Проектирование основных составляющих процесса управления по функциям: планирование, организация, мот...
3) Рыночные исследования и разработки: фирма
"Оптика" не уделяет внимания маркетинговым исследованиям, что
осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает
неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и
услуг.
4) Предпродажное и послепродажное обслуживание
клиентов: в связи со спецификой товаров и услуг, которые производит и оказывает
фирма "Оптика", она в большей мере уделяет внимание предпродажному
обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со
специалистами. Поэтому данная функция маркетинга является сильной стороной
организации. Послепродажное обслуживание не является обязательной частью
обслуживания клиентов в силу простоты товара и услуг, хотя фирма начинает
внедрять некоторые виды такого обслуживания, такие как предоставление гарантий
качества продукции и услуг, бесплатный ремонт своих изделий и замена продукции
по требованию клиента.
5) Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара:
фирма »ИнтерОптик» не использует в своей деятельности ни рекламу, ни
стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что
является слабым местом маркетинга. При этом фирма уже несколько лет создает
собственную сеть сбыта и в настоящий момент имеет несколько арендованных магазинов,
передвижных магазинов и собственную сеть распространителей, что позволяет ей
быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры
для его поддержания.
Таким образом, отсутствие рыночных исследований,
работы в области рекламы и стимулирования сбыта, небольшой ассортимент
продукции являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.
II.
Финансы. При обследовании
функции финансов остановимся на следующих областях:
1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные
с оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства.
Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные
нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек, что позволяет
предприятию не испытывать их недостатка, Кроме этого постоянно ведется работа
по уменьшении длительности производственного цикла, что способствует сокращению
необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости.
2) Возможность привлечения дополнительных средств:
поскольку фирма "Оптика" является ЗАО, то единственным источником
привлечения заемных средств является получение кредита. На сегодняшний день
фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты.
Сейчас фирма ведет переговоры о получении кредита для открытия нового центра
обслуживания. Поэтому у фирмы существует возможность привлечения заемных
средств, что является ее сильной стороной.
3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку
продукция и услуги, которую производит и предлагает данная фирма, является не
дорогостоящей, то в ее практике не было случаев задержки денежных средств, т.е.
дебиторской задолженности у организации нет, и она своевременно получает все
денежные средства.
4) Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день
финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит
от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для
увеличения объемов продаж.
III.
Операции. Основные вопросы,
на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон
функции управления операциями, следующие:
1) Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний
день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с
простотой производства, постоянным поиском и внедрением новых способов
производства линз и очков и совершенствованием использования сырья
предприятием.
2) Ограниченное число поставщиков: фирма
"Оптика" имеет несколько постоянных поставщиков линз, что связано с
ограниченным количеством производителей данного вида продукции. Что же касается
закупок оправ, то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и
не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными
поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими
многочисленными европейскими производителями оправ.
3) Время выполнения заказа: на время выполнения заказа
не оказывает влияние ни работа транспорта, ни другие факторы. Поступивший заказ
на производство или сборку очков выполняется либо за один день, либо в течение
часа, если клиент обращается не в магазины, а непосредственно в офис и
производственный цех фирмы. Таким образом, время выполнения заказа минимально и
не нуждается в дальнейшем в сокращении.
IV.
Человеческие ресурсы. Фирма
"Оптика" имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в
разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью
отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже
разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда
работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов
является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый
работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание фирмы
"Оптика" к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство
компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей
позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.
V.
Культура и имидж организации.
Как и большинство российских компаний, фирма "Оптика" не имеет
специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации.
Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины,
своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому
клиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент фирм
"Оптика" ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и
дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды очков и оказывающей самые
разные услуги.
После рассмотрения внешних угроз и возможностей,
внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию,
которой организация будет следовать в дальнейшем.
На основе опыта многих компаний в менеджменте выделены
4 основные направления развития предприятия и соответствующие им типовые
стратегии, которые можно охарактеризовать следующим образом:
I.
Стратегии концентрированного роста, когда основное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы
маркетинга. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии:
1.1. Стратегия усиления позиций на рынке - стратегия,
при которой фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие
позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта,
рекламы и т.д.
1.2. Стратегия расширения рынка - предполагает поиск
новых рынков сбыта для данной продукции.
1.3. Стратегия развития продукта - означает выпуск
новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
II.
Стратегия интегрированного роста:
2.1. Стратегия горизонтальной интеграции - означает
присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.
