Шпоры к ГОСу по менеджменту

обеспечивая формирование личных технологий выполнения работы. В то же время навыки явл-ся взаимосвязанной системой, состоящей из знаний (что нужно делать), умений (как нужно делать) и стремления (мотивы и стимулы) к знаниям. В качестве такого рода навыков доктор Стивен Кови (штат Юта, США) предлагает две группы: «ведущие к победе над собой» и к «коллективной победе». Указанные навыки не в состоянии описать всю совокупность навыков, формирующих эффективные «технологии» личной профессионально-эффективной деятельности, но они систематизированы и достаточно убедительно описаны.

Навыки, «ведущие к победе над собой», относятся к разряду самоуправления.

Они помогают личности из области зависимости (ориентации на работу и деятельность других) перейти к независимости (уверенности в себе и взятии ответственности за работу и результаты на себя), превращаясь в ядро личностной значимости. Это и определяет основное содержание «победы над собой» с целью повышения своей роли в дальнейшей эффективной коллективной работы.

Навык 1. рекомендуется стать  «проактивным» (наивернейший способ воздействовать на ситуацию – начать работать над собой для достижения требуемых задач, опираясь на проактивное отношение к происходящим событиям).

Навык 2. «Начиная что-то – знать конечную цель или научиться планировать жизнь, карьеру и раб. день». Суть навыка состоит в том, чтобы, начиная любое «дело» сегодня и сейчас, ориентироваться на то, как оно соответствует главным целям и задачам, выбранным для достижения цели в своей жизни. Одинаково важны как главные жизн-ые планы, так и вся совокупность «рабочих планов», которые можно «сделать» проактивными, только систематически представляя их как системное единство и ежедневно выполняя их.

Навык 3. «Научиться вначале делать то, что нужно делать в первую очередь». Навык 3 – естественное следствие навыков 1 и 2: кропотливая – день за днем, минута за минутой – практическая работа. Менедж-т – это умение привести в систему всю совокупность дел своих и подчиненных, привязать их выполнение ко времени и обязательно учесть степень их «приоритетности» для себя и своих подчиненных. Успех в работе – это способность подчинять второстепенные дела главным

Следующая группа навыков позволяет обеспечить «коллект. победу» т.е. требуют профессионализма.

Навык 4 действовать, опираясь на стратегию межличностного общения (взаимодействия) по модели «установка на выигрыш/выигрыш». Это такой навык, кот. должен определить существо межличностных отношений. Ст. Кови доказывает: единственно эффективный результат взаимоотношений личности с личностью или группой – только установка на выигрыш/выигрыш.

Навык 5 «Стремиться сначала понять партнера при общении, а уже затем быть понятым».  Этот навык явл. ключом к эффективному межличностному общению.

Навык 6 «Единство д.б. гл. условием и принципом творческой кооперации».

«Единство» явл-ся абсолютно беспроигрышным принципом, т.к. именно оно «сводит воедино» все рассмотренные навыки, обеспечивая эффек-сть совместной деят-ти, влияя на создание «команды» по проф. Совместимости и «семьи» по психологич-ой сплоченности, формируя и укрепляя дух коллективизма и совместного творчества.

Навык 7. «Заточить пилу». Это личная способность к эффективному труду («Производству») за счет постоянного саморазвития в «четырех измерениях» личности (духовное, интеллектуальное, социально-эмоциональное, физическое), которые создают условия для постоянного проф-го совершенствования.

Гл. идея навыка 7 – заключ-ся в том, что мен-р должен выделять время для совершенствования всех ранее рассмотренных навыков.

Подводя итог семи навыков : то, что мы постоянно делаем, становится легче6 не потому что задание стало легче, а потому, что возросло наше умение. Именно наше умение и представляет собой профессионализм.

17. Охарактеризуйте воздействие на сотр-ков фирмы системы: условий рынка, влияния группы и состояния кадров. Какую роль в упр-и персоналом играют мен-ры и «психологич.портреты» сотр-ков?

