Кроме того, стандарт не требует устанавливать цели в области качества для всех подразделений: «…цели в области качества…для соответствующих функций и уровней организации». Ключевое слово здесь «соответствующих». Есть подразделения, деятельность которых – это чистейшей воды обслуживание основных процессов, например отдел труда. Допустим, существует цель в области качества организации – «Увеличить коэффициент прочности продукции». Каким образом на ее достижение может повлиять отдел который занимается нормированием труда и расчетом заработной платы? Под словом «повлиять» имеется в виду «оказать воздействие» [6]. Это разные зоны ответственности и полномочий, разные зоны деятельности.

Хотя на практике, как правило, строго теории не следуют, и в цели в области качества включают цели связанные не с качеством продукции, а с качеством менеджмента.

Итак, цели подразделений не связаны с общезаводскими, в то время как и общезаводские цели – это цели подразделений; не связаны между собой, подменены другими понятиями; не всегда измеримы, а когда измеримы – нет точной методики для этого измерения. Не вижу смысла детально описывать несостоятельность постановки каждой «цели», поэтому утверждаю, что подавляющее большинство целей в области качества таковыми не являются.

По целям несоответствие стандарту.

П.5.4.2 «Планирование в рамках системы менеджмента качества». Высшее руководство должно гарантировать чтобы:

а) планирование в рамках системы менеджмента качества осуществлялось в соответствии с требованиями п.4.1, а также целями в области качества, и

b) в случае планирования и осуществления любых изменений в системе менеджмента качества, ее целостность, при этом, сохранялась».

В п.4.1 напомню речь идет о процессах. А что такое планирование? В п.3.2.9 словарике ИСО сказано: «Планирование качества – часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества». Т.е. планирование – это установление целей и определение процессов (и ресурсов), необходимых для достижения этих целей.

Что в реальности? А в реальности никакого планирования достижения целей нет. Точно также как нет самих нормальных целей и процессного подхода. Планируется только текучка. Выполнение немалой части запланированного из этой текучки часто переносится. А если план не выполняется, его всегда можно скорректировать. Что иногда и делается. Некоторое время такие корректировки даже оформляли листами регистрации корректирующих действий (!). Но о них позже. Итак, работа действительно планируется, но планируется именно работа, такая же (или примерно такая же), которую выполняли раньше, но не достижение целей. По так называемым «целям» написано выше.

П.5.5 «Ответственность, полномочия и коммуникации». Подпункт 5.5.1. «Ответственность и полномочия». Высшее руководство должно гарантировать, чтобы ответственность и полномочия были определены и доведены до персонала в рамках организации».

Всего одно предложение из стандарта, но столь тяжело реализуемое на практике. В реальности, как правило, ответственность есть, а полномочий, чтобы выполнить то, за что ты ответственен, нет. Ответственность и полномочия прописаны в должностной инструкции. Должностная инструкция – это документ не для того, чтобы им инструктировался её владелец. Должностная инструкция – это документ, на пункты которого ссылаются при наказании. Границы ответственности очень размыты, как правило, значительную часть времени на совещаниях выясняют кто за что ответственен.

П.5.5.2 и 5.5.3 пропустим, т.к. у меня отсутствует информация, которая была бы интересна.

П.5.6 «Анализ со стороны руководства». Подпункт 5.6.1 «Общие положения». Высшее руководство должно анализировать систему менеджмента качества организации через запланированные интервалы времени для обеспечения гарантии ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Такой анализ должен включать оценку возможности улучшения и необходимости изменений системы менеджмента качества, включая политику в области качества и цели в области качества.

Должны вестись записи по результатам проведения анализов со стороны руководства».

Для начала давайте разберемся что такое анализ? ИСО 9000:2000 п.3.8.7: «Анализ – деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого объекта для достижения установленных целей». Т.е. анализируют не просто так, а с определенной целью. А цель – понять в каком направлении мы движемся к достижению поставленных целей. Если изначально целей никаких не ставилось, то непонятно что тогда анализировать и кому такой «анализ» нужен.

На практике, как правило, сравнивают величины аналогичных периодов: было столько, стало столько. Изменилось в лучшую сторону – хорошо сработали, изменилось в худшую – такие-то вот причины. Сравнение, кстати, с «аналогичным периодом прошлого года» делается непонятно зачем. При таком сравнении не видно динамики. Как раз не видно в какую сторону мы движемся. Например.

