Среда проекта Project environment Определение: Окружение проекта состоит из внутренней и внешней среды. Внешняя среда - множество ресурсов в виде товарных рынков и базаров, а также конкуренты, партнеры, потребители и посредники, динамично меняющие свое поведение и взаимодействующие во времени. Внутренняя среда - доступные элементы внешней среды, находящиеся в собственности или распоряжении команды проекта.

Внутренняя и внешняя среда организации

Все организации являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные организации и оценивать состояние внешней среды.

Основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - это желаемый результат, который стремится достигнуть человек или организация.

В ходе управления руководство разрабатывает цели и сообщает их исполнителям. Цели являются мощным мобилизующим фактором. У каждой организации есть множество целей.

В качестве целей на предприятиях торговли могут возникать увеличение объема товарооборота, увеличение каналов сбыта продукции, увеличение доли на рынке, повышение имиджа предприятия и т. д.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура основывается на делегировании полномочий, т. е. работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу с точки зрения организации как целого.

Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения задача предписывается не работнику, а его должности.

Предполагается, что если все задачи организации будут выполняться определенным способом в установленные сроки, то деятельность организации будет успешной.

Технология - это средство преобразования входов, будь то люди, информация или материалы, в исходящие результаты.

Люди, различаются своими способностями.

Организации всегда пытаются воспользоваться различными способностями при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. В этом и заключается использование выгоды от специализации.

На предприятие влияет также внешняя среда. Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды.

К факторам прямого воздействия относят: закон, поставщиков, конкурентов, потребителей и профсоюзы.

К факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, а также международный фактор.

Руководитель предприятия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. При этом следует использовать выгоды для организации из внешней среды и отводить угрозы от организации, которые могут от нее исходить.

Внешняя среда имеет следующие характеристики: сложность среды, так как она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна реагировать;

подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде;

неопределенность внешней среды предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации.

1. Основные понятия проектного менеджмента: проект, управление проектом.

Проект это: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта.

В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.

В последнее время компании и организации начинают все больше осознавать, что реализация любых стратегий может осуществляться как проект. Сам процесс развития может рассматриваться как проект, ведущий к результату, который будет соответствовать стратегии дальнейшего развития и поведения компании.

Все большее количество задач в компаниях и других организациях становятся проектом и управляются как проект. В качестве проект могут быть представлены любые действия, которые направлены на достижение успеха компании.

Управление проектами - это искусство руководства, координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и современных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени и удовлетворения заинтересованных участников проекта. На практическом уровне управление проектом - это действия, направленные на решение проблем, связанных с возникающими задержками, изменениями, препятствиями и открывающимися возможностями в процессе реализации проекта.

Не может быть двух одинаковых проектов. Каждый проект уникален (цели, сроки, материальные ресурсы, финансы, персонал). Это сложная многопараметрическая задача, требующая от руководства принятия необходимых мер в нужное время при полном понимании последствий.

18. Метод критического пути и сетевое моделирование проекта.

Метод критического пути – это метод принятия решений, который основывается на предположении, что планируемый процесс займет максимально возможный промежуток времени, т.е. критический путь в сетевом графике. Согласно теореме о критических путях сетевой модели, отображающей многопроектную разработку с учетом ресурсов следует, что в данном случае проблема состоит не в получении календарного плана работ на основании известных сетевых графиков, каждый из которых определяется технологией и принятой организации работ в проекте, а в определении сетевой модели, отображающей многопроектную разработку с учетом ресурсов (ресурсного графа) при соблюдении технологии проектирования каждого проекта в качестве ограничения. Ни один проект крупной сети со сложной топологией в настоящее время не обходится без исчерпывающего моделирования будущей сети (речь, разумеется, идет не о России). Программы, выполняющие эту задачу, достаточно сложны и дороги. Целью моделирования является определение оптимальной топологии, адекватный выбор сетевого оборудования, определение рабочих характеристик сети и возможных этапов будущего развития/

25. Методы выбора проектов с учетом количественных показателей Формы организации проектов. Адаптация проектных организаций.

