Экономические реформы в России создали условия для повышения деловой активности экономических субъектов страны. В этих условиях на первый план выдвигаются проблемы финансового управления предприятием.

Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Поэтому система бюджетирования является одним из инструментов финансовой политики направленной на более эффективное управление организацией.

Целью работы является исследование системы бюджетирования в управлении финансовыми потоками.

В работе поставлены задачи:

-раскрыть сущность и принципы финансового планирования;

-сформулировать основные принципы, функции бюджетирования, а также процесс его построения;

-исследовать систему бюджетирования на примере конкретного хозяйствующего субъекта;

-выявить проблемы и определить перспективы развития системы бюджетирования на примере ЗАО “ФК “Зенит”.

Объектом исследования является бюджетирование как система оптимизации расходов и обеспечения покрытия финансовыми ресурсами из различных источников. Предметом анализа является система бюджетирования ЗАО “ФК “Зенит”.

В работе используются методы: приёмы определения потребностей в финансовых и других ресурсах, определения структуры источников финансирования, а также нормативный метод.

1. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 Сущность и основные принципы финансового планирования

В экономической литературе [1,2,3 и др.] встречаются близкие понятия: “планирование” и “бюджетирование”. Несмотря на кажущуюся простоту трактовки, у каждого понятия есть свое специфическое определение несущее определённую нагрузку:

-план- это результат планирования как процедуры отбора долго- и краткосрочных целевых ориентиров, а также формулирования тактических и стратегических планов по достижению этих ориентиров;

-бюджет- это количественный план действий и программ (составленный в терминах активов, обязательств, доходов и расходов) позволяющий выразить базовые целевые ориентиры организации в терминах финансовых и операционных целей.

Под бюджетированием понимается процесс составления генерального бюджета как совокупности взаимоувязанных функциональных (операционных, финансовых) бюджетов, позволяющих описать и структурировать деятельность фирмы в предстоящем периоде с учётом поставленных финансовых целей.

План, по своему содержанию, является намеченной на конкретный период времени программой действий с указанием целей, содержания, объектов, методов, последовательности и сроков выполнения.

Смета - документированный план денежных средств для финансирования расходов организации.[10, с. 6] Бюджетирование- это процесс подготовки, организации, и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений. [10, с. 27]

На основе внутренней финансово-хозяйственной информации организация наряду с финансовым учётом формирует систему управленческого учёта.

Управленческий учет обычно определяется как процесс выявления, измерения, накопления, анализа, переработки и передачи информации о хозяйственной деятельности организации и используется в управлении для планирования оценки и контроля затрат и результатов внутри организации. [21, с.9]

Поэтому управленческий учёт можно определить как систему информационного обеспечения организации, которая осуществляется путем сбора, анализа, подготовки, интерпретации и представления финансовой и нефинансовой информации необходимой и достаточной для управления компанией.

Само понятие управленческий учет намного шире, чем внутрипроизводственный бухгалтерский учет — это сфера учетно-аналитической деятельности, включающая кроме калькулирования себестоимости и формирования данных для отчетности внутрифирменное планирование и контроль затрат, а также анализ и информационное обеспечение управленческих решений (минимизация налоговых выплат, анализ проектов капитальных затрат и так далее).

Целями управленческого учета являются [36, с. 48]:

-оказание информационной помощи управляющим;

-контроль и прогнозирование расходов;

-выбор наиболее эффективных путей развития предприятия;

-принятие оперативных управленческих решений.

Поэтому особенности управленческого учёта можно сформулировать следующим образом [36, с.312]:

-он ориентирован на внутреннего пользователя;

-информация, получаемая из управленческого учёта, рассчитана на внутреннего пользователя;

-управленческий учет включает в себя кроме финансовых, также не финансовые показатели: показатели качества, временные показатели, время обработки одного заказа и другие показатели;

-он охватывает систему управления организацией в целом и направлен на обеспечение оптимального использования ресурсов.

Предметом управленческого учёта является производственная деятельность организации в целом и его отдельных структурных подразделений.