прошлый год	текущий год

Пусть в прошлом году некая величина к повышению которой мы стремимся составила к 10 месяцу 17 единиц. В текущем – 21 единицу. Мы сравниваем 17 и 21, и т.к. 21 > 17 утверждаем, что имеем некое улучшение. Если бы этих графиков не было бы нарисовано (не показана динамика) мы бы не узнали, что на самом деле произошло снижение за последние 2 месяца с 30 до 21 ед. И никакого улучшения нет. Года в целом сравнивать можно, т.е. можно сравнить равнозначные категории, например можно представить, что на этих рисунках показаны не месяца, а года. Тогда тоже всё понятно, т.к. видна динамика. Но это отступление.

Т.е. смысл анализа по стандарту – установить пригодность, адекватность, результативность того, что мы рассматриваем, с тем чтобы ответить на вопрос «как это влияет на достижение целей?» Или, проще говоря, определить состояние. Недаром прописана строчка «…включая политику в области качества и цели в области качества». Т.е. политика и цели должны анализироваться в обязательном порядке.

Итак, в реальности так сказать «анализируется» немало текучки, зачастую не затрагивающей производственный сектор. Хотя всегда рассматривается выполнение плана. Проблема в том, что цели в области качества и ежемесячные планы представлены как разные вещи.

Проведение такого анализа должно планироваться, по его результатам должны вестись записи. Это есть. Есть планируемые даты, есть запись об анализе со стороны руководства.

Далее, п.5.6.2 «Входные данные для анализа». Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию о:

а) результатах аудитов,

b) данных обратной связи от потребителей,

с) работе процессов и соответствии продукта,

d) статусе предупреждающих и корректирующих действий,

е) последующих действиях по результатам предыдущих анализов со стороны руководства,

f) изменениях, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества, и

g) рекомендациях по улучшению».

Что такое входные данные для анализа? Это информация, которую передают участники процесса высшему руководству, тому кто осуществляет управление организацией. Заметьте в п.5.6.1 не сказано что высшее руководство должно гарантировать проведение анализа. Там сказано, что «Высшее руководство должно анализировать систему менеджмента качества организации…». Итак, есть участники процесса, они передают информацию высшему руководству. Высшее руководство эту информацию анализирует, и принимают решения и действия. О них ниже. Вот для чего всё это собственно придумано. Не будет же генеральный директор ходить каждый день в цех и смотреть цифры с мониторов.

Еще раз. Анализировать систему менеджмента качества организации должны не руководители подразделений, а те, кто этой организацией управляют. Руководители подразделений должны лишь передать те данные, на основе которых будет проводиться анализ. Передать эти данные они должны, потому что эти данные высшему руководству неизвестны. Переписывание же из одного документа в другой делается не совсем понятно зачем.

Далее по пунктам. Результаты аудитов доводятся. Об аудитах (внутренних) позже. Информация от потребителей доводится, хотя доводится ее резюмированная часть. Полный вариант предоставляется отдельно. Работа «процессов» и соответствии продукта также доводится. Забегая вперед скажу, предупреждающих и корректирующих действий либо нет, либо есть, но при их осуществлении такими терминами не оперируют, и не оформляют листами регистрации корректирующих действий, согласно внутренним требованиям организации. Последующие действия по результатам предыдущих анализов со стороны руководства включают только отчеты по выполнению предложений по улучшению. Это как раз указано в последнем пункте. Т.е. руководители подают некие предложения по улучшению, их либо принимают либо отклоняют. Если их принимают и они выполняются, то об этом пишется в последующем «отчете-анализе». Хотя часто предложения по улучшению подменяют текущими запланированными мероприятиями, например: «Подготовить к поверке оборудование», «Получить подтверждение соответствия выпускаемой продукции». Кроме того, если с работника в обязательном порядке требуют с определенной периодичность подавать некие предложения по улучшению, необходимо прописывать это в должностных обязанностях. Либо материально мотивировать для этого (например, в зависимости от полезности реализации такого предложения). Иначе большинство предложений будут простыми отписками.

Что касается изменений, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества, видимо изначально этот пункт был утерян и про него забыли.