2.2. Стратегия вертикальной интеграции - выражается в
росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями,
находящимися между фирмой и конечными потребителями.
2.3. Стратегия обратной вертикальной интеграции -
предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками.
III.
Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация производства означает одновременное развитие многих,
не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие
стратегии:
3.1. Стратегия концентрической диверсификации -
означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и
использовались организацией только для своих собственных целей.
3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации -
предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней
технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.
3.3. Стратегия конгломератной диверсификации -
расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не
связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом
фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта [4, с.
584].
IV.
Стратегии целенаправленного сокращения:
4.1. Стратегия сокращения расходов.
4.2. Стратегия сокращения производства. Используется в
случае, когда сокращение расходов на производство не приносит положительных
результатов. Данная стратегия предполагает 2 возможных пути: консервация
нерентабельного производства или его отсечение.
4.3. Стратегия сбора урожая - стратегия максимального
получения дохода в бесперспективном бизнесе за краткосрочный период времени,
который не может быть затем прибыльно продан.
4.4. Стратегия ликвидации - предполагает прекращение
деятельности, распродажу имущества.
На практике фирмы чаще всего придерживаются не одной
единственной стратегии, а используют сочетание различных стратегий для развития
различных видов деятельности.
Знание всех возможных альтернатив развития позволяет
руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования -
выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально
повысить долгосрочную эффективность организации.
Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих
аспектов:
Прежде чем выбрать наиболее приемлемую для фирмы
"Оптика" стратегическую альтернативу, остановимся подробнее на каждом
из указанных аспектов.
I.
Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента
продукции. Портфельный анализ был разработан Бостонской консультационной
группой, которая выявила зависимость между жизненным циклом товара и структурой
рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров,
каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому
соответствует определенный объем денежный поступлений и затрат.
В соответствии с выявленной зависимостью была
разработана специальная матрица, используемая для анализа портфеля продукции,
которая имеет следующий вид:
Товары
Товары
Высокие
"Звезды"
"Вопросительные
знаки"
+++
+
Темпы
- - -
-
роста
Товары
Товары
продаж
"Дойные коровы"
"Собаки"
+++
+
Низкие
-
-
Высокая Доля
рынка
Низкая
+++
(- - -) - крупные денежные поступления (затраты);
+
( - ) - небольшие денежные поступления (затраты).
Проведем портфельный анализ продукции и услуг,
производимых и оказываемых фирмой "Оптика", с помощью данной матрицы.
Товары и услуги «Звезды»:
Товары и услуги «Вопросительные знаки»:
Высокие
1. Нанесение специальных покрытий
1. Компьютерный подбор оправы.
линзы: компьютерные,
2. Нанесение покрытия для работы с
водительские
лазером и медицинским напылением
Товары и услуги «Дойные коровы»:
Товары и услуги «Собаки»
Темпы
1. Консультационные услуги по
подбору линз и очков.
роста
2. Вставка линз клиента (фирмы) в
оправу клиента (фирмы)
продаж
3.Производство очков, собранных
из рецептурных линз.
4. Нанесение фотохромного покрытия
на линзы.
Низкие
5. Продажа солнцезащитных очков.
Высокая
Доля
рынка Низкая
Как видно из матрицы, у фирмы "Оптика"
имеется достаточное количество товаров (услуг) - «дойных коров» для
финансирования товаров-«вопросительных знаков» и для «выращивания» товаров -
«звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно
сбалансированным и благоприятным для развития фирмы.
II.
Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы и силы отрасли.
В зависимости от сочетания силы фирмы (характеризуется
объемом реализации, ростом доли рынка, рентабельностью продукции и т.д.) и силы
отрасли, используя матрицу позиций бизнеса, выбираются различные стратегия.
Данная матрица представлена ниже:
Вкладывай
Высокая
Развитие бизнеса,
вкладывание в него
средств
Удерживай позиции
Диверсификация при
Сила
одновременном
удержании позиций
отрасли
в старой
отрасли Уходи
Диверсификация
или сокращение
Низкая
Высокая
Сила
фирмы
Низкая
Оценим силу фирмы "Оптика" и силу отрасли, в
которой она работает.
Как отмечалось ранее, данная фирма не имеет серьезных
конкурентов, обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами,
производит и реализует новые для рынка товары и услуги, производит свою
продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми
ресурсами. Поэтому силу фирмы "Оптика" можно охарактеризовать как
умеренно сильную.
