Итак, профессиональное развитие персонала в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» направлено на: продвижение кадров, их переподготовку и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Всё это так или иначе связано с обучением.

Обучение – это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.1

Обучение в фирме, в основном, организовано в малых группах; в которых рассматриваются теоретические и проблемные вопросы с учётом опыта и наработок. Большое внимание уделяется самообучению, каждый обучаемый знает, что он может получить в результате обучения (мотивация); условия обучения, в основном, нормальные, хотя много ещё можно сделать. Обучение не носит разовый характер.

Одно из важнейших обязательных направлений в обучении персонала является обучение безопасным навыкам работы на оборудовании. На предприятии используется более 50 видов станков и специальной техники, ручного, электрифицированного инструмента, грузоподъёмных приспособлений. Обучение проводится по программам, утверждённым главным инженером фирмы, где требуется прохождение теоретической части и практического применения под контролем опытного работника.

За последние годы за нарушение техники безопасности освобождены от занимаемой должности два руководителя цеха.

3.4. Мотивация и стимулирование труда

Предприятие стремится поддерживать свой имидж, выпуская в срок качественную продукцию, поддерживая деловую репутацию, не допуская финансовых афер и, главное, руководствуясь мотивацией труда, что является основой технологии управления персоналом.

На предприятии очень низка текучесть кадров, высококвалифицированные работники, достигнув даже пенсионного возраста, продолжают работать, причем никакого возрастного давления на них не оказывается, отношение уважительное. Многие работники трудятся на предприятии десятки лет; возрастных ограничений нет. Это одна из форм стратегии работы с персоналом – мотивации трудовой деятельности, ведь мотивация - долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры заданных ориентаций, интересов и развития на этой основе трудового потенциала.1

Одним из составляющих факторов мотивации труда, конечно же, является оплата труда, оплата не просто за отработанное время, а за результаты работы. Система оплаты труда в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж», как коммерческого предприятия построена на результатах работы (за отчётный период) предприятия в целом. Заработная плата работника состоит из оклада (по штатному расписанию), коэффициентов 1,6 и 1,5к заработной плате (северные надбавки и районный коэффициент) и приработка за отработанный месяц, который слагается из чистой прибыли предприятия за минусом отчислений в резерв (15%) и на развитие производства и делится на количество всех работников поровну. Например, в сентябре 2002 года приработок 4900 рублей. Эта сумма добавляется к окладу всех работников (от генерального директора до слесаря), на который и начисляются положенные коэффициенты. Таким образом, каждый работник заинтересован в результатах работы фирмы в целом и может высказывать претензии по недостаткам других подразделений, неудовлетворительной организации работы.

Для наглядности приведём данные в таблице.

Таблица 3

Данные заработной платы в динамике за 1999 – 2001 гг.

1999

2000

2001

Средняя заработная плата одного работника ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» в месяц (руб.):

1.основная

2. дополнительная

Среднеобластная заработная плата, работающего в Сахалинской области (руб.)

5430

4890

450

3920

5985

5100

885

4200

7350

6400

950

4500

Этот приработок определяется, как коэффициент трудового участия и по каждому подразделению разработаны условия его применения, - может быть повышен и понижен в зависимости от выполнения заданий каждого работника, выполнение других поручений.

Задержки по выплате заработной платы не бывает. За дополнительно внесённый вклад работникам выплачивается премия, как и ко дню строителя и к юбилейным датам трудовой деятельности работника (50-летие, выход на пенсию и т.д.)

В сравнении с другими строительными (и не только) фирмами работникам предприятия выплачивается высокая, стабильная оплата.

За выполнение строительно-монтажных работ в сверхурочное время работникам выплачивается 1,5 ставки среднемесячной заработной платы за каждый час, отработанный сверх норматива.

Заработок за такие выполненные работы доходит до 25 тысяч рублей в месяц. На предприятии полностью обеспечен социальный пакет, выплачиваются пособия по больничным листам, оплачивается проезд в отпуск, другие гарантии.

