В России изменения в экономической и социальной среде, в характере хозяйственной деятельности, в природе организации за последние пять лет оказались весьма специфическими, однако суть изменений в требованиях к менеджменту оказалась та же, что и на Западе – адаптация к быстрым переменам в деловой среде, в природе организаций и в деятельности.

Одной из наиболее важной для любого предприятия проблемой, является управления человеческими ресурсами. При взаимодействии с персоналом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Квалифицированный менеджер должен уметь разбираться в людях, выявлять их отличительные особенности и грамотно строить стратегию управления ими. Личные качества людей влияют на их жизнь и жизнь окружающих, для руководителя необходимо знать какое влияние человек может оказать на организационное поведение.

Наблюдая за предприятиями и организациями, которые добиваются успеха в сегодняшней России, убеждаешься, что в реальном управлении фигура ученого, эксперта не так важна, как фигура руководителя, пусть не столь образованного, но владеющего таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Соединение таланта и научного знания в этой области дает синергетический эффект, умножая способности добиваться нужных результатов на практике.

Специализация руководящих функций отражается в понятии формального лидерства. Оно представляет собой приоритетное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, обладании ресурсами влияния. В противоположность формальному, неформальное лидерство характеризует субъективную

способность, готовность и умение выполнять роль лидера, а также признание

за ним права на руководство со стороны членов группы (общества). Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами.

Для того чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и применять её. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций. Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Под эффективной системой управления понимается система, обладающая двумя свойствами:

─ максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;

─ эффективностью выполнения этих решений подчинёнными;

Руководитель, прежде всего, должен всегда анализировать взаимосвязи между частями организации (ее внутренние перемены), организацией и ее внешней средой (внешние перемены) и понимать, что любое решение каким-то образом воздействует на все аспекты организации. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, даже когда существующие взаимоотношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этих задач это – руководство. Оно является одним из главных объектов внимания в курсовой работе.

Целью курсовой работы является рассмотрение руководства и его основных элементов как одной из функций эффективного управления организацией. Достижение цели основывается на решение следующих задач:

1 раскрытие сущности руководства и его основных элементов;

2 рассмотрение основных форм власти в организации;

3 рассмотрение убеждение личного влияния в менеджменте;

4 рассмотрение лидерского потенциала.

Актуальность предоставленной темы заключается в том, что

в настоящее время поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала являются одними из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации.

1 ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ

1.1 Источники и виды власти

Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти много у других нет совсем. А для того, чтобы обладать властью, необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставит его или ее действовать так, как желает руководитель. Это «что-то» есть у всех. По определению Маслоу – основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Иногда возникает ощущение, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им необходимо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести и удержать. Таким образом, власть и влияние являются главными задачами управления. И менеджеры, и подчиненные должны понимать в какой мере делегировать власть. Делегирование – это способ разделения власти.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желание другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Видя именно такое поведение, человек

начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет себе эффект

своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководителя на подчиненного показан в схеме 1.

Схема 1 Модель влияния руководителя на подчиненного

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и руководства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1 власть, основанная на принуждении;

2 власть, основанная на вознаграждении;

3 законная власть;

4 власть примера;

5 власть эксперта.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную

на достижение целей организации. Рассмотрим их поподробнее.

1 Власть, основанная на принуждении.

Власть посредством принуждения, влияние через страх – так представляют себе власть люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Жесткость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности – выживанию или защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» - своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющие менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойства по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или бессознательно – разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Киннис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки другим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».

Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойственен кажется всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно

использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или даже понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Слабой стороной метода влияния через страх является то, что организации, где часто используется страх, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам известного экономиста, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности работой и большой текучести кадров».

2 Власть, основанная на вознаграждении.

Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, что желает руководитель.

Поскольку все – личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не

показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы

влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно

ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта

воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер ведущий специалист в области управления отмечает, что может также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3 Законная или традиционная власть.