Отрасль, в которой функционирует данная организация,
можно отнести к умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие
факторы:
- производство линз с различными видами покрытий
обладает большим потенциальным спросом;
- производство и сборка простых очков и линз является
постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в
последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что
свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в
дальнейшем;
- производство и продажа солнцезащитных очков
является постоянно необходимым видом продукции и услуг, что связано с
климатическими условиями различных стран.
Таким образом, исходя из анализа силы фирмы и анализа
возможностей развития оптической отрасли, для данной фирмы в качестве
ориентировочной стратегии выбирает стратегию удержания рынка существующего
товара и диверсификацию производства - «удерживай».
III. Для
выбора конкретных возможных стратегий воспользуемся матрицей Томпсона и
Стрикланда:
II квадрант:
I
квадрант:
Быстрый
1. Пересмотр стратегии концентирован-
1. Концентрированный рост.
рост рынка
ного роста для усиления позиций на
2. Вертикальная и горизонтальная
интеграция.
рынке, развития границ рынка.
3. Концентрическая диверсификация.
2. Горизонтальная интеграция
Объем
3. Стратегии сокращения.
рынка
4. Ликвидация.
наших
III квадрант:
IV квадрант:
товаров, его
1. Сокращение затрат.
1. Концентрическая диверсификация.
возможности
2. Диверсификация.
2. Конгломератная диверсификация.
3. Сокращение производства.
3. Совместное предприятие в новой
отрасли.
Медленный
4. Ликвидация.
рост рынка
Слабая
Конкурентная
позиция
Сильная
В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы
оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно
считать умеренно быстрыми, то для фирмы "Оптика" наиболее приемлемыми
являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.
При этом предпочтение можно отдать стратегии
концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия
развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами
г. Москвы) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых
видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии
являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее
время.
Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о
правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который
показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных
обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых
мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.
Также факторами, свидетельствующими о правильности
выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать
реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов,
показавший, что у фирмы "Оптика" нет существенных преград в
достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать
реализации выбранных стратегий.
Однако выбранная стратегия дает лишь качественные
рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в
стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий
внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом
других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в
стратегии и т.д.)
Примерный стратегический план на 3 года с разбивкой по
годам, обеспечивающий достижение поставленных ранее целей для фирмы
"Оптика" представлен ниже:
Стратегический план фирмы
"Оптика" на 3 года, млн. рубл.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда,
когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом
эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных
ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу
действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко
выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей.
Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство
должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную
стратегию. [5, с. 288]
К этим инструментам относятся тактика, политика
руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников,
управление по целям и бюджеты.
Охарактеризуем основные из этих инструменты.
Тактика. Тактика находит свое выражение в краткосрочных
планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации.
Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые
планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В
свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных,
однодневных, сменных и др. планах.
Таким образом, составление и реализация тактических
планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического
плана.
Политика. Политика представляет собой общее руководство для
действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика
обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она
объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи,
которым нужно следовать.
Правила. После составления тактических планов и на основе
политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия
сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами.
Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо
действовать в конкретных условиях.
Приведем примеры правил, которые могут способствовать
успешной реализации стратегического плана, фирмы "Оптика":
1. Ежегодное повышение квалификации является
обязательным для каждого сотрудника.
2. Наличие медицинского образования является
обязательным условием приема на работу сотрудников, непосредственно работающих
с клиентами.
3. Внимательное отношение к требованиям каждого
клиента.
4. Указанные сроки - это обещания, которые необходимо
выполнять.
5. При любой задержке в выполнении заказа стоимость
выполнения заказа снижается.
Процедура. Процедура описывает действия, которые необходимо
предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность
нескольких связанных между собой действий. [5, с. 290]
Процедуры разрабатываются для многократно
повторяющихся операций. В качестве примера процедуры для фирмы
"Оптика" можно привести процедуру выполнения заказа по вставке линз
фирмы в оправу клиента:
1) Клиент выбирает тот вид линз, которые ему
необходимы.
2) Продавец выписывает в 2-х экземплярах специальный
заказ, в котором указывается вид выполняемой работы, вид линз, марка и цвет
оправы, срок выполнения заказа и его стоимость. Оба экземпляра подписываются
клиентом после чего 1 экземпляр остается у продавца, а другой - у покупателя. В
случае обнаружения продавцом при оформлении заказа дефектов на оправе клиента,
они описываются в заказе и заверяются дополнительными подписями сторон.