Псих.протрет м.определить как «черты чел-ка, кот. присущи ему внутренне, они не отчуждаемы (не отделимы) и не сводимы к заданным». Определяющие черты, кот. позволяют дать хар-ку «псих.портрета», м.б. выявлены по рез. отн-й людей между собой, как считают психологи, «в межиндивидуальных и коммуникац. отношениях». Психологи, соц.психологи и мен-ры утв., что мен-р д.б. «социальной личностью», т.к. в св.работе он «через других становится самим собой» и «продолжает себя в других». Из этих треб-й соц.хар-ра вытекает гл.треб-е к мен-ру: «потребность быть личностью» неразрывно связана со «способ-тью быть личностью». Считают, что личность можно охар-ть по 2 состав-щим: «субъективности» и «роли» чел-ка в данной среде, или воздействовать на псих. портрет. Эти сост-щие и создают единство «писх.портрета». Субъективн.сост-щая существования и доминирования «личности» склад-ся из след.элементов: образа др. чел-ка в кач-ве «субъекта» и отражения внутр., присущих ему черт, адекватного образа др. личности, как субъектного способа самопредставления и внутр. достоверного самораскрытия. Из этого следует, что для кажд.чел-ка незав. от его желания сознательно «создается» и «живет» некоторый «образ», «субъектный» и достаточно консервативный, которому чел-к сознательно или несознательно невольно подражает. Роль –по оценке психологов, пред.собой «детерминизацию жизнедеят-ти индивида» в виде статуса, маски, позиции или актера. Ролевая сост-щая проявляется в виде: роли др.чел-ка как носителя роли и преобладания его в образе ролевых стереотипов, ориентации на некот.стандарт в самоопределении и смаопредъявлении как «ролевой» способ самоопределения. В рез. развития личность превращается в «особ.форму целостности», сост-щую из 4 форм субективности: человек, как «витальное отнош-е к миру», иначе – чел. живет в мире 4х «миров» (природа, предметный мир, мир других, я сам); чел. как «предметное отношение» - жизнь в ремльном окруж.мире и опред.усл-ях; чел. как часть общения с др.людьми в виде «субъект-субъектных» отнош-й; чел. как опред.ур-нь самосознания («я сам»). Психологи утв-ют, что в рез. воздействия 4х миров человек и формирует, и развивает свою «собств.природу», присваивает и создает результаты личного труда в виде деят-ти и результатов в области культуры, пр-ва или др. областях жизнедеят-ти людей, «обретая себя как личность» и «предъявляя себя перед самим собой». Личность, находясь в опред.окружении (3 др.мира: природа, предметный мир, мир других), формирует и развивает свои «устремления» в «системной последовательности».

18. Значимость формальных и неформальных групп для эффективной деятельности фирмы.

Орг-ция люб.размера сост. из неск.групп. Рук-во создает группы по св.воле, когда производит резделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни упр-я). Т.о. большая орг-ция м.состоять из 100 и 1000 малых групп. Эти группы, созданные по воле рук-ва для орг-ции производ.процесса, наз. формальными группами. В орг-ции сущ. 3 осн. типа форм.групп: группы рук-лей, производств.гр. и комитеты. Гр. рук-лей сост. из рук-ля и его непосред. подчиненных, кот., в св.очередь, также м.б. рук-лями. Рабочая (целевая) гр. обычно сост. из лиц, вместе работающих на 1 и тем же заданием. Хотя у них есть общ.рук-ль, эти группы отл. от командной гр. тем, что у них значит. больше самостоят. в планировании и осущ-и св.труда. Комитеты – это гр. внутри орг-ции. кот. делегированы полномочия для вып-я  какого-л. задания или комплекса заданий. Иногда комитеты наз-ют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Неформальная орг-ция – это спонтанно образовавш-ся гр. людей, кот. вступают в регуляр. взаимодействие  для достижения опред.цели. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре орг-ции и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Специфика в том, что формальная орг-ция создана по заранее продуманному плану. Неформ. же орг-ция скорее явл. спонтанной реакцией на неудовлетв. индивид. потребности. Неформ. орг-ции явление естеств. и распростр. – они есть в кажд. орг-ции, они несут в себе как отрицат., так и положит. моменты. Действ-но, некот. неформ.группы м.вести себя непродуктивно, так что это будеть мешать достижению форм.целей. По неформ. каналам м.распростр-ся ложные слухи, приводящие к возникн-ю отрицат. отнош-я к рук-ву. Сегодн. Теоретики считают, что неформ.орг-ция м.помочь форм.орг-ции в достижении ее целей. 1. рук-ль д.признать неформ.орг-цию и работаь с ней. 2. выслушать мнение членов и лидеров неформ. групп. 3. перед тем, как предпринять какие-л. действия, просчитайте их возм. отрицат. воздействие на неформ.орг-цию. 4. чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформ.орг-ции. разрешите группе участвовать в принятии реш-й. 5. быстро выдавайте точную инф-цию, тем самым препятствуя распр-ю слухов. Факторы, влияющие на эф-ть работы группы. Группа сможет более или менее эф-но идти к достижению св.целей в зав. от  влияния след. факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности. Конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Комитеты создают для заполнения проблем в орг.структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни 1 из отделов, координиовать деят-ть отделов и вып-ть спец.ф-ции. Постоянные комитеты – это комитеты, существ. перманентно, а спец. комитеты – это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное как «множественный рук-ль».

