Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнёт ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: ''Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчинённые выполняют предписанные им официальные поручения и решают определённые задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы''.

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путём делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или её формальной должности в иерархии. В некоторых ситуациях подчинённые могут даже вести за собой старших по должности.

2. Типы руководителя.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Творческая сторона в труде руководителя развивается также и под воздействием НТР.

Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен не только профессионально, но и педагогически.

По мнению Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию, демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не справится со своими обязанностями.

Особенность положения руководителя состоит в следующем:

1) он сосредоточивает функции реальной решающей силы и власти;

2) имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии всё более уменьшающиеся возможности общения;

3) как правило, исключён из окружения и первичного коллектива;

4) является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчинённых функции арбитра;

5) всё его поведение постоянно оценивается подчинёнными.

Существует много вариантов классификации руководителей. Приведём одну из них, описывающую их психологические типы, которым её автор Д. Кейси присвоил имена героев греческого эпоса.

1. ''Этимей'' (брат Прометея, отличавшийся недалёким умом). Надёжен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к укреплению и сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

2. ''Дионис''. Способен мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности конструктивно, гибко как по форме, так и по сути. Однако не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимания на детали и регламенты. Это требует заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, последовательно реализовывать планы.

3. ''Прометей''. Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, не обращает внимания на других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать других.

4. ''Аполлон''. Ориентируется на личные отношения и особенности каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берёт на себя множество чужих проблем, но не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать свою и чужую ответственность.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).

Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Эти функции и обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются.

Поэтому в крупной организации первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где являются уже не ''боссами'', а первыми среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или, по-другому, главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны.

Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично — самостоятельно, частично — выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых ''наверху'', и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям (называемым в западных фирмах менеджерами-контролёрами, или супервайзерами) — начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.

Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера при этом затрачивают на общение с работниками.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности выработки решений; другие, подчинённые им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.

Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.

Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

3. Качества, необходимые руководителю.

Качества, необходимые руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. К ним относятся:

— высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

— широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

— стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

— поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

— умение планировать свою работу.

Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне её доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техническую). На низших уровнях управления её доля также составляет около 50%.

Способность концептуально мыслить в сфере управления обусловлена в немалой степени характером образования. Не случайно, что в США лишь 2% высших руководителей фирм — инженеры, а остальные — юристы ,экономисты, психологи, управленцы. В нашей стране картина обратная: на начало 90-х гг. 85% руководителей имели техническое образование, 13% — экономическое, 2% — гуманитарное.

Личные качества руководителя в принципе мало чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

— умение создать организацию, обеспечить её деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

— энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

— контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

— целеустремлённость, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нём, но при необходимости легко перестроиться;

— стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчинённых.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчинённых.

В этих условиях целесообразнее всего ориентироваться на требования должностных инструкций или паспорта рабочего места руководителя.

4. Руководитель и лидер.

Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью, становится неформальным лидером. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведёт за собой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчинёнными, а последователями.

Должность формально создаёт для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признаётся окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

Существует два типа лидеров: инструментальный — в деловых отношениях и экспрессивный — в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек), который обычно сглаживает конфликты, напряжение, что повышает эффективность работы; в противном случае он может стать зачинщиком асоциального поведения. В качестве лидеров, как правило, выступают разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Человек, претендующий на место лидера, должен психологически стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, обладать чётким видением будущего и путей движения к нему.

В группе лидер может выполнять роли координатора, контролёра, плановика, политика, устанавливающего цели, эксперта, арбитра, символа, носителя групповой ответственности или вины (''козла отпущения''). В большинстве случаев лидер — также источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение, поскольку в коллективе общее мышление обычно ближе к образу мысли руководства, чем рядовых членов.

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития он является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Многочисленные функции лидера интегрируются во всеобъемлющую роль

''отца семейства''. Если в некотором отношении он не соответствует идеалам последователей, они могут попытаться переделать его на свой манер.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролёром, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя даже в сфере производственной деятельности только те её решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива.

Бороться с этим явлением практически невозможно, так как давление на лидера вызывает лишь ещё большее сплочение коллектива и его противостояние администрации. Считается, что в конфликтной ситуации с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определённой степени он сможет пренебрегать его интересами ради организации, на что люди, доверяя ему, могут согласиться. Однако при этом официальные решения приходится всё же корректировать с учётом интересов людей, так как злоупотреблять их доверием опасно.

5. Заключения.

В заключение нужно сказать несколько слов о личном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Всё это в определённом роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчёркивать равенство, например в приёмной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Как правильно отмечает Аджирис: ''…эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности''.

6. Психологический практикум.

Для выполнения теста оцените правильность каждого утверждения по десятибалльной шкале, затем подсчитайте отдельно сумму баллов по чётным и нечётным позициям.

1. Члены любого коллектива должны сами выбирать себе руководителя.

2. Когда необходимо, я умею заставить людей ''крутиться''.

3. Люди доверяют мне свои личные тайны.

4. Все люди хотят власти, и я не исключение.

5. Я всегда вступаюсь за подчинённых, если к ним относятся несправедливо.

6. Я согласен с поговоркой: ''если лошадь везёт плохо, её нужно бить''.

7. Люди часто обращаются ко мне как к арбитру в своих спорах.

8. В интересах подчинённых, чтобы руководитель был непреклонен и даже безжалостен, и я стремлюсь быть таковым.

9. Я умею ладить с подчинёнными, даже если они мне не нравятся.

10. Главное для успеха руководителя — любыми путями заставить подчинённых выполнять работу, и мне это удаётся.

11. Я стремлюсь действовать в интересах коллектива в целом.

12. Я отдаю распоряжения всем подчинённым в одинаковой форме.

13. В интересах дела я могу использовать предложения подчинённых, даже если они противоречат моей позиции.

14. Я считаю, что хорош тот руководитель, которого подчинённые боятся.

15. Я помогаю подчинённым проявлять свои способности наилучшим способом.

16. Я против привлечения подчинённых к выработке решений, даже если они касаются непосредственно их, ибо это тормозит работу.

17. Мне удаётся привлекать на свою сторону тех людей, которые мне непосредственно не подчиняются.

18. Я всегда могу под угрозой неприятностей заставить людей подчиняться мне.

19. Я всегда выступаю ходатаем перед руководством от имени коллектива.

20. Я считаю, что основой успеха руководителя является единоначалие, и я его обеспечиваю.

Баллы по нечётным позициям характеризуют склонности к лидерству, по чётным — к администрированию.

Если по каждой позиции Вы набрали менее 50 баллов, у Вас отсутствуют способности к руководству.

Степень развития администраторских или лидерских способностей определяется путём соотнесения суммы баллов, набранных по соответствующей позиции, к общей сумме баллов и умножения на 100%.

Список использованной литературы:

1. Ахметжанов Э. Р. Психологические тесты. М., 1990.

2. Веснин В. Р. практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 1998.

3. Друкер п. Эффективный управляющий. М., 1994.

4. Марченко И. П. Какой руководитель нам нужен? М., 1993.

5. Мескон М. и др. Основы менеджмента. М.: изд. ''ДЕЛО'', 1998.