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется

традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже освоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы

культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Нынешние специалисты в области управления считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждение всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организации прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предполагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упростить

принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким же ответом, как и Тевье в спектакле «Скрипач на крыше» - «по традиции».

Традиция – привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организации не зависят от жизни или способностей какой-то одной личности.

Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Но есть и недостатки власти, опирающейся на традицию. Так И.К. Шетти – известный руководитель, написавший книгу в которой говоря о власти руководителя и эффективности организации, отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанного с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.

4 Власть примера.

Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечет к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние – целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение». Вот некоторых характеристики харизматических личностей:

1 обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности изучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

2 внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3 независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.

4 хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5 восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие.

6 достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личности, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Джон П. Коттер известный исследователь в области управления считал, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником».

5 Власть эксперта.

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Обсуждая этот вопрос, специалисты утверждают, что руководитель «может пойти на встречу со своими подчиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал».

Как отмечает Джон П. Коттер «в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более конкретной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель». Таким образом, если руководитель, позволяет подчиненным считать себя «экспертом», они могут не поделиться с ним своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность технологии ускорило использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля.

Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба, и есть главная причина того, что

штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они и не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которые ему дают его полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для

тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботиться о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном - единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

1.2 Личностная и организационная основа власти.

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источников власти – то, через что данная основа используется. Власть – это возможность влиять на поведение других. Специалистами разработано много разных подходов к классификации форм власти. Сначала выделялось пять базовых форм: принуждение, экспертная власть, законная власть, основанная на вознаграждении, основанная на харизме. Позже был добавлена шестая форма – информация, и седьмая - связи. При этом все формы были разделены на 2 большие группы, показанные в схеме 2.

Власть

Личностная основа

Организационная основа

Выбор стратегии влияния

Схема 2 Личностная и организационная власть.

Руководитель организации — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную

организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер.

1.3 Причины ослабления власти.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции.

Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметили специалисты при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше соглашаются смиряться с традиционной властью, чем их предшественники, и поэтому одной из причин ослабления власти может быть личная неприязнь к руководителю организации. Даже если такой

проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

2 СВОЙСТВА ЛИДЕРА

2.1 Личное влияние

Чаще всего встречается определение понятия «влияние», чем определение понятия «личное влияние». Влияние определяется как «процесс и

результат изменения одним субъектом поведения, психики другого субъекта» или как «воздействие на состояние, мысли, чувства и действия другого человека с помощью исключительно психологических средств, с предоставлением ему права и времени отвечать на это воздействие». Личное же влияние понималось еще в начале ХХ века как «способность действовать на характер другого лица притягивающее или отталкивающе и иметь при этом успех». Также под личным влиянием понимается определенное свойство индивида, личностное качество, некую сущностную силу человека, а именно его способность воздействовать на другого побуждающим, сдерживающим, успокаивающим либо другим развивающим образом, изменяя при этом не только поведение человека, но и взгляды, мотивы, сознание и даже характер.

При этом главным результатом и высшей целью личного влияния является изменение, происходящее в сознании и душе другого человека, а не выгодные для влияющего изменения в действиях. Если целями воздействия влияющего становятся только личный успех, личная выгода и удовлетворение собственных потребностей, то это скорее будет проявлением «личностного» влияния, а не «личного». Личностное влияние бывает задействовано

практически в каждом акте человеческого общения и взаимодействия в социуме, когда мы удовлетворяем какую-либо из потребностей своей личности: потребность в безопасности, любви, власти, самоуважении. Когда же в действие вступают высшие или духовные потребности – потребность в самореализации и мотивация роста, либо потребность в служении другим людям и мотивация помощи, - проявляется способность личного влияния,

которая в большей степени связана с сущностью человека, а не с его личностью, роли которой определяет социум. Личное влияние – это акт творчества, а творчество совершается не столько во внешнем мире, сколько внутри человека, который стремится к самопознанию и самосовершенствованию.