Обеспечены все (или большинство) условий для работников на предприятии, в том числе:

1) 100-процентная обеспеченность шкафами для переодевания, душевыми;

2) Санитарными узлами, согласно санитарных норм;

3) Оборудованы рабочие места инструментом, защитными средствами, медицинскими аптечками;

4) Проезд на работу и с работы производится транспортом предприятия;

5) За предприятием по договору закреплён участок медицинской помощи в поликлинике №2 (пр. Мира);

6) В перерыве и после работы работникам предоставляются комнаты отдыха, где можно отдохнуть, поиграть в настольный теннис, бильярд, домино, шахматы и др.;

7) На предприятии действует рабочая столовая, где цены за полноценный, калорийный обед из 3-х блюд составляет 15-20 рублей (доплата за счёт государства);

8) Обучение в техникумах и институтах по профилю деятельности фирмы производится за счёт фирмы, предоставляются оплачиваемые отпуска для занятий и сдачи экзаменов и зачётов.

Это обеспечение работников социальным пакетом, другими льготами и условиями по обеспечению творческой работы каждого работника – получить удовлетворение от работы, а не только за заработную плату является наравне с оплатой труда важной мотивацией трудовой деятельности именно на этом предприятии.

Ещё одной мотивацией является возможность проявления своих способностей – реальная возможность служебного роста, овладение смежными и другими профессиями; и не исключается возможность перехода на более высокие должности на другие предприятия (а предложений бывает много).

Проведение коллективных мероприятий на фирме, организация культурного отдыха на природе, всё это направлено на объединение коллектива и дополнительной мотивации.

Итак, мотивация трудовой деятельности является важным фактором всей системы управления персоналом.

3.5. Регламентация деятельности персонала

Основная цель в процессе организации управления персоналом – регламентация деятельности работника, которая определяется должностной инструкцией.

В ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» разработаны положения об отделах, службах, участках, цехах в объёмах, требуемых установленными стандартами.

Для обеспечения выполнения функций указанных подразделений разработаны должностные инструкции для всего персонала, обеспечивающего работу структурных подразделений.

Указанные должностные инструкции (пересматриваемые каждые 3 года или в случае изменений условий работы) вручаются под роспись каждому исполнителю.

Должностная инструкция мастера электромонтажной мастерской ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» представлена в приложении 3.

Особенностью должностной инструкции является то, что она составляется по ГОСТу.

Концепцию как долгосрочной (стратегической), так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять на работу;

2. Можно ли провести сокращение персонала;

3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия?

Для решения указанных целей была разработана следующая структура (рис. 3). С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно о:

1) Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

2) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст, национальность, наличия инвалидов, удельный вес рабочих, Служащих, ИТР, высококвалифицированных работников);

3) Текучесть кадров;

4) Потери времени (простои, болезнь);

5) Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

6) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст, национальность, наличия инвалидов, удельный вес рабочих, Служащих, ИТР, высококвалифицированных работников);

7) Текучесть кадров;

8) Потери времени (простои, болезнь);

9) Продолжительность рабочего дня;

10) Заработная плата рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная з/плата, надбавки, тариф);

11) Социальные услуги (по закону и за счёт производства).

Рис. 3 Структура оперативного плана работы с персоналом в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».

С использованием исходных данных, других факторов в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» составлен план работы с персоналом на 2003 год, в который по необходимости в течение 2003 года могут вносить изменения.

Таблица 4

План работы с персоналом по ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» на 2003 год.

№ п/п

Мероприятия

Срок исполнения

Ответственный исполнитель

Определить потребность в персонале

Январь 2003 г.

Отдел кадров

Составить и контролировать исполнение направления работников на курсы повышения квалификации

IV кв. 2002 г. в течение года

Отдел кадров

Составить, утвердить список резерва на замещение должностей

I кв. 2003 г.

Руководители отдела кадров

Провести техническую учёбу рабочему персоналу

II – III кв. 2003 г.