Объектом управленческого учёта являются [8, с. 9]:

-издержки в целом по предприятию и его структурным подразделениям;

-результаты хозяйственной деятельности организации, и её подразделений;

-внутреннее ценообразование;

-бюджетирование и внутренняя отчётность.

Основные задачи управленческого учета являются [21, с. 35]:

-определение стратегии и планирование будущих операций организации;

-контролирование её текущей деятельности;

-оптимизация использования ресурсов;

-оценка эффективности деятельности;

-анализ деятельности различных подразделений или каких-либо сторон их деятельности;

-снижение субъективности в процессе принятия решений.

Система управленческого учета предназначена для того, чтобы содействовать руководству организации принимать оптимальные решения, на стадии разработки изделия, обоснования цены, маркетинга, ассортимента продукции и так далее.

Процесс управления организацией складывается из прогнозирования, планирования, организации, координации, учёта, анализа и контроля. Эти составляющие являются функциями управления.

Планирование финансовой деятельности организации используется для целенаправленной экономической деятельности организации. Поэтому профессиональная подготовка финансово-хозяйственных планов является важным фактором успешной деятельности организации. На основе составленных финансовых планов осуществляется вся финансово-хозяйственная деятельность организации.

Основой для разработки планов организации служит оценка намечаемых действий с учётом экономических условий, имеющихся ресурсов, а также с учётом характера отрасли, в которой действует организация.

Бизнес-план является “финансовым планом” организации, где представлены показатели финансового обеспечения деятельности фирмы и план наиболее эффективного использования имеющихся средств на основе результатов оценки текущей финансовой информации и прогноза реализации проекта.

Финансовое планирование – это составная часть планирования финансово-хозяйственной деятельности организации. Оно направлено на реализацию стратегии и решение оперативных задач фирмы.

Результаты финансовой деятельности организации представляют в виде определенной системы планово-отчётных документов: бухгалтерской отчётности, планово-нормативной информации (производственные паспорта, ценники, прейскуранты, справочники и т. п.), бизнес-плана. Они являются источниками финансовой информации.

В финансовом планировании бизнес-план является проектом по решению стоящих перед организацией задач и достижению заложенных в него результатов. То есть бизнес-план реализует план намеченных действий по решению определенной проблемы.

Основой бизнес-плана является финансовый анализ отчётности фирмы, а главным инструментом формирования бизнес-плана служит сметное планирование.

Потребность в составлении бизнес-плана, у организации возникает, тогда, когда назрел вопрос о повышении эффективности бизнеса. Бизнес-план используют для стратегического управления организацией и более эффективного использования финансовых, материально-технических и трудовых ресурсов организации. Планирование служит для чёткого распределения и потребления ресурсов организации.

Бизнес-план представляет собой документ, оформленный в виде подробного, перспективного плана развития организации, служащий для организации и координации работ по реализации комплекса мероприятий и финансированию бизнес - проекта организации. [5, с. 13]

Бизнес-план, в системе бюджетирования, составляется для внутреннего использования части своей чистой прибыли в виде инвестиций в собственный бизнес.

Составление бизнес-плана влияет на систему внутреннего управления предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Это заставляет внимательно анализировать и прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать более квалифицированные решения. Бизнес-планирование выполняет следующие основные функции: прогнозирование, оптимизация, контроль, координация, интеграция и т. п.

К бизнес-плану предъявляются следующие основные требования [5, с. 17]:

-достоверность;

-своевременность;

-достаточность (минимально необходимый объём информации);

-возможность адекватного восприятия исполнителями;

-конкретность;

-краткость.

Адаптированная к Российским условиям структура бизнес-плана выглядит следующим образом [5, с. 18]:

-резюме проекта (основные положения);

-цели и основные характеристики проекта;

-план маркетинга;

-производственный план;

-инвестиционные затраты;

-эксплуатационные затраты;

-оценка эффективности проекта;

-финансовый план проекта;

-оценка рисков;

-система управления проектом.

Процесс составления бизнес-плана имеет следующий вид: собирается вся аналитическая информация, проводятся все количественные и качественные расчёты, а затем на основании информации и расчётов составляется бизнес-план.