В практике управления проектами был разработан спектр типов организации проектов, которые в основном базируются на следующих организационных формах: - линейная организация, - штабная линейная организация, - матричная организация.

В простейшей форме управление проектом можно сравнить со специальным отделом, который может передавать частные поручения другим специальным отделам. В качестве еще одного варианта проектной организации можно разместить управление в штабном отделе. Кроме того, управление проектом может быть обеспечено на основе линейной функции. Управление проектом в форме матричной организации реализуется, если проекты концентрируют и координируют ресурсы и эксплуатацию соответствующего проекта с другими отделами предприятия. При этом управление проектом само передает частные цели по терминам и задачам специальным отделам, которые выполняют их снова под свою ответственность на основе этих предварительных данных. В области организации процесса управление проекта несет ответственность за выполнение следующих задач: - достаточное обеспечение ресурсами, - определение последовательности операций по проекту, - формирование адекватных инстанций и авторитетов, - целевая и итоговая ориентация, - обеспечение проектных методов, - контроль за прогрессом проекта, - введение и контроль за изменениями, - предоставление достаточного времени

12. Программные средства управления проектами.

В настоящее время на рынке программных продуктов имеются различные программные средства, реализующие сетевые методы планирования, - от мощных профессиональных систем до систем, позволяющих эффективно распорядиться рабочим временем, финансовыми средствами и т.п. Данные программные средства можно разделить по следующим категориям: - профессиональные системы планирования; - системы планирования среднего класса; - системы быстрого планирования; - органайзеры (планировщики). 1. Особенностью мощных систем является: большое количество планируемых задач (до нескольких десятков тысяч), способность поддерживать несколько уровней детализации описания проектов, использование сложных методов оптимизации расписания задач проекта и распределения нескольких различных видов ресурсов. Как правило, эти системы требуют значительных ресурсов ЭВМ и реализованы в режиме, близком к пакетному, на машинах IBM,VAX, SUN, CDC. Примерами мощных систем могут служить Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner фирмы Primavera Systems, Open Plan фирмы Welcom Software, Project Manager Workbench фирмы Applied Business Technology Corporation. 2. Системы среднего класса предназначены для управления средними проектами, позволяющими планировать и управлять выполнением около10000 задач. Наиболее распространенными программными продуктами данного класса являются Time-Line фирмы Symantec и Microsoft Project фирмы Microsoft.Эти системы ориентированы на использование непосредственно руководителями проекта. 3. Системы быстрого планирования проектов предназначены для менеджеров небольших организаций в бизнесе или разработке (уровень начальника группы или отдела). Часто они являются упрощенными версиями рассмотренных выше систем, например On Taget фирмы Symantec, реализующими планирование только с использованием диаграмм Гантта. 4. Все большее внимание пользователей привлекают программные средства, позволяющие организовать повседневную деятельность: эффективно распорядиться рабочим временем, спланировать использование финансовых средств. Они обладают возможностью автоматизировать регулярные действия: составление персональных и групповых расписаний, ведение записной книжки. В их состав могут входить календарь, часы, и т.п. Наибольшее распространение среди программных средств такого типа получил программный продукт Organizerфирмы Lotus.

9. Программно ориентированное управление

Программа (NCB) - это комплекс взаимосвязанных проектов и организационных изменений, осуществляемых для достижения стратегических целей и производства конечного продукта, ожидаемого организацией. Этот элемент компетенции включает в себя формулировку, свойства программы, а также управление ею.
Программно-ориентированное управление - это решение применять концепции программы, руководить учреждением согласно этим концепциям и развивать компетенции сотрудников в сфере управления программами. Стратегические цели организации достигаются с помощью программ проектов. Следовательно, программное управление - это инструмент, используемый организацией для осуществления ее стратегического плана

5. Структуризация проекта. Моделирование процессов.

