Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Из этой главы следует, что теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера и т.д. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

2 Мотивация подчиненных

2.1. ПРИЧИНЫ БЕЗРАЗЛИЧНОГО ОТНОШЕНИЯ ПОДЧИНЕННОГО К РАБОТЕ

Согласно “Теории Y”, любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. У работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;
отсутствие психологической и организационной поддержки;
недостаток необходимой информации;
недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;
отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);
неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным;
некорректность оценки подчиненного руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность.

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояние работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия- раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель - зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая - подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия – подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Четвертая стадия- разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать” дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестая стадия-заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

2.2. ПРИНЦИПЫ МОТИВИРУЮЩИИ ПОДЧИНЕННОГО К АКТИВНОЙ ДНЕЯТЕЛЬНОСТИ

При получении нового места работы, изменении привычных условий деятельности - стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

Не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, с которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа

иметь целостность (приводить к определенному результату);
оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;
давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей (должна быть автономия в установленных пределах);
обеспечивать обратную связь с работником;
приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;[9]

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов разработана модель характеристик работы (таблица 2).

Таблица 2

Модель характеристик работы

Основные параметры

работы

Основные психологические

состояния

Мотивация работника

и результаты работы

разнообразие умений

и навыков,

целостность работы,

важность работы,

ощущение важности

работы

высокая внутренняя

рабочая мотивация

автономия

ощущение ответственности

за результаты

высокое удовлетворение

от работы

обратная связь

гордость за успешное

завершение работы

малое количество прогулов

низкая текучесть кадров

При таком психологическом состоянии усиливается потребность персонала в профессиональном росте.

Разнообразие умений и навыков.

Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. (определенность задания).

Важность работы.

Степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей исполнителя.Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Она характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. При отсутствии по каким-либо причинам целостности возможна автономия. Величина уровня автономии зависит от

человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а значит, при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Таким образом, рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. То есть работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает качество выполнения задания. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

3. Разработка системы мотивации повышающей эффективность деятельности персонала на ЗАО «Микробит»

3.1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «МИКРОБИТ»

ЗАО «Микробит» – акционерное общество закрытого типа. Высшим должностным лицом является генеральный директор, которым в настоящее время является Басонов Илья Юрьевич.

Число работающих: 17 человек.

Юридический адрес предприятия: 194000 г. Санкт- Петербург,

Михаиловский проспект 39.

Тел. (812) 500-55-17 ; факс. 500-55-18

Фирма является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица, согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, товарный знак.

Предприятие создано на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности» и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и настоящим Уставом.

Предприятие занимается сборкой и продажей телефонных аппаратов, компьютерной техники, а так же посреднической деятельностью множительной техники. По виду деятельности является торговой организацией.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности на основе договоров. Предприятие реализует товары, услуги по ценам и тарифам, установленным предприятием. Обладает хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установлении цен, оплаты труда, распределении чистой прибыли.

ЗАО «Микробит» взаимодействует с большим числом поставщиков и имеет постоянных клиентов. У ЗАО «Микробит» сложились прочные связи в поставщиками

комплектующих и партнерами. Закупка товаров осуществляется из Китая, Швеции, Германии и некоторых городов России. Основными покупателями ЗАО «Микробит» являются Санкт-Петербург и Ленинградская область, а также различные предприятия г. Мурманска и г. Новосибирска.

Отношения работников и предприятия складываются на условиях трудовых договоров.

Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его ликвидации, либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренным законодательством.

На предприятии также имеется профсоюз, который следит за соблюдением правил найма работников, увольнения, условий труда согласно Кодекса Законов о труде.

Со структурой ЗАО «Микробит» можно ознакомиться в приложении 3.

3.2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ НА ЗАО «МИКРОБИТ»

По словам генерального директора, на предприятии применяется экономическая мотивация. В то же время, как повлиять на размер премии своим поведением либо деятельностью никто из сотрудников не знает. Система оплаты в фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий.

