, сохранив основной потенциал предприятия, отрасли, региона. При этом снимается с производства устаревшая, не пользующаяся спросом продукция, уменьшаются масштабы инновационной и инвестиционной деятельности, происходит переориентация на новые рынки, переподготовка персонала и его частичное сокращение. Го­сударство должно оказывать поддержку перспективным технологиям, высвобождающимся работникам, но не должно консервировать устаревшие производства. Стратегию выживания следует сочетать со стратегией прорыва как основы оживления и будущего подъема.

Изучив внешнюю среду и внутренние резервы организации, руководство предприятия встает перед проблемой выбора стратегической альтернативы. Известны следующие виды стратегических альтернатив: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях, прочно стоящих на ногах. Обычно они удовлетворены существующим положением. Руководство подобных предприятий при­держивается старой, некогда успешной стратегии: с минимальным риском для себя они устанавливают цели от достигнутого.

Стратегия роста предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода. Она применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним: внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров или услуг; внешний рост заключается в слиянии компаний. Рост может при­водить к конгломератам (холдингам).

Когда преследуемые цели устанавливаются ниже достигнутого, это означает, что руководство предприятия прибегает к стратегии сокращения. Известны следующие варианты стратегии сокращения: ликвидация предприятия (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отсечение лишнего (прекращение некоторых видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности).

Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придержива­ются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегический выбор должен быть определенным и однознач­ным. По мнению специалистов, наиболее характерными особенностями деятельности всех быстро развивающихся предприятий независимо от их размера и специализации являются: ориентация на полнейшее удовлетворение потребностей заказчика и гибкость стратегий, позволяющая приспособиться к любым условиям. Наиболее показательной в этом смысле является стратегия маркетинга.

Страницы: 1, 2, 3