19. Роль коммуникаций в превращении группы в «команду».

Ком.процесс – это обмен информацией между 2 или более людьми. Осн.цель ком.процесса  - обеспеч-е понимания инф-ции, явл. предметом обмена, т.е. сообщений. Инф-ция перемещается внутри орг-ции с ур. на уровень в рамках вертикальных комм-й. Она может передавать по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Т.о. путем подчиненным уровням упр-я сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов и т.п. Помимо обмена по нисходящей, орг-ция нуждается в комм. по восходящей. К примеру (банк.служащий м.заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать, он  обратится к св.начальнику, а тот к президенту банка). Команда – это такая группы, кот. явл. наиболее дееспособной «орг-цией» кот. способна сосредоточить свои усилия на вып-нии опред.рода работ. Результативные команды показали и доказали св. эф-ть в бизнес-системах, как и в спорте. В лучших командах стало очевидным, что люди 1 группы объед-ся не тол. для высокопроф. ф-циональн. деят-ти, но и на осн. соц.-псих. общности до создания понятия «семья». Практика мен-та доказала, что создание «команды» и форм-е «семьи» происходит по 2 разл. направлениям, кажное из кот. подчиняется своим специфич. законам. Так понятие «команда» склад-ся гл.обр-ом из проф. подготовки на осн. опред. знаний, умений и практич.навыков, необх. для осущ. ф-циональной деят-ти на кажд. конкретн. «раб.месте». Понятие «семья» пред.собой высок.ур. соц.-псих. совместимости всех или большинства членов группы, где личностные, а не проф. кач-ва играют решающ.роль. Рук-лям ведущих фирм стало понятно, что для роста фирмы и повыш-я эф-ти ее деят-ти в первую очередь необх. подготовить соотв. кадры, кот. явл. осн. капиталом люб. орг-ции. В силу того, что люб. капитал необх. умело расходовать и накапливать, упр-е персоналом и мен-т чел.ресурсов стали предметом особ.внимания рук-лей фирм. Применительно к персоналу стали особ. интенсивно развиваться: проф.соверш-е пресонала, дух новаторства и творчества, стремление «закрепить» лучш.специалистов на фирме, показ перс-у значимости совместных усилий. В области упр-я стало очевидным значение не просто комм.связей, а особ.роль «горизонтальных» связей – между равными по должностями рук-лями и исполнителями. Все вышеук. треб-я и усл-я способны наиб.эф-но реализовать в тех группах (коллективах), кот. превращаются в «команды». Оказ-ся, команды способны обесп-ть достиж-е всех вышеперечисл. сост-щих в наиб. короткие сроки. 1. Люди, включаемые в группу, кот. д.стать «командой», подбираются на осн. 4 усл-й единения, предст. собой взаимн. последовательность: общ.цели, сходн.эмоции, близк.ценности. 2. Параметры единения опред-ют высок.ур. и «скорость срабатываемости», что не отвергает и не исключает более значительную совместимость в мини-группах (от 3 чел.). 3. Условие единения не д.б. антиподом и не д. исключать и отвергать многообразия точек зрения и выдвигаемых мнений. 4. Гл.основу общения (ком.отношений) сост.деловой стиль. Люди д.ценить друг друга за достоинства и проявить терпение к слабостям других. 5.  Асторитет в группе опред. не должностями, а конкретн. заслугами, т.к. в «команде» опред-щим отношения между отд. людьми д.б. влияние, а не власть. 6.  В команде «вертикальное» воздействие и формальные правила сводятся к минимуму, а осн. станосятся «горизонт.» договоренности и ком.взаимоотн-я как внутри группы, так и при внегрупповых связях. Создание люб. «команды» в орг-ции явл. процессом длительным и зависящ. от конкр.сит-ции, как в орг-циии так и вне ее.