Проблема предоставления входных данных в том, что так и не установлено что же именно необходимо предоставлять по работе процессов и соответствии продукта для обслуживающих процессов. Поэтому эти записи содержат много лишнего, например «Проводилась работа по вывозу макулатуры со склада». Есть другие менее информативные фразы. Чтобы не подразумевалось под понятием «работа процессов», сюда не входит описание текучки. Неужели на основании фразы «Заполнялись табеля рабочего времени» можно сделать какой-либо вывод о работе процесса? Это во-первых. Во-вторых, не определена форма предоставления. Поэтому каждый месяц осуществляется их проверка. Вообще проверка этих записей – это, мягко говоря бессмысленная работа и перекладывание ответственности с того, кто его составляет, на того кто его проверяет. Проверка подразумевает критерии проверки. Четкие и единые. Единые для проверяемого и для проверяющего. Так вот такие критерии отсутствуют. Поэтому подобные ежемесячные проверки превращаются в спор о том «как должно быть». Мнение проверяющего одно, мнение проверяемого другое. Это раз. И два – это то, что отсутствует принцип достаточности. Что это такое? Дело в том что по одному элементу проверки, ну пусть по одному документу можно проверять до бесконечности. Например, «Не издавались приказы, относящийся к…». Мне следует проверить оригиналы всех приказов за месяц, чтобы убедиться что написанное верно? Или поверить на слово? Зачем проверка в таком случае? Или как проверить верность записи «Внеплановых работ не было»? Сверять с отчетом по работе за месяц? Или «планировалось согласно графика…», «Результат: работа выполнена в полном объеме». Следует ли в этом случае проверять достоверность информации? Может нужно поднять акты выполненных работ? Т.е. методика отсутствует. Вместо того, чтобы от подобной практики уйти, её оставили и ввели в должностные обязанности. Как должно быть в данном случае? Люди один раз (в идеале) собираются и обсуждают «как будем работать»? Один раз люди определяются, что нужно предоставлять в качестве неких итогов своей работы, определяются в какие сроки предоставлять и кому предоставлять. Определяются в какой форме предоставлять. Также учитывают другие моменты по возможности. И всё. Видимо это скучно, придумывать каждый месяц что-нибудь новое веселее. Это все было во-вторых. Ну и в-третьих, пожалуй самое главное, управление организацией не осуществляется на основании подобных записей. Кроме, пожалуй, тех решений которые относятся к одобрению или принятию предложений по улучшению. А что говорит стандарт? П.5.6.3 «Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать решения и действия, относящиеся к:

а) улучшению результативности системы менеджмента качества и ее процессов,

b) улучшению продукта согласно требованиям потребителей, и

с) потребности в ресурсах».

Т.к. организация сравнительно небольшая все проблемы обговариваются устно. Т.е. в записях по входным данным нет неизвестной информации о работе подразделения, разве что только за исключением коэффициента результативности. Из части данных записей составляется протокол анализа со стороны руководства. Что касается данного протокола, тут следует отметить следующее. Решения «принимаются» после проведения заседания, некоторые принятые решения в виде поручений имеют срок выполнения раньше срока выдачи этого протокола. Зачем их записывать непонятно.

Раздел 6-7 пропустим, т.к. необходимая информация отсутствует.

Раздел 8 «Измерение, анализ и улучшение» п.8.1 «Общие положения». Организация должна планировать и внедрять деятельность по мониторингу, измерениям, анализу и улучшению, необходимых:

а) для демонстрации соответствия продукта,

b) для гарантии соответствия системы менеджмента качества, и

c) для непрерывного улучшения результативности системы менеджмента качества.

Такая деятельность должна включать определение подходящих методов, включая статистические методы, а также степень их использования».

Казалось бы всего два предложения. Но в эти два предложения занесена куча требований, причем требований серьезных. Стандарт говорит о том, что предприятие должно: во-первых планировать, а во-вторых, внедрять: мониторинг, измерения, анализ и улучшения. И ни каких-нибудь, а тех, которые необходимы чтобы показать соответствие продукта, чтобы гарантировать соответствие СМК, чтобы улучшать результативность СМК непрерывно. Т.е. и улучшения требуются такие, чтобы обеспечивалась непрерывность улучшения (а не эпизодическое улучшения). Далее, стандарт говорит о методах. Т.е. деятельность эту нужно осуществлять не абы как, а по определенной методики. «Метод – систематизированная совокупность шагов, которые необходимо предпринять, чтобы выполнить определенную задачу» [7]. Приводить определения терминов можно до бесконечности, но суть в том, что здесь речи не может быть о хаосе, о неясности, о неопределенности. Если с пунктом а более-менее понятно, демонстрация соответствии продукта осуществляется ОТК посредством контроля его параметров, то с пунктами b и с понятность куда-то исчезает. Соответствие системы менеджмента качества – это одна из целей внутреннего аудита. О нем чуть позже. А вот пункт с, если его полностью расписать – планирование и внедрение деятельности для непрерывного улучшения результативности СМК, да еще и по определенной методики – это требование, мягко говоря, у нас мало реализуемое.