Начальники подразделений, отдел кадров

Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности

I – IV кв. 2003 г.

Мастера, инженер по технике безопасности

Контроль качества продукции предприятия

В течение года

Инженер по качеству

Обеспечение персонала спецодеждой

В течение года

Начальник отдела снабжения, мастера

Ремонт бытовых помещений

I квартал

Ремонтно-строительный цех

Подготовить и провести «День строителя» с выездом на природу

Июль 2003 г.

профком, администрация

Провести аттестация ИТР

II – III кв. 2003 г.

Отдел кадров, плановый отдел, профком.

Оказание помощи учащимся – заочникам, а так же студентам, обучаемым за счёт предприятия (консультации, материальная помощь, положенная по закону)

В течение года

Отдел кадров

Составить программу переподготовки персонала, обучение вторым профессиям, освоение нового оборудования

В течение года

Технический отдел

Укомплектовать техническую библиотеку, закрепить ответственного

II квартал

Администрация, технический отдел

Продолжение таблицы 4

Оформить, укомплектовать комнату отдыха, сауну

I квартал

Администрация

Составить программу спортивных мероприятий с участием работников

I квартал

Профком

Пересмотреть должностные инструкции

I квартал

Начальники цехов, администрация

Из таблицы 4 видно, что руководство предприятия тщательно занимается кадровым планированием, учитывая все потребности рабочего персонала.

4. Предложения по повышению эффективности работы с персоналом в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж»

Используя полученную информацию о производственной деятельности, техническом состоянии зданий, сооружений и оборудования, технологии управления персоналом ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» и соответствие указанных условий действующим нормативам предлагаются следующие мероприятия (и их обоснования):

1. Списки кандидатов на замещение вышестоящих должностей (резерв) не обнародованы и не ознакомлены под роспись кандидатур. Предлагается: с разделом оперативного плана подготовки персонала на 2003год, в части резерва замещения, ознакомить указанных лиц под роспись, выдать им темы для самоподготовки, предусмотреть в планах повышение квалификации, направить на соответствующие курсы (2003 – 2004 годы);

2. Работники монтажных участков (9 участков) работают, выполняя фактически однотипную работу, повышая производительность и отрабатывая навыки на одном месте. Необходимо направлять часть персонала для работы на других участках (это и обмен опытом и повышение деловых навыков);

3. Техническая учёба персонала участков иных подразделений проводится в «красном уголке» предприятия при отсутствии наглядных пособий, помещение бывшего технического класса передано в аренду иностранной компании, стенды унесены в склады. Предлагаю: оборудовать технический класс, оснастить его макетами, формулами, правилами;

4. Для участия в освоении шельфовых проектов готовится экономические обоснования, бизнес - план, принят персонал (переводчик, специалист по сверке, инспектор по качеству), но линейный персонал не обучается изменённым требованиям к качеству выпускаемых изделий и качеству монтажа с применением новых технологий, что уже имеет спрос (фирма «Эксон», «Сфера» и др.). Нужно организовать специально – подготовленное обучение работников, которых планируется задействовать в указанных работах с приглашением для чтения лекций специалистов будущих заказчиков;

5. Созданный цех по изготовлению и монтажу металлоконструкций (приносящую уже наибольшую прибыль в расчёте на одного работающего) размещён в одном цеху с другим цехом, цехом изготовления электрооборудования, опор и др., что привело к резкому ухудшению условий труда обеих цехов при полуторасменной работе персонала из-за большого объёма заказов. В результате нарушения санитарных норм, повысилась заболеваемость, снизилась производительность. Необходимо задействовать приточно-вытяжную вентиляцию, разделить цеха, т.к. условия работы цеха со сварочными работами и цеха, связанного со сборкой аппаратов (электроизделия) не совместимы.