Перечень недостатков в организации работы на ЗАО «Микробит»:

Несмотря на то, что в организации существует компьютерная сеть, две сотрудницы, ответственные за работу с клиентами (ОРК) не умеют работать с ней и передают друг другу информацию о клиентах, не занося ее в компьютерную базу данных.

Третий сотрудник отдела, ответственный за работу с клиентами, значительную часть рабочего времени занимается усовершенствованием своего компьютера, устанавливая все более изощренное программное обеспечение и осваивая его .

ОРК постоянно жалуется на рутинный и однообразный характер работы, который не позволяет им реализовать свой потенциал. По их мнению, какие-либо перспективы служебного роста у них отсутствуют.

Бывают ситуации, когда клиент интересуется наличием определенной конфигурации компьютера и получает от сотрудниц отрицательный ответ, хотя при определенной компьютерной грамотности можно предложить клиенту другой вариант, отвечающий его потребностям.

Стенды в демонстрационном зале запираются на ключ, который находится у менеджера производственного отдела, отвечающего за сохранность и работоспособность компьютерной техники в демонстрационном зале. Поскольку его работа предполагает постоянные разъезды, то нередко возникают ситуации, когда клиенту нельзя продемонстрировать интересующий его товар.

Если один из ОРК по какой-либо причине не выходит на работу, возникают сложности в работе с клиентами – оформленный за ранее договор находится в компьютере отсутствующего сотрудника и имя файла договора, как правило, неизвестно. Все оформление приходится проводить заново.

Работники демонстрационного зала являются старожилами фирмы и, по их мнению, проработав полтора года, они вправе потребовали значительной прибавки в жаловании. При этом они не видят прямой связи между своим качеством обслуживания клиентов и размерами вознаграждения.

Обсуждение недостатков работы отдела происходит в кулуарных беседах, поскольку в отделе не сложилось определенной системы обмена подобной информацией.

Новый работник возглавил отдел сбыта. Берется за всю порученную ему работу, но время от времени не справляется с ней, из-за чего происходят сбои в работе. Видно, что он очень старательный.

Информация о сотрудниках отдела сбыта:

Менеджер отдела сбыта

Болбат Сергей.

28 лет, закончил международный факультет БГТУ им. Д.Ф. Устиного. Увлекается программированием и компьютерной графикой, владеет 3 языками. Очень любит путешествовать.

Сотрудники, ответственные за работу с клиентами

1. Елена Протасова.

Закончила в 1984г. химический факультет СПбГУ. Работала старшим научным сотрудником в Академии сельского хозяйства. Замужем, имеет двое детей-школьников.

2 .Елена Анаисова.

Студентка пятого курса вечернего отделения СПбИЭУ. Кандидат в мастера спорта по лыжам. Любит очень модно и экстравагантно одеваться.

3. Сергей Курскеев.

24 года, выпускник БГТУ им. Д.Ф. Устинова. Увлекается компьютерной графикой и подрабатывает заказами на разработку фирменного стиля (эскизы логотипов, визитных карточек и товарных знаков).

Работники демонстрационного зала.

1. Эдмунд Качинскас.

27 лет, выпускник ЛЕТИ. Женат, имеет двое детей дошкольного возраста. Увлекается восточными единоборствами и нетрадиционной медициной.

2. Михаил Кухаренко.

37 лет, по образованию инженер системотехники, в 1982г. закончил МАИ, работал по специальности в одном из закрытых НИИ. После сокращения пробовал организовать свое дело, продавая бытовую технику. Разведен, имеет дочь.

Основные обязанности сотрудников отдела сбыта:

1 Сотрудники, ответственные за работу с клиентами, ОРК 3 человека

-ответы на телефонные звонки

-оформление договоров о продаже и гарантийной документации

-расчеты с клиентами

-составление и размещение рекламы.

2 Работники демонстрационного зала 2 человека

-демонстрация компьютерной техники

-консультации клиентов.