Личное влияние осуществляется только тогда, когда оба субъекта взаимодействия проявляют добрую волю к общению, когда один человек передает другому – в открытой, ненасильственной форме – нечто свое, личное (знания, жизненный опыт), а другой искренне хочет перенять это, а не взять силой или выманить хитростью. Очевидно, что взаимодействие людей на таком уровне не может происходить в атмосфере суетливости или агрессивности, когда сознание «засорено» сугубо личностными потребностями. Оно требует наличия в отношениях хотя бы минимального доверия. Самораскрытия и снисхождения к позиции партнера. Сложность, многоаспектность способности личного влияния подтверждается также и представлениями обыденного сознания.

Таким образом, личное влияние – это сложный феномен, представляющий собой и личностную способность, и процесс взаимодействия, и результат воздействия, который не всегда очевиден. Он может проявляться на различных уровнях, в зависимости от развитости самосознания человека и его духовности. Его природа многоаспектна и связана с проявлениями различных биосоциальных свойств человека, а его явные и скрытые эффекты сопряжены как с повседневными поверхностными контактами, так и с более глубокими доверительными отношениями.

2.2 Процедура управление при помощи личного влияния.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Лидером называют работника, за которым другие члены коллектива признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие характер группы. Лидер в организации выполняет следующие функции:

- постановка цели перед другими участниками совместной

деятельности и нахождение средств для достижения цели;

- побуждение их к определенному типу поведения;

- ориентирование и организация их усилий на достижение цели, формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной культуры.

Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации.

Лидер не только должен хотеть вести людей за собой, но и обладать для этого необходимыми качествами. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы руководителя и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных. Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы, другие обучаются ему, а третьи никогда его не постигают.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других, второй спокоен, сдержан в речи и

поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей. Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства

фирмы. Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно

выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей, а пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, он не может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие из них человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других. Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: "Это не мое дело". Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего.

Справедливость - тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник

получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, то вероятно,

появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом. Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству - это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным - это говорить им когда они правы, и когда они неправы. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага фирмы и ее сотрудников всегда должна быть превыше всего.

Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы. Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей, и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Здравый

смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием, необходимо

иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности исполнителя. Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д. Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о

реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Личное влияние человека на коллектив ─ это авторитет, который он

приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими

способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Авторитет основан на двух источниках:

─ на вере в личностные особенности человека, его престиж;

─ на вере в способности человека, его деловые качества.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

2.1 Отличие руководителя от лидера

Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодействие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов XX в. в научной школе, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное поведение человека. Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе через постепенную кристаллизацию функций ее лидера- человека, на которого ориентируются другие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так поступать некорректно, поскольку лидерство и управление - явления, различающиеся по целому ряду оснований.

Первое отличие - это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например, с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение не обязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан

официально оформлять свои распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в ментальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

Три указанных отличия можно подытожить с помощью различения

понятий «формальный» и «неформальный» аспекты группы. Каждая реально

взаимодействующая группа имеет формальную и неформальную структуры,

которые могут совпадать или не совпадать. Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей в составе группы. Для формальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной - лидер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и неформальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком - большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель - лидер обладает более широким спектром инструментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо лучше управляема.

На практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформальные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руководитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, предоставленные ему сверху, для того чтобы добиваться решения внешних по отношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства.

2.3 Влияние стилей руководства на удовлетворенность работников и производительность труда

В корпорациях принят авторитарный стиль руководства — бюрократический централизм, характеризующийся, в частности, максимумом

централизации и минимумом демократичности. При низкой социальной ценности факторов, обусловливающих отношения между членами группы, возможен также анархичный стиль руководства. Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда

ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не

советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице

дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти их интересы. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии

управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби

или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства.

В таблице 1 приводится сравнение и оценка различных методов

влияния руководителя на подчиненных.

Таблица 1 Сравнение и оценка различных методов влияния руководителя на подчиненных.