В качестве примера можно привести структуру бизнес-плана по созданию клуба “Игра” представленной в следующей таблице:

Таблица № 1.1

Структура бизнес-плана клуба “Игра”[5, с. 18]

Наименование раздела	Нумерация страниц
Введение	2
1. Сведения об организации	3
2. Определение места расположения	5
3. Описание услуг	7
4. Анализ целесообразности с точки зрения рентабельности и прибыльности	10
5. Выбор оптимальных путей решения поставленных задач	18
6. Разработка конкретных мероприятий связанных с реализацией бизнес - проекта	23
7. Выводы и предложения	30

В бизнес - проекте оцениваются следующие ключевые моменты [28, с. 77]:

-возможность, необходимость и объём продукции;

-потенциальные потребители;

-свой сегмент рынка;

-срок окупаемости инвестиций;

-объём необходимых капиталовложений

Исходя из выше сказанного, можно сказать, что бизнес-план является документом, согласно которому предприятие определяет своё отношение к проекту.

Основными этапами обоснования бизнес-плана являются [36, с. 22]:

1. обоснование идеи проекта и представление сведений о проекте;

2. анализ рынка, основы проектной стратегии;

3. сырьё (комплектующие материалы), потребности и стратегия поставок;

4. анализ местоположения и окружающей среды;

5. инженерная подготовка проекта и технология;

6. организация и управление предприятием;

7. определение потребности в трудовых ресурсах;

8. планирование процесса реализации проекта;

9. финансовый анализ, оценка инвестиций и финансирования проекта.

С введением в организации системы бюджетирования и управленческого учёта бизнес-план приобретает новые черты. Поэтому классификацию бизнес-планов можно представить в виде схемы представленном на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Типология бизнес-планов по объектам бизнеса [5, с.22]

Финансовые решения характеризуются тем, что расходы и доходы распределены во времени, носят вероятностный характер и не могут быть точно предсказаны.

Финансовые ресурсы организации представляют собой единственный вид ресурсов, который непосредственно и с минимальными затратами трансформируется в другие виды ресурсов. Поэтому управление финансовыми ресурсами позволяет организации обеспечить стабильность и эффективность работы.

Финансовое планирование- это процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем финансовом периоде. [2, с. 28]

В финансовом планировании проявляется роль финансов как функции распределения и контроля. Одновременно финансовое планирование является частью общей системы планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Финансовое планирование является одним из элементов бизнес планирования.

Финансовый план предприятия должен определяться [37, с. 267]:

-обоснованностью и полнотой (источников финансовых ресурсов, доходов и денежных поступлений), а также направлений их распределения и расходования;

-достоверностью использованной информационной базой;

-сопоставимостью цен и условий, принятых в расчётах финансового плана;

-корректностью применяемых методов расчёта отдельных показателей финансового плана;

-безусловной сбалансированностью финансового плана по всем параметрам. Содержание финансового планирования в организации сводится к составлению баланса денежных доходов и расходов.

Финансовое планирование является одним из разделов бизнес-плана организации. Роль финансового планирования: определять влияние финансового плана на денежную составляющую экономики предприятия.

Задачами финансового планирования являются [37, с. 271]:

-увязка общей суммы доходов и расходов организации, в балансовой форме (включая платежи во вне и поступления целевых средств со стороны), т.е. внешняя увязка общих объёмов всех доходов и расходов;

-увязка формируемых источников финансирования с направлениями их использования на покрытие запланированных расходов(дифференцированная увязка всех позиций доходов и расходов);

-увязка планов производства, продаж, ввода в действие основных фондов и капитального строительства по натуральной и денежной составляющей этих процессов;

-обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами производственно-хозяйственной деятельности;

-выявление и мобилизация резервов снижения себестоимости, издержек обращения и роста прибыли организации;

-определение финансовых взаимоотношений с бюджетами, фондами и банками.