3.3. АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЛЯ ЗАО «МИКРОБИТ»

При существующей системе оплаты труда в ЗАО «Микробит» удовлетворяются физиологические потребности (по А. Маслоу) только части подчиненных, тогда как другие подчиненные не удовлетворяют эту потребность в достаточной степени. Это можно проследить на примере требования значительной прибавки в жаловании работников демонстрационного зала. У работников этого предприятия нет обратной связи с руководителем, то есть они не ощущают одобрения результатов их работы со стороны начальства. Поведение сотрудников определяется: поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника, а также поведением сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Сотрудники ЗАО «Микробит» проявляют недовольство из-за того, что руководитель обеспечивает наличие гигиенического фактора – заработок, и не обеспечивает конкретного мотивирующего фактора – признание и одобрение результатов (таблица 1).

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

В этой ситуации для внесения ясности может быть предложено: установить конкретный размер премии и критерии её повышения.

Анализ проблемы сотрудниц ОКР:

В информации о сотрудниках отдела сбыта говорится, что одна из сотрудниц, Протасова Елена, возможно, не имеет опыта работы на компьютере, так как окончила учебное заведение в 1984 г. и работала научным сотрудником. Анаисова Елена, учащаяся V курса вечернего отделения, возможно, проходила курс информатики, судя по тому, что она кандидат в мастера спорта не уделяла курсу достаточного внимания. Обе сотрудницы жалуются на рутинный и однообразный характер работы, следовательно, у них есть не реализованный потенциал. Они не могут заинтересовать потенциальных покупателей и теряют клиентов, нарушают слаженность работы, не используют компьютерную сеть из-за того, что применяют ограниченное количество навыков, необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Предлагается: Повышение разнообразия умений и навыков - возможность бесплатных краткосрочных компьютерных курсов. В случае если, сотрудницы не будут проявлять должного интереса, использовать метод «кнута и пряника», а именно угроза потери рабочего места.

Анализ проблемы 3 сотрудника ОРК: Сергей Курскеев не в полной мере использует свой потенциал на его рабочем месте. У него проявляется процесс потери интереса к работе, четвертая стадия- разочарование. Это одна из самых сложных стадий, мотивацией может быть повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Проблема с ключом от демонстрационного зала осложняется тем, что менеджер производственного отдела несет ответственность за сохранность компьютерной техники в демонстрационном зале. Так как во время его отсутствия ключ может понадобиться отделу сбыта, возможна передача ответственности за сохранность компьютерной техники в демонстрационном зале менеджеру отдела сбыта. Для того чтобы он согласился принять ответственность необходимо его мотивировать - экономически на пример.

Обсуждение недостатков работы отдела может привести к последней стадии потери интереса к труду - заключение. Окончательное разочарование в своей работе какого-либо из сотрудников может привести к его уходу на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге, такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. Менеджер каждого отдела должен проводить собрания со своими подчиненными, на которых обсуждать недостатки отдела, различные предложения сотрудников и свои решения.

У Болбата Сергея, нового менеджера отдела сбыта первая стадия потери интереса к труду – рассеянность. Он испытывает стрессовое состояние. В таких случаях не стоит поручать большой объем работ иногда помогать, поддерживать психологически.

Проанализировав ситуацию на предприятии ЗАО «Микробит» в целом, предлагается: организация нового дополнительного проекта - заказы на разработку фирменного стиля.

Из информации о сотрудниках следует: Сергей Болба и Сергей Курскеев могут быть заинтересованы деятельностью связанной с компьютерной графикой (эскизы логотипов, визитных карточек и товарных знаков). Данный проект может помочь сближению сотрудников и избавлению от рассеянности Болбата Сергея.

Появляется возможность разнообразить рутинную работу Анаисовой Елены и Протасовой Елены, передав им часть ответственности за организацию и участие в новом проекте. Для расширения деятельности организации необходима финансовая оценка нового проекта.

Приведенная система мотивации не является единственной возможной так как в соответствии с выше перечисленными проблемами может быть предложено множество подходов соответствующих теории .Однако, она демонстрирует принципиальную разницу подхода генерального директора к разработке системы экономического стимулирования и данной системы мотивации. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Заключение

В данной работе рассмотрен круг вопросов, связанных с мотивацией подчиненных на примере конкретной организации и разработана эффективная система мотивации сотрудников ЗАО «Микробит».

