Существование и работа любой организации, ее образ начинают формироваться с представлений о том, что есть человек, работающий в этой организации и каково его социокультурное окружение, в том числе и в рамках организации, т.е. социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, образы поведения, социальные ожидания и оценки, индивидуальные стили руководства и решения проблем, т.е. все то что влияет на трудовую деятельность человека и его отношения внутри организации (в рамках всего коллектива и с отдельно взятыми людьми). Актуальность разработки данной темы заключается в том, что любая организация начинается с человека и в настоящее время каждый зрелый, дальновидный руководитель понимает, что деятельность фирмы, ее доход зависит в первую очередь, от построения штата и от внутриколлективных отношений, а также от общего состояния личности в коллективе. Правильное распределение ролей и своевременное обращение внимания на возникающие проблемы (которые могут привести к конфликтам) дает возможность поддерживать ровный, психологически устойчивый климат в организации. А если все сотрудники спокойно работаю, не отвлекаясь на внутренние конфликты, то для работы организации это сыграет только положительную роль.

Целью в данной работе является показатель сущность неформальных коллективов в компаниях и возникающие проблемы при их наличии. Для достижения данной цели, необходимо решить ряд задач:

· Выявить сущность понятия коллектив, группа, их значение для организации,

· Отразить основные виды коллективов,

· Определить основные трудности, возникающие при формировании формальных и неформальных групп,

· Определить влияние неформальных коллективов на формальную организацию,

· Дать характеристику основным чертам, присущим неформальным коллективам.

В качестве объекта в данной работе выступает непосредственно неформальная группа, а предметом ее являются основные характеристики данной группы, ее отличительные черты от формальных групп, е особенности и положительные стороны.

1. Понятие коллектива в организации и его сущность

1.1. Сущность формальных и неформальных групп

Современные изменения в окружающей среде, интернационализация экономики, внедрение второго поколения информационных технологий, управление качеством с ориентацией на потребителя, признание существующего многообразия работников и управление ими привели к изменению парадигмы управления. Новый подход состоит в признании первенства личности в организации, её знаний, навыков для эффективной деятельности.

Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения. В XX веке работодатель заключал с работниками моральный контракт, в соответствии с которым в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции работник получал гарантии занятости, карьерного роста, материального вознаграждения.

Сегодня работодателю знания становятся намного нужнее, чем простая исполнительская дисциплина. Умение учится, начинает цениться выше преданности. В результате меняются отношения внутри организации, в них усиливается рыночная составляющая (компонента), которая представляет более жесткую форму взаимоотношений, требующую адекватного поведения и работника, и работодателя. Данное положение делает особенно актуальным проблему неформального общения сотрудников внутри организации об этом и пойдет речь в данной главе.

Для начала определим, что следует понимать под термином «коллектив». Коллектив представляет собой объединение личностей для выполнения определенных задач. Для менеджера коллектив это главная опора.

В целом группы (коллективы) могут подразделяться по целевому назначению (например, первичные, социальные), по природе образования (формальные и неформальные). В нашей работе речь пойдет о последних. Оба этих типа групп имеют значение для организации и оказывают большое значение на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого-либо проекта [1, c. 106-107]. То есть формальность организации заключается в существующей в ней иерархии и наличии различных подразделений. Формальность организации отражается также в целях, методах, правилах и нормах, создаваемых для достижения целей этой организации. Любая группа, созданная целенаправленно и соответствующая этим критериям, является формальной [6, c. 215]. Наиболее существенными чертами формальной группы является наличие поставленной высшим руководством организации перед группой задачи, а также формально закрепленной, максимально стандартизированной системы поведенческих норм, санкций, ролевых требований, т.е. формальной роли. По мнению Д.Джексона, каждая такая роль содержит описание процедур и процессов работы и набор предписаний, выражающих требования руководства организации. При этом в качестве признаков формальных статусов и ролей выступают, например: формально описанные полномочия в рамках иерархической структуры, формальное название должности и ее место, поощрения, награды и наказания, физическая локализация работника внутри организации и степень его доступа к информации и т.д. [10, c. 158].

Изучение второго типа групп является нашей целью. Неформальные группы возникают вследствие индивидуальной потребности людей в общении с себе подобными. Членство в таких группах обычно добровольное и основывается на общности интересов и ценностей. Иногда природа образования таких групп не зависит от их организации (например, коллеги могут обедать вместе и никогда не встречаться после работы, т.е. не быть челнами одной и той же неформальной группы). В других случаях неформальные группы развиваются в качестве ответной реакции в сторону организации, когда сотрудники собираются, чтобы выработать совместную позицию то тем или иным производственным вопросам.