П.8.2 «Мониторинг и измерение». Подпункт 8.2.2 «Удовлетворенность потребителей» Организация должна отслеживать информацию, относящуюся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Такая информация является одним из показателей функционирования системы менеджмента качества. Методы получения и использования этой информации должны быть определены».

Напоминаю, что одним из принципов стандартов серии ИСО 9000 ориентация на потребителя, согласно которому организация должна понимать, выполнять требования потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

Из этого можно предположить что речь идет о клиентоориентирваном бизнесе. Выполняя данное требование и соблюдая данный принцип мы увеличиваем привлекательность нашей продукции для клиента, а также привлекательность самой организации.

Что имеем? Анализ удовлетворенности клиентов посредством анкетирования. Документированную процедуру – как определенную методику получения и использования информации по удовлетворенности потребителей. Сбой тут в том, что такая информация не рассматривается как один из показателей функционирования системы менеджмента качества. Т.е. удовлетворенность потребителей – это «головная боль» сбытовиков. Эта информация также практически не рассматривается при анализе со стороны руководства. Т.е. клиентоориентированный бизнес отсутствует. Выше также было написано при рассмотрении п.5.2 «Ориентация на потребителя». Еще раз – система менеджмента качества и удовлетворенность потребителей в реальности совершенно разрозненные вещи, существуют как независимые друг от друга категории.

П.8.2.2 «Внутренние аудиты». Первое время внутренние аудиты и внутренние проверки системы менеджмента качества были, мягко говоря, далеки от того, что написано в стандарте. Хотя и сейчас ситуация мало изменилась. Самый сильный системный «сбой» вызванный отсутствием знаний элементарной логики заключается в том, что нельзя требовать выполнение не предъявив изначально к нему требований. Речь о внутренних проверках. Т.е. на основе стандарта разрабатываются внутренние требования организации. Эти требования разумеется утверждаются и доводятся до сведения персонала. Генеральный директор говорит «Будем работать так!». Как так – записано в таком то внутреннем документе. Персонал работает в соответствии с требованиями этого документа. И он может не знать ни одного пункта и самого стандарта ИСО 9001:2000. Главное чтобы он выполнял те требования, которые разработаны на основе этого стандарта. Т.е. сначала определяются требования, потом спрашивается выполнение. На практике всё вывернуто шиворот-навыворот. Ни каких требований (если по-крупному) не предъявлялись, но выполнение требуется в соответствии с пунктами стандарта. Это допустимо лишь при проведении внутреннего аудита на соответствие этому стандарту, т.е. с целью проверки самой системы. Но когда при внутренних проверках выявляется нарушение со ссылкой на стандарт – это в корне не верно. Дело в том, что стандарт общий, и спорить о том, что в одном подразделении не выполняется один пункт, в другом – другой, можно до бесконечности. Ещё раз: на основе требований стандарта, разрабатываются внутренние требования, и их выполнение проверяется. Требования самого стандарта проверяются целенаправленно при внутренних аудитах с целью определить соответствует ли организация этим требованиям, даже при том, что она выполняет требования внутренние. Т.е. в какой-то мере определить правильно ли разработаны внутренние требования организации. Пример из документа: «Пункт 5.3 «Политика в области качества» Персонал не ознакомлен с документом СМК «Политика в области качества». Я поясню, фраза «не ознакомлен» в замечании означает, что на документе не было росписи в ознакомлении. Открываем п.5.3 стандарта, смотрим: «Высшее руководство должно гарантировать чтобы политика в области качества: d) была доведена до персонала и понятна в рамках организации». Где здесь стандарт требует документально подтверждать ознакомление с политикой в области качества? Кроме того, роспись в ознакомлении совершено не означает, что персонал с документом ознакомлен. Или «П. стандарта 5.4.1 «Цели в области качества». Не представлена информация по результатам достижения целей в области качества». Т.е. судя по тексту нарушено требование п.5.4.1. Я открываю п.5.4.1, читаю «Высшее руководство должно гарантировать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для обеспечения соответствия продукта требованиям к нему, были установлены для соответствующих функций и уровней организации. Цели в области качества должны быть измеримы, и соответствовать политике в области качества». Как видно из текста стандарт в этом пункте не требует представлять информацию да еще и по результатам достижения целей. Лишь в п.5.6.1 «Общие положения» говориться об анализе целей в области качества.