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на: - компоненты продукции проекта; - этапы жизненного цикла; - элементы организационной структуры. Структуризация проектов сводится к их разбиению на иерархические подсистемы и компоненты, что облегчает управление. Структура проекта призвана определить продукт или услугу, которую необходимо разработать и работы, которые для этого необходимо произвести. Структуризация проекта является неотъемлемой частью процесса планирования и определения целей проекта, а также подготовки матрицы распределения ответственности и обязанностей.
Функции процессы и подсистемы управления проектами Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровня и во всех предметных областях по проекту. Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах.

Предприятие будет работать только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего предприятия в целом. Только при таком условии предприятие может держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель. Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство. Идея моделирования бизнес-процессов это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата. Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели. Экспериментировать с предприятием непозволительно, если его ресурсы ограничены, чего не скажешь о модели. В этом отношении представляется возможность избежать лишних рисков. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием.

В заключении хочется подчеркнуть, что главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели - ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

6. Принципы управления проектами и управление процессами в организации

Принципы управления: Основополагающие правила, которым следуют руководители в реализации управления.

Принципы управления являются одной из основных форм сознательного использования системы законов объективного мира в практике управления. Существует множество принципов управления, отражающих совокупные требования законов и соответствующих разным парадигмам, сферам, условиям и уровням управления.

Выделяют принципы управления: а) политический подход к руководству (единство политического и хозяйственного руководства, превращение политической программы в план хозяйственной деятельности); б) концентрация внимания и усилий на слабых звеньях и критических путях достижения целей; в) дифференцированный подход к объектам управления; г) гибкость хозяйственной политики, тактики действий, обеспечивающая неукоснительное исполнение задания, команды, плана, наряда; д) участие трудящихся в управлении - одна из форм демократического централизма; е) единоначалие (исходящее от одного начала, общего в главном, существенном, основном).

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Управление предприятием это - Процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Процесс управления предприятием реализуется в рамках определенных управленческих функций. Основные из них: планирование, организация, регулирование, контроль, мотивация. На практике эти функции не являются равнозначными, по тем или иным причинам предпочтение отдается какой-либо одной из них, что обеспечивает разнообразие типов и стилей управления предприятием. Выполнение управленческих функций осуществляется с применением организационных, экономических и социально-психологических методов управления предприятием.

На практике функции управления предприятием реализуются в организации и координации различных видов деятельности: по организации их производства в нужном количестве и качестве; получению необходимых ресурсов в нужное время и нужном количестве для производства; организации продажи произведенных товаров и услуг; определению технической и экономической политики развития предприятия; установлению норм использования труда; созданию благоприятных условий труда; экологической защите и т.д.

Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управляющих воздействий, составляет аппарат управления предприятием. Выработка управляющих воздействий состоит из сбора, обработки и передачи информации, а также принятия решений.

10. Проектный офис: роль, задачи

Особенности работы проектного офиса. В работе проектного офиса большую роль играет человеческий фактор. А интеллектуальный ресурс – наиболее важный ресурс в управлении проектом. Если не уметь им правильно распорядиться, то все остальные ресурсы будут затрачены неэффективно. Проектный Офис. На данный момент можно выделить отдельную и, несомненно, важную дисциплину управления - Проектный менеджмент. На сегодня это, пожалуй, единственное качественное средство, позволяющее гарантированно выполнять проекты в запланированные сроки и бюджет.

2. Виды проектов.

Типологические признаки проекта: Метод, доминирующий в проекте: исследовательский, творческий, информационный, практико-ориентированный, игровой и др. - Продолжительность проекта.- Число участников.- Характер координации.- Характер контактов (среди участников одной школы, класса, города, региона, страны, разных стран мира).

Класс проектов дифференцирует их по составу и структуре. Выделяют монопроекты, мультипроекты и мегапроекты. Тип проекта зависит от сферы деятельности, в которой он осуществляется. Различают технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты. Вид проектов определяется характером предметной области. Это могут быть инвестиционно-строительные проекты, инновационные, научно-исследовательские, образовательные.

Выделяют множество разновидностей проектов в зависимости от различных признаков.