3) Продавец передает заказ и оправу специальному
работнику, который осуществляет их доставку к рабочему, непосредственно
выполняющему заказ.
4) Рабочий выполняет необходимые работы и подписывает
заказ в специально отведенном месте.
5) Работник доставки доставляет выполненный заказ в
магазин за 1 день до окончания срока заказа.
6) Выдача изготовленных очков осуществляется при
предъявлении клиентом бланка заказа и чека об уплате необходимой денежной
суммы.
7) Клиент расписывается в заказе продавца о получении
очков.
8) В случае порчи фирмой оправы клиента, фирма
бесплатно в течение 30 дней предоставляет клиенту точно такую же оправу.
9) В случае просрочки выполнения заказа стоимость
заказа снижается на 1% от его стоимости за каждый день просрочки.
Бюджеты. Одной из основных задач планирования является
возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить
действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются
нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует
использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители
используют бюджеты.
Бюджет представляет собой метод распределения
ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей,
также представленных количественно. [5, с. 293]
Оценка стратегии проводится путем сравнения
результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка
должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного
стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с
возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для
реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и
возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом
применения ресурсов фирмы?
Также руководство должно провести тщательную проверку
структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению
общефирменных целей.
Стратегия определяет структуру, поэтому следующим
этапом процесса управления является проработка основных вопросов, относящихся к
организации как функции управления.
Функция организация рассматривается в 2-х аспектах:
1) структурная организация - процесс создания
структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам
вместе для достижения его целей;
2) организация процесса производства - определение
наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во
времени для достижения целей организации.
В данном разделе остановимся на 1 аспекте функции
организации, который включает:
а) деление организации на подразделения соответственно
целям и задачам - департаментализация;
б) разработку взаимоотношений полномочий и определение
должностных обязанностей каждого исполнителя.
I.
Департаментализация.
Департаментализация, т.е. процесс деления организации
на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или
дивизионами, в зависимости от того, какой принцип положен в основу этого
процесса, приводит к образованию следующих организационных структур [3, с. 232]:
1) Функциональная структура, при которой организация
делится на блоки, каждый из которых имеет четко определенную задачу и
обязанности. Традиционно функциональными блоками организации являются отделы
производства, маркетинга и финансов.
2) Линейно-функциональная структура, при которой также
выделяются функциональные блоки, которые в свою очередь из-за их большого
размера и большого объема задач подразделяются на более мелкие составляющие,
образующие уровни управления внутри каждого блока.
3) Дивизиональная структура, в соответствии с которой
деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг,
группам покупателей или географическим районам.
Каждая из этих структур является наиболее эффективной
в конкретных условиях. В зависимости от целей, стоящих перед организацией,
выбранной стратегии, характера деятельности организации, широты ассортимента и
других факторов руководство выбирает ту структуру, которая наиболее полно
соответствует этим факторам. При этом предпочтение отдается не одному виду
структуры, а часто используется их сочетание при построении структуры отдельной
компании.
Для фирмы "Оптика" в силу относительно не
большого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в
соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности
ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в
которой можно выделить следующие отделы: финансовый отдел, отдел кадров и
труда, производственный и коммерческий отделы. При этом коммерческий отдел
содержит элементы дивизиональной структуры по территориальному признаку, т.е.
месту расположения ее магазинов, в каждом из которых управляющий выполняет
определенные обязанности по управлению его деятельностью в рамках
делегированных ему полномочий.
Графически структуру фирмы "Оптика" можно
представить следующим образом (рис. 4).
Директор
Финансовый Отдел
труда Коммерческий Производственный
кассиры вающий кассиры вающий по
закупке по закупке
(3
чел). персонал (2 чел.) персонал готовых
п/ф для
изделий
магазинов
для
магазинов
уборщица
охранник уборщица охранник
снабженец
готовыми снабженец
изделиями
п/ф
магазинов
магазинов
(2
чел.) (2 чел.)
Рис. 4 Организационная структура фирмы
"Оптика".
II.
Взаимоотношения полномочий и должностные обязанности.
Для успешного функционирования созданной структуры
необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.
Полномочия представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников
на выполнение делегированных задач.
Полномочия всегда ограничены и в зависимости от
пределов их ограничения выделяют 2 основных типа полномочий:
1) Линейные полномочия - представляют руководителю
узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных
целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать
определенные решения и действовать в определенных опросах без согласования с
другими руководителями.