Неформальные группы могут быть горизонтальными, состоящими из людей, занимающих сходное положение, выполняющих на работе примерно одинаковые функции, или вертикальными, состоящими из людей, находящихся на различных ступенях организационной лестницы. К ним относятся, например, группы работников «со стажем», объединяющихся по интересам. Случайные неформальные группы охватывают как вертикаль, так и горизонталь организации и возникают вокруг любой общности интересов. Эти группы могут развиться настолько, что в состоянии преодолеть порядки организации или усилить власть ее членов. Они также могут состоять из людей, которые нравятся и доверяют друг другу и, возможно, общаются вне работы, как, например, любители театра или люди, живущие по соседству [6, c. 217].

Процесс создания неформальных коллективов западные специалисты подразделяют на пять ступеней:

· Люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на какие-либо события,

· Появляются более осознанные эмоции при взаимодействии,

· Неформальный коллектив организованно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-либо внешней постоянной угрозой,

· Объединяющим фактором начинает выступать нечто позитивное, например, желание утвердиться в конкурентной борьбе, принадлежать к престижному обществу и т.д.,

· Объединение для решения крупных долгосрочных целей, решить которые можно только коллективно.

Неформальные группы основаны преимущественно на межличностных отношениях, удовлетворении психологических и социальных потребностей, не связанных с формальными целями. В данном случае члены социальных групп в организации ориентированы не на социальные статусы или роли, а на первичные групповые отношения. В таких группах развивается взаимозависимость, ее члены постоянно оказывают влияние на поведение друг друга и способствуют удовлетворению личных потребностей. Членство в неформальных группах может быть прекращено через формальную структуру, в частности путем перевода работника в другую, пространственно удаленную часть организации или перехода по вертикали на другой уровень. В некоторых случаях неформальная группа может быть одновременно формальной или частью формальной группы (актив отдела, сектора).

Члены неформальной группы обычно выдвигают лидера, который имеет неформальную власть только в пределах данной группы. Как правило, неформальный лидер отражает установки и ценности членов группы, помогает разрешать конфликты, ведет группу к достижению целей, устанавливает связи вне группы и использует их, что способствует адаптации группы в условиях организации. В некоторых случаях неформальный лидер часто меняется в зависимости от ситуации [10, c. 159].

Неформальные группы могут быть очень эффективны и очень сильны, что, возможно, объясняет, почему многие менеджеры относятся к ним с вниманием и даже с некоторым подозрением. Они часто рассматривают неформальные группы как разрушающие и потенциально вредные для формальной организации. Некоторые менеджеры добиваются поддержки со стороны неформальных групп и их лидеров, чтобы уменьшить их потенциальную опасность или упрочить свое положение и усилить позиции в организации. Сила неформального коллектива может быть направлена таким образом, чтобы она способствовала достижению целей организации, а не отвлекала от них. Неформальные группы образуются на работе, так как многие работники обеспокоены посягательствами на свою свободу действий на рабочем месте, недовольны контролем над ними и стремятся к установлению хороших отношений с другими членами организации. Однако, проблемам, создаваемым неформальными коллективами мы уделим внимание в следующей главе.

Работники также привносят некоторую культурную основу в рабочее окружение и деятельность организации. Они могут обратиться к другим людям, если они обеспокоены чем-либо или им необходима помощь, высказать свое мнение или просто обменяться информацией. Неформальные группы удовлетворяют основным потребностям человека и настолько же важны, прочны и оказывают такой же положительный эффект, как отношения работников с формальной организацией. Следует отметить также, что наиболее склонны к созданию неформальных коллективов все же женщины в силу своей большей эмоциональности. В целом независимое самовыражение работников совмещается с требованиями поставленной задачи и составляет основу взаимоотношений внутри организации [6, c. 217].