1. По среде реализации: проекты во вновь создаваемой среде (компании); проекты в рамках действующей компании.

2. По точке начала проекта: проекты создания необходимы для начинания, запуска новых процессов; проекты развития предназначены развивать существующие процессы.

3. По важности в развитии компании: стратегические проекты содействуют движению развития в заданном направлении; функциональные проекты не включены в стратегический план развития.

4. По длительности исполнения: краткосрочные проекты рассчитаны на срок до полугода/года; среднесрочные проекты рассчитаны на срок полгода / год – 3 года; долгосрочные проекты рассчитаны на срок более 3 лет.

Разные по длительности исполнения проекты требуют применения разных подходов.

5. По сложности решаемых задач: простые; сложные.

6. По инициативе открытия проекта: инициатива сверху; инициатива снизу.

7. По степени неопределенности: открытый проект способен принять изменения; закрытый проект не приемлет перемен.

8. По взаимосвязанности между собой:

а) конкурирующие проекты направлены на достижение схожих результатов. Существуют следующие причины конкуренции проектов: взаимоисключение проектов (mutually exclusive) – принятие одного проекта технически исключает возможность принятия других; бюджетные ограничения – отсутствие средств на реализацию всех проектов.

В результате конкуренции проектов какие-то проекты должны быть отложены (не допущены) к реализации; а) взаимоисключающие проекты предполагают выбор какого-то одного проекта для реализации. Примером такого проекта является решение о замене оборудования (equipment replacement) – среди нескольких комплектов оборудования необходимо выбрать какой-то один вариант в рамках ограниченного старым оборудованием места и производственных параметров. Установка прочего оборудования может быть осуществлена на другом месте и в другой производственной цепочке, но это уже будет другой проект; б) взаимодополняющие проекты (complement project) усиливают друг друга при параллельном осуществлении: осуществление одного проекта увеличивает ожидаемые доходы (или снижает затраты на осуществление) других; происходит синергия результатов проектов – эффект совместного осуществления проектов превышает сумму эффектов этих проектов, осуществляемых раздельно; в) частично замещающие проекты (substitutes) влияют на другие отрицательно: при осуществлении одного из проектов снижается прибыльность других; происходит отрицательная синергия – снижение суммарной выгодности проектов, осуществляемых совместно;г) взаимосвязанные проекты (substitutes) обладают одновременно и положительной, и отрицательной синергией.

14. Выбор проектов. Факторы, влияющие на процесс выбора проектов

Проект - это целая «книга», о нём можно разговаривать часами, оценивая с разных сторон его достоинства и недостатки. Многие, приступая к выбору проекта, плохо представляют себе, какой проект им нужен. Оценивают проекты либо вообще без критериев, либо, в силу отсутствия опыта в этом, по каким-то собственным, внутренним, не имеющим никакого отношения к реальной жизни параметрам. Человек просто не знает, на что нужно смотреть при выборе проекта. Где настоящие критерии? Какие они? На что нужно обращать внимание в первую очередь? Что хорошо, а что плохо? Смотрит и говорит: «Ну, нравится» или «Ну, не нравится! Самая распространенная ошибка (и с тяжелыми последствиями) при выборе проекта – его визуальное восприятие. Решение на 90% зависит от того, насколько вам понравилась увиденная картинка. Глядя на неё, на самом деле, трудно представить, как реально будет выглядеть. Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, оказывающие влияние при выборе проектов, то универсальной системы оценки проектов нет, но ряд факторов имеет отношение к большинству предприятий. Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре выбора: - финансовые результаты реализации проекта; - воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации; - влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.

19. Состав работ прединвестиционной фазы проекта.