2) Штабные полномочия, которые в зависимости от
функций штабов бывают:
а) рекомендательными - предполагают, что
линейный руководитель может, но не обязан обращаться за консультациями и
помощью к штабам;
б) с обязательным согласованием - предполагают,
что линейный руководитель обязан обсуждать соответствующие ситуации со штабным
аппаратом, но не обязан следовать его рекомендациям;
в) параллельными - предоставляют право штабам
отклонять определенные решения линейного руководства;
г) функциональными - аппарат может как
предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.
Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на
себя обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное
выполнение (т.е. принимает ответственность), называется делегированием. [5, с.
308]
В фирме "Оптика" линейные полномочия
делегирования следующим отделам: производственному отделу, отделу закупок и
снабжения коммерческого отдела, управляющим магазинами. При этом штабные
полномочия делегированы отделу маркетинга (функциональные полномочия);
финансовому отделу (параллельные штабные полномочия), отделу кадров и труда
(рекомендательные штабные полномочия). Такие штабные аппараты имеют линейную
структуру, а их менеджеры обладают линейными полномочиями по отношению к своим
подчиненным.
Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой
должности определяются в должностной инструкции. Должностная инструкция
начальника отдела маркетинга фирмы "Оптика" может иметь следующее
содержание:
1) Наименование должности : начальник отдела
маркетинга.
2) Должностная целеустановка: разработка всех видов
деятельности по всем вопросам в области маркетинга
3) Должностные задачи:
- разработка концепции, стратегии маркетинга для всех
видов продукции и услуг;
- разработка комплекса маркетинга для всех видов
выпускаемой продукции и оказываемых услуг;
- разработка, проведение маркетинговых исследований,
анализ полученных данных;
- координация решений управляющих магазинами в
области ценообразования и предоставляемых скидок, и начальника отдела сбыта по
поводу каналов сбыта продукции;
- решения по персональным делам, принятие решений о
зачислении, увольнении, повышении квалификации и заработной платы сотрудникам
отдела.
4) Должностная компетенция: представительство отдела
маркетинга на разлитчных выставках и других мероприятиях, при работе с
различными маркетинговыми компаниями и фирмами, а также заключение договоров с
рекламными агентствами и другими организациями, оказывающими услуги в области
маркетинга.
5) Должностной ранг: руководитель отдела.
6) Должностная субординация: руководитель
коммерческого отдела в качестве дисциплинарного начальника.
7) Непосредственные подчиненные: работники отдела
маркетинга - маркетологи.
8) Должностной заместитель: руководитель коммерческого
отдела.
9) Сотрудничество с другими участками: сотрудническая
деятельность с производственным отделом по поводу разработки новых видов
продукции и услуг, а также сотрудническая деятельность с управлюящими
магазинами в целях непосредственного проведения маркетинговых исследований и
определения способов лучшего обслуживания клиентов.
10) Требования к занимаемой должности:
а) высшее экономическое (коммерческое)
образование с предоставлением диплома;
б) трехлетний опыт работы в области
маркетинговых исследований и разработки комплекса маркетинга;
в) профессиональная компетенция и социальная
ответственность как руководителя;
Для фирмы "Оптика" с целью повышения
эффективности ее работы подходят следующие основные элементы рациональной
бюрократии:
1) четкое разделение труда на основе должностных
инструкций.
2) иерархичность уровней управления, при которой каждый
нижестоящий руководитель контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3) наличие обобщенных формальных правил и стандартов
работы, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей.
Например, правила обслуживания клиентов и выполнения заказов, предоставление
отчетов о ежедневных оборотах магазина, правила регистрации заказов и т.п.
4) осуществление найма на работу в строгом
соответствии с техническими квалификационными требованиями.
При планировании и организации работы руководитель
определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен
это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять
на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления,
мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для
достижения личных целей и целей организации [5, с. 360].
Разработанные теории мотивации делятся на 2 категории:
содержательные и процессуальные. К числу содержательных теорий относятся
теории, разработанные Маслоу, МакКлелландом и Герцбергом, целью которых
является определение потребностей, побуждающих людей к действию.
Основные потребности, выделяемые автором каждой из
теорий, приведены ниже:
А.
Маслоу
Д.
МакКлелланд
Ф. Герцберг
1.
Физиологические потребности
1.
Потребность власти как
1.
Гигиенические факторы:
в еде,
воде, убежище, отдыхе.
желание
воздействовать на
-
политика фирмы;
2.
Потребности в безопасности
других
людей.