Некоторое время назад при проведении внутреннего аудита высчитывался некий коэффициент соответствия на основе проставленных баллов. Бальная оценка по своей сути субъективна. Это раз. И два: способ ее расчет также был в корне не верен, т.к. из этих баллов вычислялось среднее арифметическое. А что такое балл? Это обозначение через цифры: полного соответствия, частичного соответствия и не соответствия. Хотя и это не верно. Либо соответствие, либо не соответствие. Т.е. например 90 % соответствия – это не соответствие. Иначе субъективизма только прибавляется. Ну, так вот, складывая эти цифры, мы складываем полное, частичное соответствие и несоответствия (хотя обозначения баллов были расписаны чуть подробней, не в этом суть). Но как можно складывать качественно разные показатели? Т.е. эта «методика» мягко говоря была лишена всякой «научности». А итоговый коэффициент абсолютно ничего не говорил.

Внутренние аудиты рассматриваются как совершенно ненужный элемент «непонятной системы», цель которого найти виновных и наказать их. Результаты внутренних аудитов никого не интересуют. Отчасти это связано с незначительностью выявленных несоответствий. Либо с тем, что несоответствия выявляются часто на основе записей (документов); по документам несоответствие (не выполнение требования) вполне обоснованное и верное, но т.к. реальная работа порой не связана с внутренними записями, данному несоответствию не уделяется особого внимания. Итак, аудит со стороны высшего руководства как инструмент мониторинга СМК абсолютно не востребован.

Подпункт 8.2.3, 8.2.4 и пункты 8.3, 8.4 пропустим ввиду отсутствия информации.

П.8.5 «Улучшение» подпункт 8.5.1 «Непрерывное улучшение». Организация должна непрерывно улучшать результативность системы менеджмента качества, посредством использования политики в области качества, целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа со стороны руководства».

Читая данный пункт становится понятно почему отсутствует непрерывное улучшение. Все средства улучшения перечисленные в данном пункте совершенно выделены из реальной деятельности предприятия и рассматриваются как обязательства. Почти о всех о них говорилось выше, за исключением корректирующих и предупреждающих действий.

Подпункт 8.5.2 «Корректирующие действия». Читаем внимательно текст стандарта: «Организация должна предпринимать действия по устранению причин несоответствий, с целью предупреждения повторного возникновения этих несоответствий. Корректирующие действия должны быть адекватны последствиям несоответствий». Далее там речь про документированную процедуру. Итак, несоответствие – это не выполнение требования, п.3.6.2 ИСО 9000:2000. Требование – потребность или ожидание которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. Суть тут в том что требование – то что установлено, не бывает неустановленных требований. Установленное требование – которое определено. Так вот, когда требование не выполняется – это несоответствие. Не выполняется оно по какой-то причине. Стандарт предлагает, а точнее требует эту причину выявить и устранить. Для того, чтобы хотя бы по этой причине данное несоответствие не «всплывало». Трудность заключается в определении именно той причины, устранение которой гарантировало бы отсутствия повторного несоответствия. На практике листами регистрации корректирующих действий оформляли корректировку плана (!). Лично мне на память не приходит ни один подобный лист, в котором действительно отражена причина, либо адекватное ей действие. В последнее время этот «механизм» забыт напрочь.

П.8.5.3 «Предупреждающее действия». Тут речь про тоже самое, но отличие в том, что рассматриваются потенциальные несоответствия. Т.е. несоответствия еще нет, все пока выполняется, но только может быть не выполнено. Это вверх управленческой деятельности. Документального оформления предупреждающих действий встречать не доводилось, надо полагать т.к. документировать было нечего.