20. Раскройте содержание анализа орг-ции по этапам: структуризация, систематизация, характеризация и оптимизация элементов и фирмы в целом.

Эф-ть работы мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур. обоснованности методологии, используемой для реш-я проблем, т.е. от общ. принципов, подходов, методов и др. Системный хар-р мен-та доказан многими авторами. В кач-ве составляющих упр.воздействия можно рассматривать опред.ф-ции, составлящие из операций. Осн.ф-циями явл. планирование, орг-ция, оперативное рук-во и контроль. Осуществлять аналитич. и оптимизац. расчеты, опираясь на матем. аппарат и методы исслед-я операций при анализе «больших и сложных систем, к кот. относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана особн-сть и эф-ть использ-я методики комплексн.подхода к анализу сложн.систем в виде четырежшаговой послед-ти действий: Шаг 1. Структуризация системы – анализируемая система делится на сост.части (элементы), имеющие технологич. или некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-ся сущест-е между частями устойч.отн-й. Напр., добыча, воставка и хранение сырья, технолог.составляющие переработки сырья и превращение его в товарный продукт, упаковка, перевозка, продажа, последпродаж.обслуж-е, утилизация, а при необх-ти и более мелкие части этих элементов. Шаг 2. Систематизация элементов – выявленные (структурир-ные) элементы и части системы группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или критериям, а иногда и рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр, рассм-ся элементы, играющие осн., а затем вспомогат.роль, или послед-ть потребления разл.ресурсов. Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы – систем-рованные структурн. элементы описываются (хар-ризуются) численными значениями (величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными данными, гарант.сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы и элементов – в процессе оптимизации системы исполь-ся лучшие ее хар-ти и элементы. Напр., критерии себестоимости, время упр-я, кол-во исполнителей, объем расходы сырья и др. ресурсные показатели, улучшающие кач-во товара, его себестоимость, время его изготовления и др.

21. Покажите пути повыш-я эф-ти работы элементов в системе упр-я фирмы в целом.

Под системой упр-я (СУ) понимается взаимосвязанная совокупность элементов, подсистем и ком.отношений между ними, обеспеч-щих процесс целенаправл.упр-я. Процесс упр-я – целенаправлен.воздействие управляющего органа на управляющий объект. Общ. принципы упр-я фирмой – совокупность треб-й к системе упр-я, ее структуре, орг-ции упр.деят-ти, технологии упр-я и к осущ-ю процессов в упр-и незав-мо от специфики деят-ти орг-ции. В практике жизнедеят-ти фирмы система упр-я отдельно и специально, как правило, не строится, а образ-ся в значит. мере «стихийно» по мере создания и изменений, происх. при структурном построении фирмы. В подобн.случаях возникают усл-я, когда СУ перестает соотв-ть структуре фирмы и не способна адекватно и своевременно реагировать на внеш.среду или использ-ть возможности внутр.факторов. Для такой цели м.использовать элементы в виде «колеса» СУ, кот. облегчает процесс анализа элементов, их взаимн. соответсвия др. другу,  а также возможность оптимизации СУ в целом. Положение эл-тов в «колесе» СУ м. представить в виде системы, где эл-ты расположены в опред.послед-ти (см. рис. ниже). Одним из важнейших критериев для оценки эф-ти упр.деят-ти явл. фактор своевременности, кот. м. хар-ться кк соответствие Ткр («критическое» время – это время, когда сущ-ет возм-ть управлять конкретным процессом деят-ти). В период времени до Ткр действия имеют практич.смысл, за его пределами дальнейш.действия нецелесообразны. Ест-но, что в процессе упр-я учитываются разл.параметры и элементы, напр., цели и задачи упр-я и др. Общ.принципы упр-я принято делить на принципы построения СУ и пр-пы обесп-я результативности упр-я. Рассм. их как общ.совокупность. 1. Выделение ф-ции упр-я из всей системы обеспечения жизнедеят-ти фирмы (в виде «целого» и четкого выделеных и обознач.элементов). 2. Конкретность получаемое результата (управленч. и «товарного»). 3. Единство построения

и ф-ц-рования СУ «сверху-вниз»

и наоборот, по иерархич.

ур-ням и структурн.

элементам упр-я при их

взаимодействии. 4.