Если говорить о практическом значении формальных и неформальных групп, то следует отметить, что «двухуровневость» трудовых отношений (формальные и неформальные) — характерный признак региональных и внутрифирменных рынков труда в России с четко видимой тенденцией нарастания неформальной части. Подтверждением являются результаты исследований, проведенных в Ульяновске на ряде крупных промышленных предприятий. Спад объемов производства и нежелание расставаться с квалифицированным персоналом в надежде на улучшение рыночной конъюнктуры вынуждают руководство этих предприятий применять политику сокращения расходов на оплату труда посредством неполного рабочего времени и вынужденных отпусков с полным или частичным сохранением заработка. Финансовый кризис августа 1998г. и последовавшее за ним оживление производства в компенсацию 40—50% сокращения импорта и, как следствие, переориентация на отечественного товаропроизводителя приводят к расширению потребности в рабочей силе, которая переводится на режим полного рабочего времени и отзывается из административных отпусков. (Заработная плата персонала при неполной занятости не превышала прожиточного минимума). Однако, такие изменения в режиме занятости встретили сильное сопротивление работников — вплоть до 50—70% их увольнялось по собственному желанию. Противоречия в трудовом поведении объясняются «подводной частью» режима занятости, когда сотрудники предприятий получали основные денежные доходы в теневом секторе экономики (большей частью в сфере розничной торговли), тесно увязанном по времени с основным местом работы. До 40% опрошенных предпочитали увольнение с предприятия по собственному желанию, даже в условиях роста заработной платы, по причине ее недостаточности для содержания семьи и покрытия расходов. К противоречиям, имеющим аналогичное объяснение, относится и рост занятости в торговле и отраслях инфраструктуры коммерческой деятельности даже в условиях убыточности бизнеса в них [8, c. 35].

Таким образом, мы видим насколько актуально существование разделение коллектива на формальную и неформальную составляющие, роль наличия неформальных групп. Однако теперь следует уделить внимание проблемам, которые создает наличие этих групп.

1.2. Основные проблемы существования неформальных коллективов

Как уже отмечалось ранее, менеджеры зачастую побаиваются существования в организациях неформальных коллективов, поскольку это негативно может отразиться на работе организации. Опытный руководитель должен вовремя оценить, какие трудности в состоянии доставить существующая в его подразделении неформальная группа и какие выгоды можно извлечь из ее деятельности. Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и мешать достижению формальных целей. Распространение ложных слухов, приводящих к возникновению отрицательного отношения к руководству, тенденция к сопротивлению переменам задерживает инновационный процесс. Принятые группой нормы могут приводить к снижению продуктивности. Следует учитывать, что чаще всего непродуктивное поведение является ответной реакцией на несправедливое отношение начальства к группе либо к ее лидеру [3, c. 82].

Итак, рассмотрим более подробно проблемы, которые доставляет неформальное общение для организации. Оговоримся, что в большей степени проблемы возникают не внутри самой группы, а между неформальной и формальной группой, иными словами между подчиненными и руководством. Неформальные связи составляют важный путь, через который информация проникает в организацию. Но всегда ли это идет на пользу компании? Основными проблемами являются распространение информации, которая является недостоверной или вредной для компании и возникновение конфликтов (внутри неформальных групп и ее членов с формальной организацией), которые негативно влияют на работу компании в целом. В начале поговорим об информационной проблеме, доставляемой неформальными группами.

Проблемы информационной неточности: Людям свойственно передавать информацию тем, с кем они входят в контакт, создавая, таким образом, пути, по которым сообщения могут передаваться. Мы предпочитаем общаться с теми, кто похож на нас по возрасту и по времени работы в данном месте. Поскольку нам приятнее общаться с людьми, похожими на нас, чем с непохожими, мы стремимся больше времени проводить с первыми. В результате этого и возникает формирование неформальных групп, как правило, разделенных по гендерному (половому) принципу. В какой-то мере такие группы могут изолировать одних людей от других только потому, что они отличаются друг от друга. Это порой начинает влиять на возрастание напряженности или нежелание общаться членов неформальных групп с другими сотрудниками, которые им менее интересны. Хуже всего, когда это приводит к конфликтам и начинает влиять на работу организации. Что касается информационных потоков, то сотрудники начинают передавать кроме официальной информации, также и неформальную. Хорошо, если это шутки или смешные истории, приятные и понятные всем, но часто сотрудники, входящие в неформальную организацию начинают сплетничать, обсуждать часто непроверенную информацию о личной жизни сотрудников. Это порождает непонимание и разрушает психологический климат всего коллектива.