При построении финансового планирования должно соблюдаться соответствие запланированных и фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности организации. То есть, финансовое планирование направлено на моделирование процессов финансово-хозяйственной деятельности и формирования показателей финансового состояния организации. В ходе финансового планирования реализуется принцип полноты учёта целесообразных к отражению денежных доходов и расходов, финансовых ресурсов и направлений финансирования.

Принципы планирования определяют характер и содержание системы финансового планирования организации. Для снижения влияния, на эффективную работу организации, отрицательных результатов планирования необходимо соблюдать следующие основные принципы [2, с. 27]:

1. Принцип единства. Планирование должно иметь системный характер;

2. Принцип финансового соотношения сроков. Поступление и использование средств должно происходить в установленные сроки (например, финансирование капитальных вложений, за счёт долгосрочных заёмных средств);

3. Принцип платежеспособности. Обеспечение платежеспособности на протяжении всего временного периода;

4. Принцип оптимальности. Самые выгодные условия финансирования;

5. Принцип предельной рентабельности. Определение объектов и направлений деятельности, обеспечивающих максимальную рентабельность.

6. Принцип непрерывности. Процесс планирования осуществляется систематически в рамках установленного временного цикла, а разработанные планы непрерывно сменяют друг друга;

7. Принцип гибкости. Способность планов и планирования изменять свою направленность в связи с наступлением непредвиденных обстоятельств;

8. Принцип точности. Внутрифирменные планы должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в какой позволяют внутренние и внешние условия деятельности организации.

9. Принцип участия. Каждый специалист компании становится участником планирования, независимо от занимаемой должности и специфики работы;

10. Принцип координации планов. Невозможно эффективно планировать и осуществлять финансово-хозяйственную деятельность организации без координации подразделений организации.

1.2 Цели и функции бюджетирования

Бюджет организации является финансовым планом в стоимостном выражении. Бюджет обеспечивает увязку расходов организации с доходами. Бюджет составляется на определенный период времени, как правило, до одного года.

Бюджетирование позволяет руководству организации с очень сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых решений, оптимальным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.

Бюджет может охватывать различные временные периоды. Поэтому, различают стратегические, тактические и операционные бюджеты. [10, с.7]

Стратегическое бюджетирование, обычно не детализируется и охватывает основные направления развития организации в рамках значительного временного периода.

Тактические и операционные бюджеты составляются на более короткий период, чем стратегический бюджет и служат для детализации стратегического бюджета. При этом формируется информация о достижении поставленных целей наиболее эффективным путём.

Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. Любая компания, которая делает какие-либо финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель.

Финансовая модель – это методика планирования, учёта, контроля и анализа исполнения бюджетов. [19, с.500]

Финансовая модель включает в себя в себя систему нормативов и ограничений, управленческий учёт, модель каждого бюджета и модель консолидации каждого бюджета, а также иметь формализованное описание.

Финансовая модель бюджетирования используется для составления бюджетов и обеспечения персонала организации информацией для анализа и контроля за исполнением бюджета.

В процессе бюджетирования цели (задачи) системы бюджетирования определяют исходя из целей организации.

В зависимости от характера и масштаба деятельности организации определяют: общие, главные, частные цели.

Можно сформулировать следующие общие цели бюджетирования [6, с. 8]:

-разработка концепции ведения бизнеса (миссии):

-планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

-оптимизация затрат и прибыли предприятия;

-координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

-коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

-мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

-контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

-выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Исходя из этого, главные цели бюджетирования можно сформулировать следующим образом [9, с. 8]:

1. Планирование и контроль. Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.

2. Распределение ответственности – делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

4. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

Частными целями бюджетирования можно считать [10, с.31]:

-максимизация выручки (дохода);

-минимизация затрат;

-удержание и расширение рынка сбыта;

-достижение и поддержание определённых темпов роста экономических показателей организации;

-технологическое лидерство в отрасли;

-создание определённого имиджа организации;

-максимизация рыночной стоимости организации и др.

Бюджетирование может рассматриваться как одна из целей организации, но в, то, же время система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

Система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов, также предусматривается анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.

2. Функция учёта. Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.

3. Функция контроля. Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.

Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для установления объективности затрат по достижению поставленных целей.