ВСЕ ДОВОЛЬНЫ

Наверное, одной из причин «приживаемости» «сертификации систем менеджмента качества» – это то, что при этом стороны участвующие в этом остаются довольными. Сертифицирующие органы получают деньги, консалтинговые фирмы получают деньги (пара десятков тысяч долларов за «непонятно за что» неплохой вариант. Притом что качество их «труда» оценивают только по тому пройдет ли организация сертификацию или нет), собственники организаций получают некое повышение привлекательности своей организации, группа работников по системе менеджмента качества получают рабочие места, ну и генеральные директора, наконец, получают хорошее настроение.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Во-первых, прекратить бояться внешних аудиторов. Они все равно чего-нибудь да найдут, получат свои деньги и уедут. Я полагаю, чтобы отозвали сертификат нужно «постараться» как следует. Во-вторых, перестать рассматривать систему (той которой нет) как обязаловку, а понять, что система менеджмента – это система постановки и достижения целей. Т.е. нужно ставить реальные цели, по достижении которых можно будет увидеть эффект. Но эти изменения должны быть прежде всего в сознании тех, кто управляет.

Далее, что касается процессного подхода. За это дело либо браться, либо не браться. Никакого третьего не дано. Выполнить данное требование стандарта «так, между прочим» не получиться. Привлекать для этого консалтинговые компании навряд ли целесообразно. Т.к. процессный подход к управлению предполагает (судя по рекламным материалам) широкое использование программного обеспечение с ним связанного. Это дополнительное обучение, дополнительное время. Хотя категорично тут сложно сказать будет ли от этого больше пользы или вреда. Если же заниматься внедрением процессного подхода своими силами – нужно заниматься организации в целом. Возложение же ответственности (да еще и без полномочий) на отдельных 2-3 работников – это нелепица.

Что касается документации в целом – нужно прекратить создавать документы ради документов, да еще и гнаться за их объемом. А напротив, стараться избегать ненужной и громоздкой документации. Написание документа ради самого документа, трата на это несколько дней – это непростительная глупость. Документ – всего лишь средство, вынужденная мера. Если же документация пишется (имеются в виду процедуры, регламенты) они должны содержать требования. В словарике ИСО 9000:2000 так и звучит: п.3.7.3 нормативно-техническая документация – документы устанавливающие требования. Общие фразы, которые можно неоднозначно двояко интерпретировать не нужны. Необходимо выкинуть из руководства по качеству информационный мусор – нечитаемые заумные и поэтому нелепые словосочетания, типа «процесс формирования управляющих воздействий уровня организации» или «процесс планирования и измерения результатов планирования процессов жизненного цикла».

Устанавливать цели, к достижению которых действительно бы стремилось предприятие. Не подменять цели средствами их достижения. Кардинально пересмотреть такое требование стандарта как «Анализ со стороны руководства». При подготовке входных данных установить четкие и по возможности единые требования. Чтобы у тех, кто эти данные предоставляет даже не возникало вопросов что и как нужно предоставлять. Подошел срок – взял бланк, заполнил, отправил и продолжаешь работать. Всё. Ответственность предоставление подобной информации возложить исключительно на тех, кто ее предоставляет. Проверка же правил русского языка за теми кто данные предоставляет – это нелепица, сумбур и т.п. В протоколах излагать только то, что к исполнению, фразы типа «ужесточить контроль» уже просто никто не воспринимает.

Использовать внутренний аудит как инструмент для мониторинга системы менеджмента качества, а не как еще один элемент «непонятной» системы. Прислушиваться к выводам аудиторов, несмотря на то, что не всегда они могут быть объективными.

Итак, систему менеджмента качества на предприятии нужно организовать таким образом, чтобы она была растворена в деятельности предприятии, а не выделена из неё! Не выделена как обязательная составляющая, необходимая лишь для удержания сертификата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение отметим, что предполагается получить от внедрения системы менеджмента качества (например, в рекламе консалтинговых компаний):

1. повышение эффективности работы Компании посредством контроля над процессами и критериями их выполнения;

2. управление всеми процессами в Компании;

3. возможность принятия предупреждающих решений способствующих сокращению издержек Компании;

4. повышение квалификации персонала Компании;

5. новый виток в развитии Вашей Компании.