Управление проектом на любой фазе его жизненного цикла состоит из нескольких шагов. В предынвестиционной фазе имеет место несколько параллельных видов деятельности, которые частично распространяются и на следующую, инвестиционную фазу. Управление на предынвестиционной фазе содержит следующие шаги: определение инвестиционных возможностей; анализ альтернативных проектов и их вариантов и предварительный выбор проектов; планирование (составление укрупненных сетевых моделей и календарных планов; контроль; регулирование. Схематично цикл управления проектом на прединвестиционной фазе предоставлен: Определение инвестиционных возможностей> Анализ альтернативных проектов> Планирование> Контроль> Регулирование> Анализ альтернативных проектов>…Таким образом, как только исследования инвестиционных возможностей определили надежные признаки жизнеспособности проекта, начинаются этапы содействия инвестициям и планирования их осуществления. Чтобы уменьшить потоки ограниченных ресурсов, необходимо осуществить планирование последовательности действий при разработке инвестиционного проекта — от концептуальной стадии до эксплуатационной фазы.

20. Виды проектных рисков.

Риск – возможность потери части ресурсов, недополучение доходов или превышение расходов по сравнению с вариантом, предусмотренным проектов. Риски не являются основой для действий, они выступают в роли ограничений. Различают следующие виды рисков: - по величине финансового ущерба (потерь) – допустимый, критический, катастрофический. - по периоду времени – краткосрочный (влияет на ликвидность предприятия), долгосрочный (влияет на направления инвестирования и на конечные результаты) - по источникам возникновения – внешний (конъюнктура, колебания валютных курсов, цен, спроса, изменение экономических условий, законодательства, изменение природно-климатических условий), внутренний (непроработанность конструкторско-технологических решений, неверный вариант организационно-экономического решения, изменение финансовых пропорций предприятия, неподготовленность персонала к новым задачам)

- по воздействию на бизнес – систематический (рыночный, недиверсифицированный вызванный спадом, инфляцией, изменением учетных ставок), несистематический (бизнес риск, диверсифицированный, вызванный неудачными программами маркетинга, потерей крупных заказов, влиянием конкурентов, неверными финансовыми решениями, решениями контролирующих органов, забастовками, судебными процессами) Причины возникновения рисков: 1. отдача от проекта распределена во времени, иногда очень значительно 2. значение каждой переменной с помощью которой рассчитываются критерии эффективности, как показывает практика, имеет определенный разброс: 3. сбор дополнительной информации сопряжен со значительными расходами. Виды рисков, которые могут проявляться при реализации проектов в различных отраслях материального производства: 1) общие: Политический – угроза извне, степень влияния оппозиционной власти, повышение цен, степень влияния государства в экономику; Социальный – уровень безработицы, угроза забастовок, беспорядков; Экономический – производственный (снижение объема производства, рост издержек), коммерческий (увеличение цен на ресурсы, снижение цен на продукцию), финансовый (кредитный – возможность невозврата кредита), рыночный (колебание курса валют), инвестиционный (обеспечение инвестиционного портфеля); Экологический; Юридический (правовой) – неблагоприятные для инвестора изменения законодательства;

2) специфические для нефтегазовой промышленности риски; Риск неоткрытая месторождения – оценивается по коэффициенту успешности; Открытие нерентабельных месторождений (не имеющих коммерческой ценности, ЧДД < 0); Риск, связанный с неточным определением геологической характеристики объекта (объем геологических запасов, неправильно посчитанный коэффициент нефтегазоизвлечения, маленький объем извлекаемых запасов); Риск, связанный с участниками проекта (среди участников не должно быть ненадежных партнеров); Волатильность рынка нефти, газа, продуктов переработки (за короткое время возможны сильные колебания цен); Риск, связанный с возникновением форс-мажорных ситуаций.

15. Особенности управления проектами в различных отраслях

Управление проектами в различных отраслях имеет гораздо больше общего, чем различий. В подтверждение этого тезиса сошлемся на реальную практику западных менеджеров, которые сегодня могут руководить проектами в области строительства атомной электростанции, а завтра— разработкой программного обеспечения. Подобная универсальность, хотя и в меньших масштабах, становится все более и более достижимой и в отечественных условиях. Управление проектами применимо для проектов любого масштаба и сложности, позволяя в каждом конкретном случае выбирать из имеющегося арсенала адекватные методы, подходы, средства и инструменты. Система управления проектами(СУП). Для успешной и эффективной работы управленческого персонала проекта должны быть созданы определенные условия (организационные, программные, технические), совокупность которых представляет собой Проекты и стандарты - систему управления проектами предприятия (СУП). СУП включает три основных блока — субъекты управления, объекты управления и процессы управления. В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся: управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.); управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.); команды проектов (группы управления, рабочие группы) — специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

3. Жизненный цикл и участники проекта.