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Мотивация является ключом к поведению человека. Как известно из многолетнего опыта, незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит ощутимые результаты, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их или наоборот. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, (что продемонстрировано на примере ЗАО «Микробит»), но эффект, который они могут принести, значительно больше. Для того чтобы заставить этот ресурс работать с максимальной отдачей, необходимо убедить его, что ему это необходимо. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек само актуализирует способности и реализует свой психологический потенциал.

Список использованных источников:

1. Афонцев С.А. Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России: экономико-политическая перспектива, М.: 1999.

Барышева А. Кнут как основное мотивирующее средство? //Управление персоналом 2001. №5

3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. — СПб.: Издательство Питер,1999.

4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995

Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Спец.литература, 1995.

7. Колесницкий С. Роль мотивации в эффективном управлении предприятием Проблемы теории и практики управления 1999, №1,/www.riskmanagement.ru

8. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Мотивация,L’amber_мотивация.htm

10. Мотивация персонала,//www.ctin.ru/management/people/kickbacks.shtml

11. Некипелов А.Д. Популярная экономическая энциклопедия, М.: Научное издательство БРЭ,2001.

12. Жаворонкова Н., Семенков И. Квадро // Международный центр дистанционного обучения-ЛИНК

Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: Айрис пресс, 1992.
Хекхаузен Х., Мотив и мотивация: восьми основных проблем, //www.flogiston.ru

Приложение 1

Матрица потребностей

№

Признак потребности

Характеристика признака

Место в иерархии потребностей

1.1. Первичные (низшие)

1.1.1. Физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности)

1.1.2. Безопасность, защищенность

1.2. Высшие

1.2.1. Социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признания)

1.2.2. Духовные потребности

1.2.3. Потребность в самовыражении, само актуализации, реализации творческих способностей

Что влияет на потребность

2.1. Национальность

2.2. История

2.3. География

2.4. Природа

2.5. Пол

2.6. Возраст

2.7. Социальное положение

Историческое место потребности

3.1. Прошлые

3.2. Настоящие

3.3. Будущие

Уровень удовлетворения потребностей

4.1. Полностью удовлетворенные

4.2. Частично удовлетворенные

4.3. Неудовлетворенные

Степень сопряженности потребности

5.1. Слабо сопряженные с другими потребностями

5.2. Сопряженные

5.3. Сильно сопряженные

Масштаб распространения

6.1. Географический: всеобщий, региональный

6.2. Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы и т.п.

Частота удовлетворения

7.1. Единично удовлетворяемые

7.2. Периодически удовлетворяемые

7.3. Непрерывно удовлетворяемые

Природа возникновения

8.1. Основные

8.2. Вторичные

8.3. Косвенные

Применяемость потребности

9.1. В одной области

9.2. В нескольких областях

9.3. Во всех областях

10.

Комплектность удовлетворения

10.1. Удовлетворяется одним предметом, явлением

10.2. Удовлетворяется несколькими предметами

10.3. Удовлетворяется взаимозаменяемыми предметами, явлениями

11.

Отношение общества

11.1. Отрицательное

11.2. Нейтральное

11.3. Положительное

12.

Степень эластичности от дохода и возраста

12.1. Слабоэластичные (физиологические потребности)

12.2. Эластичные (высшие потребности)

12.3.Высокоэластичные

13.

Способ удовлетворения

13.1. Индивидуальный

13.2. Групповой

13.3. Общественный

Приложение 2

Традиционная теория Х-“кнута и пряника”, теория Y- Дугласа Мак Грегора и теория Z- Уильяма Оучи.

Традиционный подход

Современный подход

Теория Х

Теория Y

Теория Z

1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать .

1. Работа является желанной для большинства сотрудников.

1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни)

2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.

2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.

2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.

3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.

3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.

3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.

4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.

5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.

5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

Приложение 3

Организационная структура ЗАО «Микровит»

Страницы: 1, 2