Кроме того, устные сообщения передаются быстрее, чем письменные, но могут быть очень неточными, небрежно интерпретирующими факты или просто наполнены субъективизмом персонального восприятия происходящих в организации событий и явлений. Еще одна проблема – слухи как специфический вид межличностных неформальных коммуникаций, в результате которых реальные или вымышленные события становятся достоянием широкой аудитории. Как правило, слухи порождены желанием обмануть или богатой фантазией, иногда они появляются в результате стремления человека установить доверительные отношения с другим, сообщив нечто важное или любопытное о третьем лице, не участвующем в разговоре. Слухи распространяются по организации словно пожар, поскольку информация, которую они несут, интересна и двусмысленна. Люди начинают верить искаженной информации, следуя принципу: «Это не может быть ложью: все об этом знают!». Таким образом, даже если в слухе и была доля правды, то конечная информация все равно не верна. Организации могут быть заражены слухами и потерпеть крах из-за них. Так, например, слухе о крахе компании могут не только вызвать падение курса акций компании, но и разрушить нормальную работу менеджмента организации. Именно так портится репутация, создаются конфликтные ситуации (о которых речь пойдет позднее), что непосредственно влияет на работу организации [2, c. 198-201].

Еще одна проблема между формальными и неформальными группами: Стремление подчиненного сократить дистанцию, перейти на «ты». Может, это и не помешает, смотря какие между отношения между руководителем и подчиненным и какие должности они занимают, но лучше этого не допускать. Стремление подчиненного перейти с руководителем на «ты» скорее всего, возможно в неформальной обстановке, на служебной вечеринке по случаю дня рождения и т.п. Если уж вы присутствуете на таком мероприятии, то сохранение определенной дистанции не исключает дружеского общения, обсуждения нерабочих тем. Только необходимо позаботься о том, чтобы неформальное общение не вылилось в проблемы. Особое внимание следует уделить ситуации, когда руководитель-мужчина попадает под чары симпатичной девушки, своей подчиненной. Флирт на рабочем месте имеет свою специфику, поэтому стоит различать кокетливую улыбку при передаче документов на подпись от настойчивого недвусмысленного навязывания своей особы в условиях безудержного «делового» веселья. Как только вы обнаружили данное поведение по отношению к себе, дайте ясно понять, что в вашем случае «карьеру таким образом» будет сделать проблематично. Объяснить это не составит особого труда, если вы упомянете профессиональные достоинства данной кандидатуры и скажете, что никогда не совмещаете личную жизнь и работу. Если же так случилось, что ваша подчиненная и ваша любовница (любовник) — это одно и то же лицо, будьте бдительны, так как не исключено, что в один прекрасный момент кто-то обнаружит тщательно скрывавшиеся факты или документы. Попытки войти в доверие с целью его использования в личных целях не исключаются. Общаясь, знайте меру откровения, ибо, несмотря ни на что, вы все равно остаетесь на разных служебных ступенях [13, c. 29].

Все это порождает еще одну проблему – возникновении конфликтов, которые могут подразделяться на:

Межличностные конфликты. Как считается, на 75—80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к конфликту или нет, в первую очередь будут рассматриваться через призму данного конфликта.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах или в интересах представителей различных формальных и неформальных групп.

Анализируя позиции участников конфликта, нужно определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Целесообразно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим.

Кроме того, руководителю необходимо:

- выяснить доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту;

- уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе [12, c. 33].

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликтов и т.д. Важно постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми [11, c. 37].

Таким образом, мы видим, что разделение коллектива любой организации может происходить по принципу разделения на формальные и неформальные группы, в зависимости от цели, формы их создания, а также интересов участников. Мы рассмотрели, каковы основные характеристики существования неформальных коллективов в компаниях, а также возможные проблемы наличия таких групп для руководства организаций.

2. Практическая часть (на примере ООО «Сыктывкарский фанерный завод»)

2.1. Определение должностных обязанностей и прав сотрудников организации

Ориентация предприятия на достижение высокого уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции, организацию выпуска новых видов продукции с улучшенными свойствами определяет организацию эффективной работы исполнителей и руководства завода. Для того, чтобы рассмотреть обязанности и права сотрудников предприятия в соответствии с должностными инструкциями, определим организационную структуру и штатный состав предприятия.