-
условия работы;
и
уверенности в будущем.
2.
Потребность успеха - удовле-
-
заработок;
3.
Социальные потребности в
творяется
за счет процесса
-
межличностные отношения
чувстве
принадлежности, социал.
доведения
работы до успешного
с
начальниками, коллегами;
взаимодействии
и поддержке
завершения.
-
степень контроля за работой.
4.
Потребности в уважении:
3.
Потребность в причастности,
2.
Мотивационные факторы:
в
самоуважении, компетентности
т.е.
налаживание дружеских
-
успех;
и
признании.
отношений,
оказании помощи
-
продвижение по службе;
5.
потребности самовыражения:
другим.
-
признание и одобрение
в
реализации своих потренциал.
результатов
работы;
возможностей
и росте как
-
высокая степень отвествен-
личности.
ности;
-
возможность роста.
В качестве основной теории для определения наиболее
актуальных потребностей работников фирмы "Оптика" воспользуемся
теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной
организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и
уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные
потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени
мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их
заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться
определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста.
Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих
функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку
их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной
платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут
стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда,
премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников
имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.
В качестве основных принципов стимулирования и методов
удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных
уровней управления в фирме "Оптика" целесообразнее использовать
следующие принципы и методы:
1. Материальное стимулирование:
а) установление премий за перевыполнение плана;
б) использование премий за повышение качества
продукции
в) надбавка к заработной плате за сверхурочную
работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках
выполнения задания.
2. Социальные потребности:
а) сохранение неформальных групп, если они не
наносят организации реального ущерба;
б) поощрение поддержки одним сотрудником
другого;
в) создание в каждом магазине духа единой
команды за счет проведения конкурсов между магазинами по объемам сбыта и
качеству обслуживания клиентов.
3. Потребности в уважении:
а) обеспечения подчиненным возможности обучения
и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой
управленческой должности;
б) привлечение подчиненных к формулировке целей;
в) обеспечение обратной положительной связи с
достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе
организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших
наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;
г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся
наилучших результата работы.
4. Потребность в самовыражении:
а) предоставление возможностей для обучения, которое
позволит полностью использовать потенциал работников;
б) возможность продвижения подчиненных по
служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет
успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;
в) предоставление подчиненным сложных работ,
требующих от них полной отдачи.
Контроль - это процесс обеспечения достижения
организацией своих целей. [5, с. 390]
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса
управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию
нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они
являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.
Существует 3 основных вида контроля, которые схожи
друг с другом, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что
фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным.
Различаются эти виды контроля только временем их осуществления.
I.
Предварительный контроль.
Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными
средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных
правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения
разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение -
способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
В организациях предварительный контроль используется в
3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым
ресурсам.
В области человеческих ресурсов предварительный контроль
достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков,
которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и
отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. В фирме
"Оптика" основными средствами предварительного контроля в области
человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого
уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестов и
собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических
качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.
Кроме человеческих ресурсов, фирма "Оптика"
осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных
ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных
стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических
проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям. С целью
обеспечения данного соответствия в данной организации используется
аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и
возвращать некачественные материальные ресурсы.
Важнейшим средством предварительного контроля
финансовых ресурсов, используемым фирмой "Оптика", является бюджет,
который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является
механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность:
когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. В фирме
"Оптика" разрабатываются бюджеты для каждого отдела в отдельности, в
которых определяются предельные значения затрат различных ресурсов, которые не
позволяют отделу допустить перерасход этих ресурсов.
II.
Текущий контроль. Этот вид
контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.
Для осуществления текущего контроля деятельности
магазинов в фирме "Оптика" используется специальная компьютерная
система, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем
продаж по каждому магазину и по каждому товару. Данные касс поступают на
центральный компьютер управляющего, а затем используются им для прогнозирования
и принятия решений относительно дополнительных закупок ходового товара. Данные
компьютеров, установленных в магазинах, объединяются с данными отдела сбыта,
реализовывающего продукцию через другие каналы сбыта. Обобщенная информация
анализируется специальным работником финансового отдела и предоставляется
руководителям различных уровней управления.