6. При наблюдающемся расширении производства, создании нового цеха, расширения двух действующих цехов новые работники не обеспечены раздевалками-бытовками. Ускорить (ввести в 2003 году) строительство нового бытового комплекса на 200 шкафчиков;

7. На предприятии нет технической библиотеки, техническая и иная литература (даже 60-70-х годов) разбросана по цехам и участкам. Предлагается укомплектовать техническую библиотеку, закрепить ответственного, определить порядок пользования литературой;

8. Учитывая резко возросшие строительства в г. Южно-Сахалинске и области, высокий технологический уровень выполняемых работ, деятельность предприятия недостаточно рекламируется, что ухудшает возможности выбора кадров и увеличение объёма выполняемых работ (часть потенциальных заказчиков обращается в другие фирмы, менее конкурентоспособные). Необходимо усилить рекламную деятельность (в планах маркетинга), установить в г. Южно-Сахалинске 2-3 больших рекламных щита, выпустить буклеты с их рассылкой предприятиям, дать объявления на радио и телевидении.

Всё это позволит привлечь дополнительно значительный объём заказов, улучшить технологическую оснастку, качество выпускаемой продукции и, как следствие, предприятие получит дополнительную чистую прибыль, которая будет направлена как на расширение производства, так и на оплату работников.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2. развитие работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В работе рассмотрены теоретические вопросы подготовки кадров, а также выполнен анализ организации работы с персоналом в конкретной организации ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж».

Причём отмечена стабильная работа предприятия и показано знание грамотной организации работы с персоналом.

В ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» разработан оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована работа по отбору персонала на вакантные места, в резерв; организована техническая учёба персонала, его переподготовка, улучшаются условия работы, организовано полноценное дешёвое питание (обеды), обеспечена перевозка с работы и на работу, досуг во время перерывов.

На предприятии очень серьёзно подходят к проблеме подбора кадров, тем более что количество требуемых специалистов не велико, т.к. работающий персонал не спешит уйти с предприятия. Высококвалифицированные с большим опытом специалисты продолжают работать и в 68 лет и 72 года; правда, их не привлекают к сверхурочным работам, работам в выходные дни, но они продолжают давать отдачу и какую. Каждый руководитель подразделения, специалист досконально знает свою работу, умеет решать задачи в «автономном режиме» (монтажные участки в г. Оха, Холмске и др.).

Конечно, не всё идеально в работе с персоналом; ещё много недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени вполне соответствует рыночным отношениям. Конечно, для большей наглядности и убедительности нужно бы привести и конкретный пример (для сравнения), которые в итоге становятся банкротами и ликвидируются.

Список ликвидируемых фирм постоянно публикуется в газете «Южно-Сахалинск» и за 2 года число их превысило цифру 350.

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технология процесса управления персоналом в ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» в принципе на современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и недоработок, которые нужно устранять.

Приложение 2

Должностная инструкция мастера электромонтажных мастерских ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж»

1.Общая часть

1.1. электромонтажная мастерская

1.2. мастер

1.3. эта должность подчинена и получает приказы, рабочие распоряжения от начальника электромонтажных мастерских

1.4. должностные распоряжения Вы можете получить от главного инженера управления

1.5. эта должность даёт распоряжения и методические указания бригадиру, а также членам бригады (электрослесарям, электрогазасварщикам, токарю)

1.6. исполнителя этой должности замещает начальник электромонтажных мастерских

1.7. исполнитель этой должности замещает начальника электромонтажных мастерских

1.8. закрепление в должность

Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации:

1.8.1. Образование – средне-техническое

1.8.2. Специальность – электрик

1.8.3. Минимальный рабочий стаж – 3 года

2. Цели

Руководство организации для должности мастера определило следующие цели:

2.1. выполнение в установленный срок заказов на изготовление электомонтажных изделий, металлоконструкций, выдаваемых службой подготовки предприятия

2.2. выполнение оформленных заявок участков электромонтажных работ.