В нашей работе речь пойдет главным образом о персонале цеха ДСП (цех древесно-стружечных плит). Это основной состав сотрудников, численность которого составляет 144 человека. Их состав и численность можно определить, исходя из штатного расписания фирмы:

ИТР ЦЕХА ДСП:

10 Начальник цеха (1)

15 Заместитель начальника цеха (1)

30 Ведущий инженер – технолог (1)

40 Механик цеха (1)

50 Мастер по ремонту оборудования (1)

70 Мастер смены (5)
Итого по ИТР ЦЕХА ДСП: 10 человек

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ ЦЕХА ДСП

5 Машинист газодувных машин (4)

10 Машинист газодувных машин (6)

25 Оператор на автомат, и полуавтомат, линиях д/обработке (5)

35 Оператор сушильных установок (10)

43 Заточник деревообрабатывающего инструмента (5)

55 Прессовщик древесных и костровых плит (14)

110 Аппаратчик по приготовлению связующих (2)

130 Оператор на автомат, и полуавтомат, линиях д/обработке (9)

131     Оператор на автомат, и полуавтомат, линиях д/обработке (2)
133    Укладчик пиломатериалов, деталей и изделий из древесины (10)
135   Станочник-распиловщик (1)
140   Станочник-распиловщик (5)
165    Сортировщик материалов и изделий из древесины (5)
171   Аппаратчик дозирования (9)
220    Заточник деревообрабатывающего инструмента (3)

Итого по ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ ЦЕХА ДСП: 90 человек

МЕХСЛУЖБА ЦЕХА ДСП

5 Слесарь-ремонтник (2)

10 Слесарь-ремонтник (3)

30 Слесарь-ремонтник (3)

50 Электрогазосварщик (1)

60 Электрогазосварщик (2)

70 Станочник широкого профиля (2)

75 Станочник широкого профиля (1)

90 Слесарь-ремонтник (5)

95 Наладчик деревообрабатывающего оборудования (1)

100 Наладчик деревообрабатывающего оборудования (2)

110 Наладчик деревообрабатывающего оборудования (3)

120 Наладчик деревообрабатывающего оборудования (1)

131 Наладчик деревообрабатывающего оборудования (1)

140 Наладчик деревообрабатывающего оборудования (2)

Итого по МЕХСЛУЖБА ЦЕХА ДСП: 29 человек

ЭЛЕКТРОСЛУЖБА ЦЕХА ДСП

5 Электромонтер по ремонту и обсл. (1)

6 Электромонтер по ремонту и обсл. (4)

7 Электромонтер по ремонту и обсл. (1)

10 Электромонтер по ремонту и обсл. (3)

15 Электромонтер по ремонту и обсл. (1)

20 Электромонтер по ремонту и обсл. (1)

60 Электромонтер по ремонту и обсл. (4)

Итого по ЭЛЕКТРОСЛУЖБА ЦЕХА ДСП: 15 человек

Всего 144 человека

Исходя из того, какие должности представлены в штатном расписании, будем рассматривать должностные обязанности и права данных сотрудников. Рассмотрим обязанности и права трех сотрудников, относящихся к категории руководителей, специалистов, рабочих.

1. должностные права и обязанности начальника цеха ДСП: данная должность относится к категории руководителей. К основным обязанностям начальника цеха относятся:

· Осуществление руководства производственно-хозяйственной деятельности цеха рамках выделенных бюджетом средств,

· Обеспечивает выполнение производственных заданий, проводит работу по совершенствованию организации производства, его технологии,

· Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования,

· Обеспечивает реализацию политики руководства, своевременно доводит до бригад необходимую информацию,

· Систематически анализирует производственно-хозяйственную деятельность цеха.

· Организует инструктаж работников, работу по повышению квалификации, представляет предложения о поощрении,

· Составляет должностные инструкции, графики отпусков.

К основным правам относятся:

· Запрашивать у руководства необходимую информацию,

· Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций и т.д.,

· Издавать распоряжения по работе производственных служб, требуя от работников их выполнения,

· Представлять на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы цеха,

· Отстранять от работы лиц, не соответствующих дисциплинарным требованиям, не прошедших проверку знаний (аттестацию).

2. должностные права и обязанности механик цеха ДСП: данная должность относится к категории руководителей. К основным обязанностям начальника цеха относятся:

· Ответственность за содержание оборудования в технически исправном состоянии,

· Обеспечение выполнения требований системы качества,

· Внедрение прогрессивные методы ремонта, обеспечение запасными частями для оборудования, подача заявок на необходимое оборудование,

· Организация осмотров, проверок, ремонтов оборудования,

· Постоянное повышение технико-организационного уровня производства,

· Обеспечение правильной эксплуатации оборудования, входного контроля материалов,

· Принятие мер по защите окружающей среды.