Каждый понедельник руководитель каждого подразделения
получает информацию о фактических результатах работы своего подразделения за
прошедшую неделю. При этом информация, предоставляемая руководителям отделов,
является наиболее детализированной. Каждый понедельник руководитель организации
получает отчет, в котором указаны основные показатели, их фактическое и плановое
значения. Данный отчет позволяет руководителю укрупнено оценить общее состояние
дел в организации и если необходимо, то принять корректирующее решение в случае
серьезного отклонения фактических показателей от плановых. При этом каждые 4
недели руководитель организации собирает руководителей всех отделов для
обсуждения достигнутых результатов и решения появившихся в процессе работ
проблем, которые угрожают достижению намеченных целей.
В тех отделах, для которых установлены цели, не
выраженные количественно (например, отдел маркетинга, отдел труда) в качестве
контроля за деятельностью этих подразделений используются ленточные графики
контроля календарных планов. В этом случае вся работа, связанная с достижением
цели отдела разбивается на этапы, каждый из которых должен быть выполнен в
определенный срок. По окончании фактического завершения этапа на ленточном
графике заштриховывается определенная часть, которая находит в прямой
зависимости от объема выполненного этапа. Сравнивая заштрихованную часть
графика с графиком планирования и текущей датой, получают ориентировочную
графика о возможности отставания или опережения выполнения работы по сравнению
с календарным планом. Часть графика заштриховывается только тогда, когда работа
будет принята руководителем подразделения [6, с. 415]. Данный метод контроля выполнения
календарного плана может использоваться не только руководителем низшего звена,
но и руководителями более высоких уровней управления. В этом случае на графике
будет указан ход выполнения задач сразу несколькими отделами или
подразделениями.
III.
Заключительный контроль. Этот
вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она
выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по
истечении определенного заранее периода времени фактически полученные
результаты сравниваются с требуемыми.
В фирме "Оптика" может быть принята практика
заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии
с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя
компании с руководителями всех отделов по поводу достижения намеченных годовых
целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура
позволяет руководству фирмы оценить, насколько реалистичны составленные планы,
а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы
так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
Для каждой иерархической ступени руководства требуется
своя специфическая информация о ходе выполнения работ. Эта специфика
проявляется в 2-х аспектах: широте охвата информации и степени ее детализации.
В соответствии с этим положением в фирме "Оптика" информация, которую
получает каждый руководитель различных уровней управления в подразделении,
связанном с производством продукции, дифференцируется следующим образом:
начальник производственного отдела получает информацию о себестоимости
выпускаемой продукции, общей выработке подразделением и о простоях оборудования
в целом; главный технолог - информацию о использовании сырья и других полуфабрикатов,
о затратах сырья, о количестве отходов, проценте брака; начальник отдела
снабжения - информацию о необходимых полуфабрикатах, об объеме закупленных
полуфабрикатов, их качестве, о затратах на снабжение, явке сотрудников данного
отдела; мастер - информацию о состоянии оборудования, выработке каждого
работника и о явке каждого работника; начальник отдела сбыта - информацию о
количестве проданной продукции, количестве остатков на складе, о расходах на
содержание склада и других затратах всего отдела, о состоянии автотранспорта,
информацию о явке и результатах работы работников данного отдела.
Таким образом, информация, которую получает и
использует для контроля каждый руководитель различается степенью охвата и
детализации в зависимости от того, к какому управленческому уровню принадлежит
данный руководитель.
Данная работа посвящена разработке основных
составляющих процесса управления (планирование, организация, мотивация и
контроль) применительно к фирме "Оптика". Данная фирма
специализируется на производстве и реализации оптических приборов и аппаратур,
оказании различных услуг в области оптической медицины. Фирма осуществляет
реализацию не только солнцезащитных очков, оказывает различные услуги
потребителям, которые также предоставляют другие организации, но и производит
не имеющие пока аналогов в России очки со специальным покрытием на линзы,
защищающим зрение на работе и отдыхе.
В данной работе для фирмы "Оптика" были
разработаны следующие основные функции процесса управления:
I.
Планирование.
Первоочередным шагом планирования является
стратегическое планирование, позволяющее компании определить основные
направления развития на перспективу. На первом этапе стратегического
планирования была сформулирована миссия фирмы "Оптика", заключающаяся
в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в
товарах и услугах оптической медицины путем производства и реализации линз и
очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному
сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также
оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за
счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого
подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому
клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.
На основе миссии, были определены основные цели,
касающиеся расширения ассортимента предлагаемых товаров и услуг, проведения
обучения и повышения квалификации всех сотрудников, проведения маркетинговых
исследований, маркетинговых мероприятий, а также разработки комплекса
маркетинга для новой продукции и т.д.