Авторитарный (директивный)	Демократический (коллегиальный)	Либеральный (анархический)
Полномочия.
Все сосредоточивает у себя.	Делит с работниками.	Предпочитает действовать по указанию сверху.
Ответственность.
Замыкает на себе.	Делит с подчиненными.	Старается уменьшить свою ответственность.
Принятие решений.
Принимает и отменяет единолично.	Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений.	Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других.
Отношение к самостоятельности подчиненных.
Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи других.	Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным.	Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).

3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АНИТ»

Борисов В. А. главный руководитель ООО «Анит». Его стаж в роли руководителя составляет более 10 лет. Этот руководитель известен всем как энергичный твердый человек. В его отделе железная дисциплина, строго соблюдают порядок, единый для всех без исключения. За невыполнение задания неминуемо следует наказание без учета личных причин, обстоятельств и индивидуальных способностей. Интересы общего дела ставятся выше личных. Он является главой фирмы, обеспечивающий и направляющий действия людей, для достижение целей фирмы. Сам руководитель подает подчиненным пример безукоризненной старательности. Так же он внимательно следит за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Этот руководитель всегда старается быть в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Некоторая консервативность делает его менее удачливым там, где нужно его творческое решение. Он ищет новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. В то же время руководитель и его отдел способны проделать большой объем работы и особенно хороши, когда надо устранить «прорыв».

Однако в его отделе большая текучесть кадров, инициативные люди долго не задерживаются. Сотрудники недолюбливают своего руководителя, постоянное опасение быть наказанным делает нравственную атмосферу неприятной.

Руководство – процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей – значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации. Руководство в организации не может существовать без

руководителя. Руководитель – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Но влиять можно по-разному. Можно влиять, используя убеждение.

Убедить человека – значит сделать его своим единомышленником, это значит довести понимание им того или иного положения до такого уровня, когда он уже не сомневается в его разумности. Убеждение осуществляется

обычно с целью склонить человека к тем или иным действиям. Психологические приемы убеждения, воздействуя на сознание, чувства или подсознание, создают атмосферу доверия и заинтересованности. Убеждение значительно усиливает мотивацию и увеличивает направленность действий, а поэтому ценно для руководителя и пренебрегать им не стоит. Убеждение осуществляется с помощью слова, дела, примера. В данной ситуации руководитель подает пример подчиненным своим поведением. Он известен как энергичный твердый, безукоризненной старательности человек.

Однако чаще всего он прибегает к власти. Власть – это авторитарная сила, обладающая реальной возможностью управлять действиями людей. Власть может принимать разнообразные формы, однако данный руководитель использует власть, основанную на принуждении. Руководитель влияет через страх и тем самым заставляет работников выполнять свои задания. В его организации железная дисциплина, строгий порядок, единый для всех без исключения. Руководитель является тем человеком, который устанавливает правила и законы. Сам руководитель представляется жестким, твердым человеком. Он дисциплинирован, трудолюбив и старателен, т.е. сам подчиняется всем требованиям, которые устанавливает для подчиненных. Он не

прислушивается к чужому мнению, вопросы решает самостоятельно, опирается на свой ум и жизненный опыт. И из-за своей консервативности является менее удачливым там, где нужно его творческое решение. Своим подчиненным он не дает выражать свои мысли, взгляды, идеи; не поощряет новые творческие проекты. Работник должен строго выполнять

свою работу и поэтому инициативные люди долго не задерживаются в данной организации.

Наблюдается большая текучесть кадров из-за неудовлетворенности характера работы, условий работы, сотрудники не видят перспективы

роста. Люди не довольны нравственной атмосферой, которая царит в коллективе, своим руководителем, мешающим реализовываться и строгими порядками, правилами, мешающими приятной работе. Тем более за невыполнение задания неминуемо следует наказание, без учета личных причин, обстоятельств и индивидуальных способностей. Все это создает повод для увольнения. Люди уходят из этой организации в надежде устроиться лучшим образом, найти коллектив, где царит взаимопонимание и поддержка и где человек может реализовать свои идеи, свободно высказывать свои мысли, не боясь наказания, найти руководителя, который будет рассматривать человека как личность, а не как рабочий механизм. Но в данной организации руководитель видимо, доволен проводимой им политикой, он без труда достигает результатов, его отдел может проделать большой объем работы, когда надо устранить «прорыв». И руководитель не думает что-то менять для облегчения работы его сотрудников. Он является руководителем, который использует авторитарный стиль руководства.