К основным правам относятся:

· Давать распоряжения всем подчиненным ему сотрудникам и разрешать возникающие вопросы,

· Не допускать к работе оборудования, сооружений без приемки в установленном порядке,

· Требовать техническую документацию на все эксплуатируемое оборудование,

· Ходатайствовать о поощрении и наложении дисциплинарных взысканий, на подчиненных.

3. должностные права и обязанности прессовщика древесных и костровых плит цеха ДСП: данная должность относится к категории руководителей. К основным обязанностям начальника цеха относятся:

· Обеспечение ведение процессов, согласно технологической карты,

· Контроль факторов, сопровождающих выполнение работы (давления, температуры, загрузки плит, качества продукции и т.д.),

· Проверка качества сырого полотна,

· Произведение наладку оборудования,

· Ведение утверждающей документации,

· Использование спецодежды, постоянное повышение квалификации,

· При аварии не покидать рабочее место.

К основным правам относятся:

· Требовать принятия мер по обеспечению безопасной работы,

· Право на обеспечение спецодеждой, всей необходимой для работы нормативно-технической документацией,

· Повышать квалификацию, право на обучение,

· Вносить свои замечания и предложения по улучшению работы [5].

В целом, руководство предприятия определило, что своевременное и квалификационное выполнение обязанностей рабочих и инженерно-технических работников предприятия достигается при условии, в первую очередь, четкой регламентации круга обязанностей и ответственности всех категорий исполнителей и руководителей предприятия путем разработки и соблюдения положений об отделах, службах, цехах, а также на основе соблюдения должностных инструкций.

2.2. Разработка системы мотивации сотрудников предприятия

В социально-экономической среде все поведение человека чем-нибудь мотивировано. Мотивация подразумевает наличие элемента причинности, и, следовательно, она имеет волевой характер.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя из своих движущих сил.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.);

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить ли пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или погасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.);

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.);

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

· нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

· принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

· стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первый способ мотивации является прямым, ибо предполагает непосредственное воздействие субъекта управления на работника методами убеждения, внушении, психологического заражения, агитации, увлечения собственным примером, второй способ мотивации это властная мотивация, т.е. сознательное использование субъектом управления формальных отношений в системе «руководство - подчиненные», когда перед работником ставится угроза наказания в случае невыполнения требований и третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского слова "stimulus" - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека [4, c. 5-7].

Теперь перейдем к рассмотрению процесса мотивации сотрудников непосредственно в ООО «Сыктывкарский фанерный завод».

Руководством предприятия были выявлены определенные цели политики мотивации персонала и формы стимулирования. Ответственность за обеспечение стимулирования и мотивации несет администрация предприятия.

Разработанная и используемая на предприятии система стимулирования и мотивации труда персонала преследует следующие цели:

Для руководства предприятия - обеспечение надежной организации менеджмента в масштабе предприятия, в т.ч. менеджмента качества, через вовлечение, поддержку, удовлетворенность персонала; Для главных специалистов, руководителей служб и подразделений - обеспечение активного участия в разработке и функционированию системы качества;

Для специалистов службы качества - организация работ по обеспечению качества конкретных видов продукции в соответствии с требованиями заказчиков;

Для специалистов технологических служб - обеспечение надежного качества технологической подготовки производства;

Для специалистов экономических служб - обеспечение организации эффективной системы учета и оценки затрат на качество;

Для специалистов отдела кадров - обеспечение надлежащей подготовки всех уровней персонала предприятия в области качества;

Для руководителей цехов - обеспечение надлежащего линейного менеджмента, в т. ч. менеджмента качества на уровне цеха;

Для мастеров - обеспечение надлежащего линейного менеджмента, в т. ч. менеджмента качества на уровне производственных участков, смен, бригад;

Для рабочего персонала - вовлечение рабочих в процесс улучшении качества и повышения их творческой активности.