Для одной из целей, касающейся разработки и внедрения
в производство нового вида покрытия на линзы, был использован один из методов
структуризации проблемы - дерево целей, посредством которого данная цель
последовательно разбивалась на составляющие части, до тех пор, пока не были
определены конкретные задания конкретным отделам. В качестве метода,
позволяющего довести цели до конкретных исполнителей, взаимоувязать
стратегическое планирование с реализацией планов, обеспечить достижение целей,
был применен метод П. Дракера управления по целям.
На следующем этапе для прогнозирования угроз и
возможностей со стороны внешней среды был проведен анализ внешних факторов, в
ходе которого были подробно рассмотрены экономические, политические, рыночные,
технологические, социальные, международные фактора и факторы конкуренции. Было
установлено, что рассматриваемые факторы не могут представлять серьезных угроз
для достижения запланированных целей фирмы, а некоторые факторы предоставляют
организации возможности для дальнейшего успешного развития (например, рыночные,
конкуренция, технологические и др.).
Большое значение в ходе выбора стратегии имеет анализ
внутренних сильных и слабых сторон компании, охватывающий обследование основных
функциональных зон организации: маркетинг, финансы, операции, человеческие
ресурсы, культура и имидж фирмы. Применительно к фирме "Оптика"
данный анализ показал, что наиболее уязвимой и требующей развития зоной
является финансы, а все остальные функции будут способствовать достижению
целей.
На следующем этапе среди множества различных
возможностей развития для фирмы "Оптика" наиболее подходящими с точки
зрения портфельного анализа продукции, анализа позиции компании и силы отрасли,
конкурентного положения компании в данной отрасли и возможностей развития рынка
лизинговых услуг являются стратегии концентрированного роста: стратегия
усиления позиций на рынке, стратегия развития товара и стратегия развития
рынка. Обоснованность правильности выбора данных стратегий была подтверждена на
основе осуществленных ранее анализов внутренних и внешних факторов, портфеля
продукции, на основе соответствия поставленных целей и выбранных стратегий, а
также в результате экономических расчетов, подтвердивших возможность достижения
ранее намеченных целей при реализации данных стратегий.
II.
Организация.
В данном разделе для фирмы "Оптика" в силу
относительно не большого ассортимента продукции, ее функционирования на
внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за
ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является
линейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: финансовый
отдел, отдел кадров и труда, производственный и коммерческий отделы. При этом
коммерческий отдел содержит элементы дивизиональной структуры по
территориальному признаку, т.е. месту расположения ее магазинов, в каждом из
которых управляющий выполняет определенные обязанности по управлению его
деятельностью в рамках делегированных ему полномочий.
Для каждого из выделенных отделов с учетом стратегии
были определены полномочия (линейные и штабные), а также для начальника отдела
маркетинга была разработана должностная инструкция, определяющая основные
задачи и функции данного руководителя.
III.
Мотивация.
В данном разделе на основе рассмотрения различных
содержательных теорий мотивации для фирмы "Оптика" была выбрана
теория А. Маслоу, в соответствии с которой в качестве наиболее актуальных
потребностей работников данной организации были выделены следующие потребности:
потребности в безопасности и уверенности в будущем и социальные потребности как
основополагающие для работников, занятых доставкой полуфабрикатов,
производством и сбытом продукции; потребности в уважении и самовыражении для
работников, занятых выполнением управленческих функций. Для удовлетворения
данных потребностей были предложены специфические методы и принципы,
включающие, например, различные надбавки, премии за перевыполнение плана,
конкурсы между магазинами, предоставление возможности обучения и продвижения по
службе и др.
IV.
Контроль.
Для фирмы "Оптика" были разработаны основные
методы осуществления различных видов контроля, позволяющие эффективно
контролировать деятельность как линейных, так и штабных подразделений и в
течение всего срока реализации плана, обеспечивающего достижение целей
организации.
Таким образом, в данной работе были затронуты и
детально проработаны все необходимые составляющие эффективного управления.
1. Вайсман А.
Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 шагов к
успеху. Пер. с нем. - М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995. - 344 с.
2. Виханский О.С.
Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 1995. - 252 с.
3. Герчикова И.Н.
Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1995. - 480 с.
4. Котлер Ф.
Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ.
ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с.
5. Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 1992. -
702 с.
6. Шапиро В.Д. и
др. Управление проектами. - СПб.: «ДваТри», 1996. - 610 с.
7. Менеджмент
организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и
др. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.
8. Семь нот
менеджмента. - М.: «Дедал Арт», 1996. - 176 с.
Главная