А также [8]:

1. повышает качество и конкурентоспособность аутсорсинговых услуг;

2. способствует удовлетворению потребителей продукции, производимой организацией, использующей аутсорсинговые услуги;

3. расширяет рыночные возможности (выход на международный рынок аутсорсинговых услуг);

4. повышает имидж производителей в глазах пользователей аутсорсинговых услуг

И еще [9]:

1. Не остается ни одного, даже мельчайшего, участка работы, ответственность за который не возложена на конкретного работника;

2. Построение четкой и понятной системы прохождения документов и данных;

3. Ваше предприятие работает как часы;

4. Вся деятельность организации планируется на основании выявленных потребностей клиентов и направлена на удовлетворение этих потребностей;

Что же имеем в реальности? А имеем следующее:

1. Целью было получение сертификата;

2. Сертификат получен в интересах повышения привлекательности организации. Вероятно, это по каким-то причинам экономически целесообразно;

3. Требования же стандарта воспринимаются в нагрузку, воспринимаются как «обязаловка», излишняя работа;

4. Попытки выполнения этих требований происходят потому, что организация ежегодно подвергается аудиту;

5. Т.к. изначально целью был лишь сертификат никакая система не создана;

6. Опытом работы в этой области никто не располагал;

7. Поэтому люди пытаются применить уже имеющаяся знания из других областей;

8. В основном вся работа «в системе менеджмента качества» воспринимается как работа по ведению и созданию документации и записей;

9. Ежедневно имеет место текучка, т.к. никакой систематизации работы не существует;

10. Процессный подход не внедрен;

11. Создание документации является самоцелью; Причем критерием ее «правильности» является ёё объем – чем он больше, тем документ лучше.

12. Цели в области качества (за предыдущий год) ни коем образом не связаны с деятельностью организации. Цели подразделений, в свою очередь, не связаны с целями организации;

13. Входные данные для анализа со стороны руководства излишни и не востребованы. Выходные данные не повышают результативность системы менеджмента качества, а «решают» текущие проблемы. Документация по этому требованию излишне объемна.

14. Внутренний аудит не рассматривается как инструмент мониторинга системы менеджмента качества. Его результаты никого не интересуют.

15. Механизм использования корректирующих действий не востребован (имеется в виду – не востребован как постоянный инструмент повышения результативности работы).

Т.е. можно спорить о каких-то частностях, но в целом системы менеджмента качества нет. То, что есть – это отдельные элементы стандарта, мало связанные между собой, кроме того, не «растворенные» в деятельности организации, а выделены из неё. И основная причина этого в том, что изначально цель – создание системы не стояла. Важен только сам сертификат, с приятным словом «соответствует» и красивой «авторитетной» подписью. Надо полагать, как и у других тысяч организаций.

Большинство же людей всё это прекрасно понимает, только не всегда могут выразить это в чётких лексических формах, т.к. не владеют специальными терминами.

Также, в заключении приведу заметку с форума:

«Идея сертификации заключалась в отмене взаимных проверок, но реально привела к «бизнесу органов по сертификации». Платишь деньги – получаешь сертификат, необходимо минимально соответствовать стандарту, о результативности и эффективности СМК речь не идет... И это будет настоящий сертификат – а не купленный или полученный за взятку. Поэтому система сертификации, да еще положенная на нашу почву дает следующий результат: уничтожение понятия «менеджмент качества» и моральное разочарование специалистов». [10]

Но это написано неизвестно кем, в далеком Интернете. А что пишут в официальных изданиях по менеджменту качества? А пишут то же самое, только более политкорректно: «…многие руководители принимают решение о внедрении систем менеджмента качества в целях получения сертификата для достижения маркетингового эффекта. Об эффективности подобных систем в плане совершенствования говорить не приходиться» [11].

Применительно к деятельности большинства консалтинговых фирм и российских органов по сертификации СМК уместно вспомнить высказывания Макса Амстердама: «Бизнес – это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Шпер В.Л. Дауншифтинг. «Методы менеджмента качества» № 1, 2009, С 55.

2. МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ ISO 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Второе издание 2000-12-15.

3. Системы менеджмента качества – Требования. Выдержки из стандарта

4. #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] В России на декабрь 2007г. по данным ISO зарегистрировано 11 527 сертификатов по стандарту ISO 9001, прирост по сравнению с 2006г. на 80%.

Страницы: 1, 2