На предприятии используются следующие формы и виды стимулирования и мотивации персонала:

· Ежемесячное премирование, согласно «Положения об оплате труда и премированию работников ООО «СФЗ»;

· Ежегодная выплата за годовые результаты, согласно «Положения о выплате вознаграждения за годовые результаты труда работникам ООО «СФЗ»;

· Поощрение повышения квалификации и мастерства, согласно «Положения о профессиональном обучении рабочих на ООО «СФЗ» и «Положения о стимулировании профессионального мастерства»; Предоставление возможности реализовать свои идеи на практике, согласно «Положения об организации рационализаторской деятельности на ООО «СФЗ»;

· Поощрение участников проектов в совершенствовании новой техники и технологий, согласно «Положения о выплате за монтаж нового оборудования, освоение новой техники и технологий»; Привлечение к решению важных вопросов, специальные задания; Официальное одобрение работы (в форме приказа, вручение почетных грамот, объявление благодарностей, присвоение званий, согласно «Положения о присвоении звания «Ветеран труда»), чествование лучших работников в дни профессиональных праздников; Улучшение условий работы, согласно «Плана мероприятий по улучшению условий труда и охране окружающей среды в ООО «СФЗ».

· Предоставление основных и дополнительных отпусков работникам,

· Компенсация расходов по проезду, согласно «Положения о порядке компенсации расходов по оплате стоимости проезда и провоза багажа к месту использования ежегодного отпуска и обратно работникам»,

· Выдачу спецодежды, Выдача молока и спецпитания, согласно «Перечня работников с вредными условиями труда на получение молока и лечебно-профилактического питания»;

· Организация горячего питания в столовой и буфете в дневное время и в вечерние смены. Для работников, не имеющих возможность посещать столовую, буфет - организация комнат для приема пищи; Оказание материальной помощи;

· Приобретение и выделение с частичной оплатой путевок для оздоровления и отдыха работников предприятия и членов их семей в санаторий-профилакторий «Эжва», санатории, пансионаты, базы отдыха и оздоровительные лагеря; организация досуга; организация занятий физической культурой и спортом, развитие спортивной базы предприятия.

Итак, мы видим, что предприятие ООО «Сыктывкарский фанерный завод» имеет определенную политику мотивирования персонала и создает благоприятные условия для работы и отдыха (отдых и лечение в санатории) персонала. Благодаря такой системе, сотрудники будут заинтересованы не просто работать на данном предприятии (что, как правило, происходит при наличии только фактора высокой заработной платы), а работать как можно дольше и как можно качественнее.

Заключение

Итак, мы рассмотрели сущность понятия коллектив, группа, их значение для организации, дали характеристику основным чертам, присущим неформальным коллективам, определили основные трудности, возникающие при формировании формальных и неформальных групп, определили влияние неформальных коллективов на формальную организацию. Мы выявили, что неформальный коллектив – это спонтанно сформировавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие, для достижения определенных целей. Именно эти цели являются причиной существования таких коллективов. Неформальные группы существуют в соответствии с неписаными правилами, а важнейшими причинами вступления в группу являются удовлетворение чувства принадлежности, взаимопомощь, защита, тесное общение и симпатия. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они и не представлены с схемах, отражающих организационную структуру компаний. В неформальных коллективах складывается определенное распределение ролей и позиций, часто эти группы имею явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать влияние на своих членов, зачастую даже более вильное, нежели влияние формальных групп. Кроме того, неформальные группы существуют внутри формальных организаций и оказывают влияние на их деятельность. Причем такое влияние не всегда бывает положительным. Часто складываются ситуации, когда члены неформальных групп провоцируют возникновение конфликтов, нарушение организационной культуры и деятельности фирмы в целом. Грамотный руководитель должен отслеживать создание таких групп и внимательно относится к ее членам и их интересам.

Список использованной литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1999. – 528 с.

2. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. М.: ИНФРА-М, 2005. – 352 с.

3. Гавриленко В.М. Менеджмент. М.: ПРИОР, 2002. – 192 с.

4. Гавриленко Ю.Г. Формирование и развитие системы трудовой мотивации. Сыктывкар 2005. – 97 с.

5. Должностные инструкции ООО «СФЗ».

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. М.: Экономистъ, 2005. – 665 с.

7. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2006. – 584 с.

8. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент 01.04.2001.

9. Управление персоналом организации / под рук. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

10. Фролов С.С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001. – 384 с.

11. Шипилов А.И. Искусство конструктивно завершать конфликты // Кадры предприятия 01.03.2002.

12. Шипилов А.И. Искусство медиаторства в деятельности кадровика // Кадры предприятия 01.06.2002.

13. Шипилова О.А. Будьте осторожны! Вами манипулируют подчиненные… // Кадры предприятия 01.11.2002.