Единство усилий всех

мен-ров во имя дости-

жения поставленных целей

(линейных, функцион.,

обслуживающих, органы упр-я

и СУ в целом). 5. Постоянство контроля

и эф-ть ф-ц-рования СУ и плановый харакрет ее совершенствования.

22. Покажите сепецифику принятия реш-я в усл-ях: полной и опред.инф-ци, неполной и неопред. и при наличии рисковых ситуаций.

Реш-е – это выбор альтернативы. Орг.реш-е – это выбор, кот. д. сделать рук-ль, чтобы выполнить обяз-ти, обусловлен. занимаемой им должностью. Цель орг.реш-я – обеспечить движение к поставлен. пред орг-цией задачам. При принятии упр.реш-й всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» использ-я здесь как ур-нь определенности, с кот. можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия реш-й рук-ль д. прогнозировать возм. результаты в разных обстоят-вах или стостояниях природы. По сути дела, реш-я принимаются в разных обстоят-вах по отнош-ю к риску. Эти обстоят-ва традиционно классифицир-ся как усл-я-определенности, риска или неопределенности. Опредленность. Реш-е принимается в усл-ях опред-ти, когда рук-ль в точности знает результат кажд. из альтернативных вариантов выбора. Примером опред.реш-я м.б. вложение избыточн. наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Рук-ль знает, что за искл. возникновения крайне маловероятн. чрезвычайн. обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязат-ва, орг-ция получит ровно 10% на вложенные ср-ва. Рук-ль м. на ближайшую перспективу точно установить какими будут затраты на пр-во опред. издения, поскольку арендная плата, ст-ть материалов и раб.силы известны или м.б. рассчитаны с высокой точностью. Риск. К реш., принимаемым в усл-ях риска, относ-я такие, результаты кот-х не явл. определенными, но вероятность кажд. результата известна. Наиб. желательн.способ опред-я вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее м.определить математич.методами или путем статистич.анализа накоплен.опыта. Во многих случаях орг-ция не располагает достаточной инф-цией для объективн. оценки вероятности. однако, опыт рук-ва подсказ-ет, что именно может скорее всего случиться с высок. достоверностью. Реш-е компании о том, страховать или нет свой парт автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска. Неопред-ть. Реш-е принимается в усл-ях неопред-ти, когда невозможно оценить вероятность потенц.результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозм-но получить достаточн. релевантную инф-цию. При этом м. использовать 2 осн.возм-ти. Во 1-х, попытаться получить доп.инф-цию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Рук-ль сочетает эту доп. инф-цию и анализ с накоплен.опытом, способность к суждению или к интуиции. 2-я возм-ть – действовать в точн.соотв. с прошлым опытом, суждениям или интуицией и сделать предполож-е о вероятности событий. Это необх, когда не хватает времени на сбор доп. инф-ции, затраты на нее чересчур высоки. В ст-ть инф-ции следует включать время рук-лей и подчиненных, затрачен. на ее сбор, а также фактич.издержки, напр., связ. с анализом рынка, оплатой машинного времени, использ-ем услуг внеш. консультантов и т.п. Если инф. получить по приемлемой цене непросто, но такая возм-ть скоро появится, самое прав. для рук-ля – отложить принятие реш-я. Выгоды и издержки по больш.части субъективно оцениваются рук-лем, что, в особенности, относ. к оценке рук-лем ст-ти собств. времени и ожидаемых в результате принятия реш-я улучшений.

23. Охарактеризуйте соотношение внеш. и внутр. факторов в стратегич. планах, полных сроков планир-я и их различие в разл. сферах бизнеса.