Таблица 5

Функции мастера электромонтажной мастерской ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж»

№ п/п

Перечень

Периодичность и срок выполнения

1. Инструктаж рабочих по технике безопасности, выдача заданий

Ежедневно и при изменении условий

2. Приём заказов, выписывание требования на склад, получение электроприборов, изделий, проводки

В день получения заказа

3. Контроль за производством работ

Постоянно

4. Испытание грузозахватных приспособлений с оформлением в специальном журнале

1 раз в 10 дней

5. Выдача изготовленных заказов

По изготовлению

4. Информация

4.1. для достижения общих целей Вашей организации и для эффективного исполнения обязанностей Вы сотрудничаете с работниками подразделений организации и регулярно обмениваетесь информацией с:

2.2.1. производственным отделом;

2.2.2. отделом снабжения, складом;

2.2.3. отделом главного механика;

2.2.4. отделом комплектации;

2.2.5. пусконаладочным участком;

4.2. для выполнения своих обязанностей вы регулярно обмениваетесь информацией с другими организациями

4.3. для лучшей работы организации своей повседневной работы Вы ведёте следующие журналы, карточки и т.д.

Таблица 6

Перечень журналов и карточек, обеспечивающих улучшение работы организации своей повседневной работы

№ п/п

Содержание и цели информации

Форма

Периодичность заполнения

Учёт заказов и исполнителей

журнал

Ежедневно

Учёт рабочего времени

Табель

Ежедневно

Испытание грузозахватных приспособлений

Журнал

1 раз в 10 дней

Инструктаж рабочих

журнал

1 раз в квартал и при изменении условий работ

5. Права

Для выполнения Ваших обязанностей Вам представлены следующие права:

5.1. относительно своих подчинённых (бригадир и члены бригады) – давать распоряжение и контролировать их исполнение

5.2. самостоятельно решать вопросы по изменению расстановки рабочих

6. Ответственность

На данной должности Вы несёте ответственность за задержку и слабую работу в направлении постановочных целей и за неполное использование представленных Вам прав:

6.1. Вашу работу оценивает непосредственный руководитель на основе следующих показателей:

6.1.1. выполнение заказов в установочный срок

6.1.2.отсутствие нарушений техники безопасности

7. Дополнения и изменения - нет

Должностную инструкцию составил

Сон Ю.Н.

«10» августа 2001 года

Инструкцию к исполнению получил

Гурин А.Н.

«13» августа 2001 года

Должностную инструкцию утвердил

Тишкович Ю.А.

«12» августа 2001 года

Данная инструкция предписывает должностному лицу права и обязанности, ответственность при осуществлении производственной деятельности.

Приложение 1

Рис.4

Организационная структура ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж»

Список использованной литературы:

1. Андреева В.И. Делопроизводство а кадровой службе – М., 2001 г. с.317

2. Бородкин Р.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск, 2000 г. с.119

3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс – М. 2001 г. с.221

4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех – М., 2000г. с.311

5. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции – М., 2001 г. с.422

6. Грузиков В.П. Экономика предприятия и предпринимательство М., 2000 г. с. 576

7. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов М, 2001 г. с. 276

8. ГОСТ. 36 – 90 «Унифицированная система документации. Требования к оформлению документов»

9. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда М., 2000 г. с. 317

10. Козлов В.Д. Управление организацией М., 2000 г. с. 196

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М., 1997 г. с.509

12. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность М., 2001 г. с. 243

13. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М., 2001 г. с.196

14. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель М., 2001 г. с.196

15. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала М., 2000 г. с. 160

16. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2000 г. с. 317

17. Станкин М.И. Психология управления М., 2000 г. с.304

18. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения М., 2000 г. с. 240

19. Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента М., 2000 г. с.276

20. Экономика /Булатов А.С./ М., 2001 с 612

[1] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: 1997 с.219

1 Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М.: 2001 с.114

1 Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента М.: 1999 с.64

1 Кибанов А.Я. Управление организацией; М.: 1997 с. 271

1 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента; М.:1997 с.125

1 Травин В.В. Основы кадрового менеджмента; М.: 2000 с.159

Страницы: 1, 2