Любой проект проходит через определенные этапы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.

наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа:

формулирование проекта, планирование, осуществление, завершение.

1. Формулирование проекта. Этот этап подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе идея проекта находит "текстуальное" воплощение, проводится изучение проблемы (формулирование целей и задач проекта, внутреннего потенциала команды и имеющегося задела) и поиск источников финансирования. Эффективное исследование темы и фондов поможет спланировать выполнение проекта и его бюджет.

2. Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о финансировании проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. На этом этапе часто используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, гистограммы ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

3. Осуществление. После утверждения формального плана на руководителя (менеджера) проекта ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов (естественно в пределах выделенного финансирования).

4. Завершение. Рано или поздно, но проект заканчивается. Проект заканчивается когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить на подготовку заключительного отчета.

21. Особенности управления рисками в проектной среде.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть "известные"- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски "неизвестные" - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления. Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В версии PMBOK описаны шесть процедур управления рисками. Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект. Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков. Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

36. Контроль жизнедеятельности проекта.

Под контролированием понимается предоставление методов и информации для осуществляемых процессов планирования и контроля, а также поддержка и координация этих процессов. Для проектов контроль включает в себя планирование, управление и контроль путем предоставления ориентированной на результаты информации, чтобы обеспечить координирование и интеграцию планирования проекта. Контроль проекта должен помочь выяснить, обладают ли ответственные за него информацией о том, в какую сторону развивается проект. Таким образом, контроль проекта важен не только для единого целого проекта, но и для его подчиненных областей, например заключение контрактов с поставщиками, принятие во внимание последствий заключения компенсационного соглашения и т.д. Основными областями контроля проекта являются углы «магического» треугольника, которые проявляются в технике и качестве исполнения, сроках и стоимости. В первую очередь контроль должен отразить характер процесса проектов. Проекты воспринимаются как обширный, целостный предпринимательский процесс, состоящий из нескольких фаз, поэтому недостаточно рассматривать только одну из фаз этого процесса. Здесь следует различать особые фазы: предварительную, фазу предложения, фазы заказа и оценки проекта. Контроль проекта должен ориентироваться на отличительные признаки самого проекта. Они могут касаться, например, радиуса действия проекта. Далее следует обращать внимание на время осуществления проекта, а также на компоненты его результатов. Характер проекта в отношении применяемых методов его контроля определяется также комплексностью проекта.

8. Успех проекта и успех проектно ориентированной организации: сравнение приоритетов.

Проект – это мероприятие, направленное на достижение уникального результата в заданные сроки и в рамках указанного бюджета. Под это, довольно общее определение, попадает большинство работы, выполняющейся в компании. Чем успешнее осуществляется управление проектами, тем быстрее и с меньшими затратами компания достигает своих целей. Соответственно, успешное управление проектами является важным фактором, обеспечивающим успех компании в конкурентной борьбе. Не всегда успех продукта и успех проекта сочетаются в одном проекте. Таким образом, успех проекта – это успех продукта проекта и успех управления проектом. Если в результате выполнения проекта получен результат, ради которого проект предпринимался, работы выполнялись в соответствии с планом, с минимальными отклонениями по срокам и бюджету – то управление проектом было успешным. Продукт проекта можно считать успешным, если получение продукта помогло решить те проблемы, из-за которых начался проект, и если получение продукта помогло организации в достижении ее стратегических целей. То есть, успешное управление проектами в организации обеспечивает не только правильное управление проектами, но и выбор «правильных» проектов для выполнения.

Страницы: 1, 2