Система бюджетирования в управленческом учёте позволяет отражать: движение денежных средств, финансовых ресурсов, активов предприятия.

1.3 Система постановки бюджетирования предприятия

Бюджет-это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах, расходах и доходах.

Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных результатов деятельности организации.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов [2, с. 27]:

-финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

-операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, и др.;

-вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Финансовые бюджеты. Разрабатываются в ходе бюджетного планирования. Являются конечными документами. Они носят обязательный характер для управления предприятием.

Операционные бюджеты служат для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными показателями; определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые должны учитываться при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты используются для разработки финансовых бюджетов. Их состав формируется исходя, из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.

Операционный бюджет служит для детализации, в рамках определенного временного периода, содержания показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджеты можно представить следующим образом:

Таблица 1.2

Классификация видов бюджетов предприятия [2, с. 31]

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
По видам затрат	Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатурных затрат	Функциональный бюджет
По широте номенклатурных затрат	Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
По методам разработки	Гибкий бюджет
По временному периоду	Месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
По непрерывности планирования	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
По степени содержания информации	Детализированный бюджет

Все эти виды бюджетов (табл. 1.2) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Для удобства работы с бюджетами их обобщают либо по видам деятельности или по центрам финансовой ответственности. В более широком смысле бюджеты можно классифицировать на:

-срочный бюджет - составляется на период 1 месяц, 1 квартал и т. п.;

-перспективный бюджет. Создаётся для планирования генерального развития предприятия на период более одного года.

Основные бюджеты взаимосвязаны между собой, чтобы подчеркнуть эту взаимосвязь, они объединяются следующими названиями: основной бюджет, генеральный бюджет. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходима чёткая и отлаженная координация всей системы бюджетирования.

В бюджеты организации закладываются финансово – экономические показатели, которые позволяют оценить эффективность бизнес – процессов компании. В каждый бюджет закладываются основные показатели деятельности компании, с учётом которых должна строиться хозяйственно-финансовая работа организации. Для оценки эффективности работы организации разрабатываются определенные критерии и показатели.

Для удобства консолидации бюджетов в главный бюджет компании используются итоговые бюджеты по элементам затрат.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Виды бюджетов представлены на рис 1.2.

Операционные

бюджеты

Вспомогательные бюджеты

Рис. 1.2 Типовая классификация бюджетов организации [9, с. 13]

Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы [2, с. 33]:

-метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

-метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

-метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

-метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

-фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

Разработка бюджета включает в себя основные этапы (рис. 1.3):

-постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

-анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

-оценка проекта бюджета;

-утверждение бюджета.

Рис.1.3 Этапы разработки бюджета [16, с.24]

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению достоверной информации.

Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”.

Бюджет доходов включает в себя:

-доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

-доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

-доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.

Прочая реализация включает доходы от финансовой деятельности.

Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

При построении, система бюджетирования занимает длительный период времени и требует больших затрат человеческих ресурсов. На подготовительном этапе проводится анализ структуры предприятия, информационных потоков, документооборота. Можно выделить следующие этапы постановки системы бюджетирования предприятия [2, с. 37]:

1. Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО);

2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность различных бюджетов для ЦФО и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов;

3. Определение форматов основных бюджетов. На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

При разработке основных форматов основных форматов бюджетов применяют следующие основные требования:

-по содержанию бюджеты должны быть максимально, соответствовать международным стандартам финансового учёта;

-по структуре бюджеты должны быть максимально приближены к отечественным формам бухгалтерской отчётности;

-в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объёме продаж составляет не менее 1 %.

4. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации данного этапа определяются: бюджетный период, сроки предоставления бюджетной отчётности ЦФО, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

В процессе построения бюджетного регламента важную роль играет бюджетный период, то есть период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль их исполнения. минимальный бюджетный пе6риод представляет собой единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т. д.).

5. Организация бюджетного процесса. Определяется перечень участников бюджетного процесса и порядок их взаимодействия; распределяются задачи и функции между ними. Также разрабатываются организационно-распорядительные документы.

Страницы: 1, 2, 3