Этому стилю присущи единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. Интересы общего дела ставятся выше личных. Руководитель управляет подчиненными в силу своей власти,

вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных только повиновения. И поэтому между руководителем и подчиненными наблюдаются слабые непрочные личные контакты. Руководитель ограничивает самостоятельность и развитие подчиненных. В организации нарастает опасность принятия ошибочных решений из-за

чрезмерной перегруженности руководителя. Руководитель не использует

Мотивацию труда, так как он социально отделяется от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказания порождает у них страх. В свою очередь у работника формируется негативное отношение к руководителю и в целом к предприятию. В организации царит атмосфера недоверия, слухов и сплетен. Но, не смотря на все это, авторитарный стиль, применяемый руководителем, имеет и преимущества. В такой организации существует возможность быстрого принятия решений и мобилизации сотрудников на их осуществление, обеспечивается быстрая стабилизация ситуации в не сложившихся конфликтных группах. Такой стиль имеет тенденцию быт ь эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионализма и организационной мотивации сотрудников.

При приеме на работу сотрудника этот руководитель предъявляет строгие требования, так как ему очень важна эффективность выполнения поставленных им целей и порученной работы. Естественно, что проще всего адаптироваться в новых условиях именно молодым людям - до 40 лет. Тем, кто старше, сложнее. Ведь жизненный опыт не только помогает, но еще и сковывает. Чем старше человек, тем сложнее ему перестраивать свою жизнь. А бизнес - это постоянная перестройка. После того как работника принимают в данную организацию, людей знакомят с компанией и её историей, основами корпоративной культуры с техникой безопасности и т.п. Кроме того в течение первых трёх месяцев

Проводится программа адаптации новичков. Первое – вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит два дня, также сотрудников обучают на рабочих местах. Программы обучения являются стандартными, хотя и не жёсткими - руководитель может их адаптировать и добавлять что- то своё.

Таким образом, каждый руководитель выбирает самостоятельно

методы, формы своего влияния и стиль своего руководства. Для

процветания организации руководители проводят различную политику. Данный руководитель выбрал влияние через власть. Это приносит ему существенные результаты. По ситуации видно, что его отдел работает не в

убытки, а даже наоборот, наверное, успешно развивается. И поэтому, руководителя можно признать успешным, хотя ему не мешало бы подумать и о своих сотрудниках, которых совсем не удовлетворяет их работа. Но подлинным источником власти руководителя над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет влияют меньше - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.

Заключение

Подводя итоги курсовой работы надо сказать о следующем. Для эффективной деятельности организации во главе нее должен стоять руководитель, который будет организовывать и направлять усилия и способности подчиненных. Одной из его функций является руководство, для осуществления которой руководитель использует влияние.

Руководство - основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Его главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей. Лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и организация; Эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством.

При анализе и сравнении феноменов лидерства и руководства хорошо видны различия и общее между ними.

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной, — направленной на достижение целей организации.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Поэтому «эффективный руководители» – это тот, кто может вести себя

по-разному в зависимости от требований реальности. Да, нельзя не признать значение личности руководителя, его личностные качества, его мастерства, искусности, способностей. Следовательно, управление всегда будет нуждаться в способном, талантливом руководителе – лидере.

Помимо приведенных в работе теорий, существует множество аспектов

данной проблемы. В заключение можно сказать, что любому управленцу для успешного осуществления своих функций нужно уметь вести за собой подчиненных, проявляя себя как лидера в организации.

Приложение

Тест направлен на определение стиля руководства трудовым коллективом. Тест составляют 14 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Выберите из каждого пункта одно утверждение, которое наиболее подходит к характеру управления вашего руководителя.

Тест

1 Насколько руководитель принимает участие в решении дел?

а Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах

докладывали именно ему. - А

б Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы. - Л

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие. - Д

2 Как отдает приказы руководитель?

а Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. - А

б Приказывает так, что хочется выполнить. - Л

в Приказывать не умеет. - Д

3 Требователен ли руководитель к своему заместителю?

а Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами. - Л

б Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником. -Д

в Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников. - А

4 Пытается ли руководитель создать хорошие отношения между людьми в коллективе?

а Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к

другу. -А

б В работе не заинтересован, подходит к делу формально. -Д

в Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе. -Л

5 Как относится руководитель к новым предложениям?

а Наверно, он консервативен, так как боится нового. -Д

б Инициатива подчиненных руководителем не принимается. -А

в Способствует тому, чтобы работали самостоятельно. -Л

6 Любит ли руководитель критику?

а На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней. -Л

б Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это. -А

в Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает. -Д

7 Насколько он ответственен в работе?

а Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность. -Д

б Ответственность распределяет между собой и подчиненными. -Л

в Руководитель единолично принимает решения или отменяет их. -А

8 Как руководитель относится к советам?

а Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками. -Л

б Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю. -Д

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. -А

9 На сколько он общается с подчиненными?

а Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не

с рядовыми подчиненными. -А

б Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. -Л

в Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных. -Д

10 Насколько руководитель вежлив с подчиненными?

а Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. -Л

б В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие. -Д

в По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым. -А

11 Какие действия руководителя в критических ситуациях?

а В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями. -Д

б В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства. -А

в Критические ситуации не изменяют способа его руководства. -Л

12 Руководитель советуется с подчиненными по вопросам с которыми он не знаком?

а Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком. -А

б Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим. -К

в Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны. -Д

13 Насколько руководитель требовательный?

а Пожалуй, он не очень требовательный человек. -Д

б Он требователен, но одновременно и справедлив. -Л

в О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым. -А

14 Контролирует ли руководитель работу подчиненных?

а Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит

подчиненных. -Л

б Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом. -Д

в Контролирует работу от случая к случаю. –Д

Максимальное количество букв определяет стиль руководства.

Авторитарный стиль — А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Демократический стиль — Д. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Либеральный стиль— Л. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Литература

1 Г.Б. Казначейская «Менеджмент» – Ростов-на-Дону, Феникс, 2005г.

2 И.Д. Ладанов «Практический менеджмент» – Френч и Рэйвен, М., 2006г.

3 Н.И. Кабушкин. «Менеджмент», - Минск 2007г.

4 О.С. Виханский; А.И. Наумов «Основы Менеджмента». Гардарики М., 2006г.

5 Н.И. Кабушкин «Основы Менеджмента». Экономпрес Минск, 2005г.

6 Дэйвид Киннис «Брокеры власти», Пер. с англ. Москва, 2007г.

7 Джон П. Коттер «Менеджмент организации» Пер. с англ. Москва, 2006г.

8 М.М. Максимцев, Комарова М.Н. «Менеджмент». Учебник для вузов. - 2-е издание, - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство, 2005г.

9 Михайлов Я.В. «Эффективный менеджмент». Учебно-практическое пособие М. Гелан, 2007г.

10 И.К. Шетти «Власть руководителя и эффективность организации» Пер. с англ., Москва, 2005г.

11 Р.Л. Кричевский «Если вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» 3-е изд., доп. и перераб.- 2006г.

12 Толковый словарь по управлению. – М.: изд. «Аланс», 2005г.

13 Журавлев А.А. Стиль современной психологии управления М.: изд., «Экономика», доп. и перераб., 2007г.

14 Леонтьев А.Н. «Психология руководителя». М.: изд. «Наука», 2005г.

15 Курганов В. «Современный менеджмент. Теория и практика управления.» М.: 2004г.

16 М.М. Максимцев, «Менеджмент». Учебник для вузов.1-е издание, М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002г.

17 Обозов Н.Н., Щекин Г.В., Психология работы с людьми: Советы руководителю. – Политиздат Украины, Журнал № 6/2007 г.