Стратегич.планир-е – предст.собой набор действий и реш-й, предпринятых рук-вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но Питеру Лоранжу, процесс стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр.реш-й. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в достаточной степени. Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках процесса стр. планир-я: распределение ресурсов, адаптация к внеш.среде, внутр. координация и орг.стр.предвидение.  Распред-е ресурсов - распределение орг.рес-сов, таких как фонды, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт. Адаптация к внеш.среде – компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн. возмож-тям, так и опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное приспособление стратегии к окр.усл-ям. Внутр.координация – коорд-ция стр.деят-ти для отображения сильных и слаб.сторон фирмы с целью эф-ной интеграции внутр.опреаций. Осознание  орг.стратегий – учиться на прошл.стр.реш-ях, на стором опыте. Стратегия – дельный всесторон. комплексн. план, предназнач. для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии орг-ции и достижение ее целей.Стр. план д. разрабат-ся скорее с т.з. перспективы всей корпорации, а не конретн. индивида. Стр.план обосновывается обширн. исслед-ями и фактич.данными. Стр.план д.б. разработан так чтобы не тол. оставаться целостным в теч-е длит. периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необх-ти м.б. осущ-ть его модификацию и переориентацию. 1-вым, самым существ. реш-ем при планир-и б. выбор цели, далее идет миссия орг-ции (четко выражен.причина ее сущ-я), оценка и анализ внеш.среды, обследование внутр.сильных и слаб. сторон орг-ции, изучение стратегии. Итак, после установления миссии и целей рук-во д. начать диагностич.этап процесса стр.планир-я. 1 шагом явл. изучение внш.среды (контр-ся внешние по отн-ю к орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы), которые вкл. ответы на 3 вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2. Где, по мнению высш.рук-ва, д. нах-ся орг-ция в будущем? 3. Что д. сделать рук-во, чтобы орг-ция переместилась из 1 положения в другое? Влияние внеш.среды: эк.факторы, политич.факторы, рын.ф., междунар.ф., конкуренция и т.д. Обслед внутр. сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след. ф-ции: маркетинг, финансы (бух. учет), операции (пр-во), чел. ресурсы. «Планир-е» явл. опред-ем и обоснованием «сроков вып-я планов» (по этапам и в целом). Кажд. работа из все совокупности, предусм. планом и выстроен. в опред. послед-ть, м. получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где i – некот. номер начала конкретной работы, а j – номер окончания работы. Кажд. функц.группа в процессе реализации предусм. планов и работ выполняет их в опред. «технологич.» последовательности, предусмотренной для данной группы. Др. группа реализует свою последовательность иногда незав-мо от 1-ой группы, а иногда для нее или после нее. Данная методология четко отработана в виде матем.аппарата («модели»), получила название метода «сетевого планир-я и упр-я», позволяющего рассчитать все необх. числен. значения как для кажд. работы, так и для всех их послед-ти в виде «продолжительности пути», выраж. суммарным временем  Te = i=1Sj=n  t(i,j). 

На осн-и рассчитанных в ходе прогноза значений для кажд. работы выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность планир. работы и вычисляется суммарно необх. время  i=1Sj=n  tom ( i,j).

Для всей последовательности выполняемых работ. Параллельные участки сравниваются по времени и в плане учит-ся max из параллельных очередностей.

24. Взаимосвязь полномочий в пирамиде мен-ров при стратегическом планировании и «зоны ответственности» разл.уровней рук-лей.

Мен-том доказано, что планир-е д.б. постоянным и непрерывным, сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу планир-я д. предшествовать тщательный анализ «узловых» точек плана. Цели стратегии: персонал, кач-во, объем продаж, цена, система и структура. Общ. предварительная работа опирается на след. последовательность «шагов»: 1. изучение «узловых» элементов в виде факторов внутр.среды. 2. предв.анализ указ.факторов для прогнозир-я для послед. использ-я в планах. 3. выявление общ. страт.напр-я и осн. условий для детального планир-я предст.деят-ти на ближ.год. Методы работы мен-ров, участв. в процессе планир-я, значит-но зав. от того, какие уровни иерархии в нем, каково их число и квалификация (опыт работы по планир-ю). Фирма м. построить для себя св.систему планир-я и соотв. распределения в ней «зон ответственности», но рпедложенная система проверена практикой и для большинства «больших» фирм именно такое распред-е наиболее целесообразно (см. рис. ниже).

Top мен-ры несут отв-ть за орг-цию планир-я, формир-е плана фирмы, за срок планир-я и кач-во плана. Приведенные «зоны отв-ти» как бы определяют осн. «заказчика» и категорию лиц, кот. несет отв-ть за кач-во собранной для мен-ровт инф-ции и «приемлемость» плана для соотв. исп-телей. Планир-е д. соотв-ть специфике самих планов. Весьма условно в целях анализа специфики планир-я все планы м. разделить на «регулярные» (для стабильных орг.структур, действующих в рамках, опред-х Уставом) и социальные. В данном случае – «целевые комплексные программы» (планы), кот. наз-ся бизнес-планами. Middle мен-ры [отв. за: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2) Получение бóльшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы.] (хар-но меньшее число сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен переработать и передать в нужном направлении.), Low мен-ры [1) минимизация издержек по вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы].