|
Рефераты Главная Финансовое право Финансовый менеджмент финансовая математика Финансы деньги кредит Французский Компьютерные сети Конституционное право зарубежныйх стран Конституционное право России Краткое содержание произведений Программирование компьютеры и кибернетика Производство и технологии Психология Разное Религия и мифология Трудовое право Туризм Уголовное право и процесс Управление |
Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». Организационный инжиринг ОАО «Авиаагрегат»...Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». Организационный инжиринг ОАО «Авиаагрегат»...САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
ВЫПУСКНАЯ РАБОТА «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «А В И А А Г Р Е Г А Т». ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ИНЖИРИНГ ОАО «А В И А А Г Р Е Г А Т»
Разработал: Казанцев Станислав Ильич
___________________________
Консультант: Директор Института консалтинга Самары «САМАРАКОНСАЛТ», канд.экон.наук, доцент Зайцев Владислав Владимирович
_________________________
САМАРА 2003 СОДЕРЖАНИЕ Стр. ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................... 3
1. Структура управления ОАО «Авиаагрегат». Диагностика состояния и тенденций развития..............................…...................7
1.1. Действующая структура управления ОАО «Авиаагрегат»................................. 1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры управления.............. 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ.......................................................................
2.1. Системообразующие понятия и факторы развития предприятия....................... 2.2. Понятия бизнес-системы и бизнес-процесса......................................................... 2.3. Целевое развитие бизнес-системы..........................................................................
3.Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат»на базе процессно-ориентированного подхода
3.1. Методический подход к управлению бизнес-процессами ОАО «Авиаагрегат».................................................................................................. 3.2. Модель процессно-ориентированного управления предприятием...................... 3.3. Эффективная структура управления бизнес-процессами ОАО «Авиаагрегат»..................................................................................................
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..................................................................................................
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ............................................ ВВЕДЕНИЕ
Кардинальное повышение эффективности управления ОАО «Авиаагрегат» возможно при использовании современных подходов к организации функционирования производственно-экономических систем и, соответственно, конкретных исследованиях и анализе функций, структуры и выявлении ключевых бизнес-процессов хозяйственной деятельности предприятия. Это определяется тем, что конкурентная экономическая среда, в которой действует предприятие, делает жизненно необходимой ускоренную адаптацию системы его управления к условиям и требованиям рыночных отношений. Формирование эффективной системы управления ОАО «Авиаагрегат» опирается на решение ряда задач, важнейшими из которых являются: Во-первых, организационный инжиниринг (реинжиниринг), предполагающий проектирование организационной структуры и системы управления ОАО, направленных на достижение стратегических целей, решение тактических задач и выполнение разработанных планов. Во-вторых, повышение эффективности бизнес-процессов по ключевым направлениям, связанным со стратегией функционирования ОАО, преодолением кризисных финансово-экономических ситуаций и такой организацией работ, при которой предприятие работает с максимальной отдачей и своевременно реагирует на изменение внешних условий. В-третьих, обеспечение информационной поддержки бизнес-процессов и управления работой ОАО, за счет обоснования принципов и подходов к созданию корпоративной информационно-управляющей системы. В настоящее время российскими предприятиями широко используются различные походы к созданию эффективной системы управления производством. Однако экономическая ситуация, сложившаяся в России, вынуждает многие предприятия использовать преимущественно методы реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) для радикального преобразования сложившейся системы управления. Одним из главных недостатков применявшихся ранее методик совершенствования управления являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления. Однако в современных условиях состав и содержание функций управления существенно меняется, что связано как с изменениями, происходящими на рынке, так и изменениями в характере производственно-экономических процессов, ориентированными на бизнес-процессы в целом, а не на их отдельные элементы. В этой связи все более широкое распространение в теории и практике управления находит процессно-ориентированный подход, при котором сам процесс становится регулятором составляющих его процедур, направленных на удовлетворение реальных потребности клиента и на решение внутрифирменных задач функционирования предприятия. Проведенные в России и за рубежом исследования[1] показывают, что решающим образом на эффективность современной системы управления предприятия влияет использование обоснованного реинжиниринга и соответствующих технологий, поддерживающих процессы совершенствования бизнес-систем. С учетом вышеизложенного можно сделать вывод об актуальности совершенствования структуры управления ОАО «Авиаагрегат» с использованием современного подхода на базе технологии организационного инжиниринга, обоснования и анализа ключевых бизнес-процессов предприятия. Целью настоящей работы является обоснование эффективного и практически реализуемого подхода к организационному инжинирингу и реинжинирингу (перепроектированию) ОАО «Авиаагрегат», обеспечивающему создание современной системы управления предприятием. Предмет изучения – механизмы функционирования производственно-экономической системы предприятия, включая выделение ключевых бизнес-процессов и анализ их воздействия на развитие предприятия в условиях усиливающейся рыночной конкуренции. При подготовке настоящей работы проанализированы опубликованные материалы по вопросам развития производственных систем, анализа систем управления и организационного развития предприятий, монографическая специальная литература отечественных и зарубежных авторов, а также статьи и материалы научных конференций, опубликованные в периодической печати и сети Internet. Кроме того, использованы собранная информация и результаты собственного анализа автором данных ОАО «Авиаагрегат». В работе содержатся предложения по решению актуальной для ОАО задачи, состоящей в повышении эффективности управления развитием бизнес-системы, находящихся в условиях усиливающейся рыночной конкуренции. В первой главе работы «Структура управления ОАО «Авиаагрегат». Диагностика состояния и тенденции развития» показаны структура управления предприятием, задачи, решаемые действующей системой управления предприятием, а также дается их критическая оценка. Во второй главе работы «Управление предприятием как бизнес-системой» раскрываются и обосновываются основные системообразующие понятия категорий «бизнес-система», «развитие бизнес-системы», «бизнес-процесс» в развитии предприятий как самоорганизующихся экономических субъектов. Рассматриваются подходы и существующие на сегодняшний день концепции организационных изменений на предприятиях. В третьей главе работы «Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат» на базе процессно-ориентированного подхода» представлен подход к проектированию системы управления ОАО «Авиаагрегат», основанный на выделении ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих существенное повышение эффективности функционирования ОАО «Авиаагрегат» как современной конкурентоспособной компании. Произведено обоснованное выделение основных бизнес-процесов ОАО «Авиаагрегат» и укрупненно даны два принципиальных варианта по организационно-функциональному перепроектированию системы управления предприятием. В «Заключении» формулируются основные выводы и предлагаются для рассмотрения руководителями ОАО «Авиагрегат» варианты изменения структуры управления предприятием, направленные на преобразование ОАО в современную высокоэффективную промышленную корпорацию (компанию).
1. Структура управления ОАО «Авиаагрегат». Диагностика состояния и тенденций развития
1.1. Действующая структура управления ОАО «Авиаагрегат»
На рис. 1.1. приведена графическая интерпретация действующей организационной структуры управления ОАО «Авиаагрегат». В результате ее анализа можно сделать следующие выводы. 1. Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно-технологическое развитие всей бизнес-системы. 2. Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы. 3. Структура управления ОАО «Авиаагрегат» относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур. Максимально число уровней подчинения – 4. Реализация практически всех важнейших функций руководства и управления замкнуто на первого руководителя ОАО, что определяет крайне высокую степень информационной нагрузки. При росте масштаба бизнеса это чревато снижением управляемости. Действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она неэффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной своей массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений (в лучшем случае – получает поручения руководителя и готовит необходимую информацию, используемую для принятия решений). В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководителя. 4. По типу специализации структура управления ОАО «Авиаагрегат» относится к категории смешанных структур с преобладанием технологической специализации. Основным недостатком структуры такого типа является слабое влияние деятельности подразделений и отдельных сотрудников на конечные результаты работы предприятия. Осуществление сложных процессов агрегирования информации и конструирования результатов остается за высшим менеджментом, что в условиях интенсивно растущего масштаба деятельности ставит его в хроническое положение «чрезвычайности». 5.Распределение функций между производственными подразделениями ОАО «Авиаагрегат» реализуется по принципу технологической специализации без выделения специализированных технологических центров и управляющих структур применительно к отдельным продуктовым направлениям (авиационная продукция, продукция для автотракторного машиностроения и вагоностроения МПС). В этой связи функции аппарата управления ОАО в этом смысле можно квалифицировать как смешанные. 6.Имеет место функциональная неполнота управления предприятием вследствие наличия разрывов в реализации части основных функций управления. К таким разрывам можно отнести функцию управления финансовыми потоками относительно различных продуктовых направлений, информационное обеспечение, а также управление развитием (прежде всего, стратегическое планирование и корпоративное развитие). 7. Преобладающей формой доведения информации о результатах деятельности производственных и других подразделений до первого руководителя являются еженедельные отчеты руководителей подразделений (как правило, в устной и в меньшей степени - в письменной форме). Такой порядок приводит, во-первых, к возможности искажения данных и, во-вторых, ставит первого руководителя в зависимость от присутствия на рабочем месте сотрудников, владеющих информацией. При имеющем место отсутствии преемственности и взаимозаменяемости сотрудников (за небольшим исключением) высший менеджмент может стать заложником недобросовестного персонала. 8. Явно недостаточное использование современных информационных технологий. Органически необходимая для судьбы всего бизнеса информационная служба требует активного развития. Современные информационные технологии на базе концепций баз и хранилищ данных, CASE – средств проектирования, аналитических OLAP-систем, корпоративных Интернет и интранет распределенных комплексов отсутствуют. Такая ситуация сдерживает, с одной стороны, рост эффективности системы управления предприятием, но, с другой, создает исключительно благоприятные условия для быстрого и безболезненного прорыва в направлении использования современной корпоративной информационно-управляющей системы. 9.Недостаточно существующее в настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента ОАО «Авиаагрегат». При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту. Руководители, находясь на «голодном информационном и аналитическом пайке», вынуждены самостоятельно добывать нужную информацию и для этого загружать подчиненных «нештатной и импульсивной» работой. 10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений службы директора финансов.
В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка. Рис. 1.1. Организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» 1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры управления Проведенная диагностика на основе данных предприятия за 1999-2002 гг. позволила в качестве основных причин недостаточно эффективного развития ОАО «Авиаагрегат» выделить следующие, табл .1.1. Таблица 1.1. Основные причины и следствия сложившегося финансово-экономического положения ОАО «Авиаагрегат»
|
|
Причина кризисного положения предприятия |
Отрицательные последствия сложившейся ситуации |
|
1. Отсутствие стратегической программы развития предприятия с учетом интересов и предпочтений акционеров |
¨ Недостаточно емко осуществлено стратегическое позиционирование предприятия в бизнес-пространстве России, что не позволяет сформировать целевые установки и стратегические альтернативы развития бизнеса; ¨ Акционеры и менеджеры не имеют четко сформулированного, адекватного и одинаково понимаемого видения будущего предприятия; ¨ При принятии управленческих решений тактические интересы превалируют над стратегическими; ¨ Сложившийся уровень корпоративной культуры не обеспечивает адекватности понимания и достижения менеджерами и работниками важнейших целей ОАО в целом. |
|
2.Неэффективность системы управления предприятием (информационными потоками и ресурсами) |
¨ Управление ориентировано на функции, а не на бизнес-процессы. ¨ Управление на базе информационных технологий не осуществляется. ¨ ОАО не успевает адекватно реагировать на действия конкурентов. В деятельности предприятия присутствуют факторы, объективно свидетельствующие о неэффективности бизнес-процессов: - наличие излишних запасов материалов; - неадекватное (медленное) реагирование системы управления на производственные возмущения; - несвоевременное поступление продукции, отгру-женной в адрес контрагентов; - большие запаздывания в информационных потоках; - приостановление роста числа клиентов, переход постоянных клиентов к конкурентам. |
|
3.Маркетинговая деятель-ность ориентирована преи-мущественно на сбытовые функции |
¨ Не осуществляется активный клиентно-ориентированный маркетинг продукции, что ведет к снижению темпов роста продаж; ¨ Незначительна доля продаж на рынках зарубежных стран; ¨ Существующие каналы сбыта продукции работают недостаточно эффективно. |
|
4.Финансовая и инвести-ционная деятельность не эффективны
|
¨ Высокая кредиторская задолженность, низкая ликвидность активов; ¨ Периодически возникают кассовые разрывы, финансовые потоки не структурированы по контрагентам и по срокам.
|
|
5. Высокие текущие издер-жки на производство |
¨ Высокая себестоимость продукции снижает ее конкурентоспособность и заставляет руководителей искать причины и резервы снижения затрат ¨ Традиционная система учета затрат не отвечает потребностям управления в части -организации предоставления информации руководству для принятия рациональных управленческих решений. ¨ товарные и финансовые потоки не сбалансированы и не взаимоувязаны во времени; ¨ в структурных подразделениях отсутствует система мотивации экономии всех видов ресурсов. |
|
6.Не существует единая система планирования, контроля и анализа |
¨ Система планирования, контроля и анализа на предприятии не сформирована в полном объеме, а представлена в виде отдельных элементов и частей, не интегрированных в единую систему, что не позволяет рационально управлять всеми имеющимися ресурсами: - отсутствуют отработанные процедуры принятия и реализации управленческих решений, критерии оценки их эффективности; - не отработаны технологии подготовки решений в отдельных функциональных областях; ¨ В бухгалтерском учете отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные. Не проводится анализ безубыточности продаж, не оценивается эффект операционного рычага, вследствие чего невозможно определить запас финансовой прочности предприятия. |
|
7.Информационно-компью-терное обеспечение предпри-ятия осуществляется не системно |
¨ Не формируется информационно-аналитическая база для принятия рациональных управленческих решений; ¨ Отсутствует возможность вариантного прогнозирования финансового результата и планирования ожидаемого финансово-экономического результата; ¨ Масштабы деятельности предприятия и объемы обрабатываемой информации требуют создания единого информационного пространства для эффективного управления (корпоративная информационно-управляющая система); ¨ Автоматизированы только отдельные подсистемы (бухгалтерский учет, отдельные участки производства, склады); ¨ Отсутствует единая концепция развития информационной системы |
На основе проведенного анализа из всего рассмотренного комплекса причин кризисного положения предприятия могут быть выделены жизненно важные (ключевые) или так называемые стратегические проблемы, которые на 80-90% определяют перспективы функционирования всего бизнеса.
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ
Роль предприятия как институционального экономического субъекта оценивается с различных позиций. Некоторые авторы считают, что основное назначение предприятия – служить источником дохода для собственников, другие – что суть предприятия в производстве продукции и удовлетворении материальных и других потребностей общества[2].
Наиболее продуктивным, на наш взгляд, является рассмотрение предприятия как своеобразного системного интегратора, объединяющего во времени и пространстве разнообразные социально-экономические процессы и извлекающего различные эффекты путем использования системных мультипликативных эффектов[3]. При этом предприятие представляется сложной производственно-экономической системой или бизнес-системой, представляющей собой комплекс человеческих, материальных и нематериальных активов, обеспечивающих в коммерческих или других целях преобразование исходных ресурсов в продукцию (работы, услуги).
2.1.Системообразующие понятия и факторы развития предприятия
Практический интерес представляет комплексное описание деятельности предприятия, которое дает возможность системно выделить общие закономерности и характеристики его функционирования в различных условиях.
Многочисленные исследования, проведенные в разные годы за рубежом[4], а также ряд работ, опубликованных в СССР и России[5], позволяют выделить некоторые базовые понятия, которые имеют основополагающее значение для адекватного описания функционирования предприятий (фирм) различного типа.
В первую очередь, предприятие целесообразно рассматривать как относительно независимую социальную и производственно-экономическую систему, являющуюся основным звеном социально-экономической системы национального и регионального уровней.
Как следует из анализа рис. 2.1., предприятия в качестве экономических субъектов имеют явно выраженные черты развивающихся систем, для которых характерна устойчивость структуры на определенном промежутке времени, сменяющаяся после потери устойчивости и разрушения данной структуры созданием другой относительно устойчивой структуры.
2.2.Понятия бизнес-системы и бизнес-процесса
Современные подходы к повышению эффективности управления предприятием связаны с необходимостью обосновать значение и научное содержание ключевых элементов понятия «бизнес-система».
Анализ ключевых элементов понятия «бизнес-система» позволяет дать следующее определение.
Бизнес-система – это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности.
Отношения между ключевыми элементами понятия «бизнес-система» представлены на рис.2.2. Проведенный анализ понятия «бизнес-система» позволяет отнести ее к классу сложных систем, особенностями которых являются[6] :
1.Уникальность. Существующие аналоги бизнес-систем заметно отличаются друг от друга.
2. Слабая структурированность теоретических и фактических знаний о системе. Так как изучаемые бизнес-системы уникальны, то процесс накопления и систематизации знаний о них затруднен. Следует отметить слабую изученность ряда процессов, значительное влияние человеческого фактора, невозможность или ограниченность «натурного эксперимента».
Рис.2.1. Системообразующие понятия и факторы развития предприятия
3. Составной характер системы. Одну из основных черт сложных систем составляет взаимодействие выделенных подсистем (бизнес-процессов). Для обеспечения функционирования всей системы как целого необходимо учитывать результат воздействия одной подсистемы на другую и их взаимодействие с внешней средой.
4. Разнородность подсистем и элементов, составляющих систему. Составляющие систему элементы разнородны в самых различных смыслах: физическом, функциональном, информационном, математическом.
5. Случайность и неопределенность факторов, действующих в системе. Примерами подобных факторов могут служить погодные условия, паводки, случайные отказы оборудования, транспорта, укладочных устройств и т.д. Учет этих факторов приводит к резкому усложнению задач и увеличивает трудоемкость исследований.
6. Многокритериальность оценок процессов, протекающих в системе. Невозможность однозначной оценки диктуется следующими обстоятельствами: наличием множества подсистем, каждая из которых оценивается по своим критериям; множественностью показателей (иногда противоречивых), характеризующих работу всей бизнес-системы (например, прибыльность, норма возврата инвестиций и пр.); наличием неформализуемых критериев, используемых при принятии решений (в случае, когда решения основаны, например, на практическом опыте лиц, принимающих решения).
7.Большая размерность системы. Эта особенность системы обуславливает потребность в специальных способах построения и анализа моделей.
Анализ функционирования бизнес-системы во времени позволяет отнести ее к классу «систем с дискретными событиями». Понятие «системы с дискретными событиями» определяет специфическую схему причинно-следственных взаимодействий[7] .
Процесс функционирования такой системы во времени отождествляется с последовательностью событий, возникающих в соответствии с закономерностями ее функционирования. При этом, как отмечает Д. Хейс, «…причинная связь всегда предполагает пару событий, разделенных в пространстве – времени, причем эта разделенность является в первую очередь временной, а не пространственной»[8]. Таким образом, интерпретация причинно-следственной событийной связи и понятие причинности дополняется хронологическим отношением между причиной и следствием.
М. Хаммер и Дж. Чампи[9] определяют бизнес-процесс как «…совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».
|
|
|
|||
Понятие бизнес-процесса является более естественным, чем понятие иерархической организационной структуры. «В то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию»[10].
Исходя из осуществленного выше анализа, можно дать следующее определение бизнес-процесса, наиболее соответствующее задачам управления предприятием как бизнес-системой.
Бизнес-процесс – это множество внутренних деятельностей, подчиненных единой цели, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой клиенту.
Входом бизнес-процесса будут являться объекты инициирующей деятельности (заявки, материалы, сырье).
Выходом будут являться результирующие объекты заключительной деятельности в бизнес-процессе, несущие потребительскую ценность для клиента (товары, услуги).
Исследования бизнес-поцессов применительно к конкретным ситуациям, в которых находятся экономические субъекты, должны базироваться на методах комплексного анализа и моделирования бизнес-системы, позволяющих на основе изучения особенностей ее функционирования и свойств отдельных элементов производственного объекта решать задачи совершенствования процессов управления предприятием.
2.3.Целевое развитие бизнес-системы
Понятие целевого развития бизнес-системы непосредственно связано с пониманием развития бизнес-системы во времени. Как правило, под развитием бизнес-системы понимается последовательное изменение состояний системы по отношению к некоторому зафиксированному моменту времени.
Некоторые авторы[11] используют понятие «организационное развитие», для обоснования методологии внутрифирменных изменений, конкретизируя его до «организационного инжиниринга» и «реинжиниринга бизнес-процессов».
Однако, по нашему мнению, понятие «развитие бизнес-системы» объединяет в себе широкий комплекс мер по достижению бизнес-системой определенного целевого состояния.
|
|||
В этой связи предлагается выделять понятие «целевое развитие бизнес-системы», под которым понимается реализация комплекса взаимосвязанных исследовательских и прикладных задач, направленных на создание или изменение текущей структуры бизнес-системы через согласование входящих в нее элементов: целей, субъектов, информационных и материальных потоков, ресурсов и бизнес-процессов.
Рассмотрим структуру понятия «целевое развитие бизнес-системы» (рис. 2.4), выделив следующие три направления развития бизнес-системы.
1. Создание бизнес-системы (инжиниринг бизнеса) – проектирование и реализация элементов бизнес-системы на начальном этапе развития предприятия.
2. Радикальное изменение бизнес-системы (реинжиниринг бизнес-процессов) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности бизнес-системы[12].
3. Совершенствование бизнес-системы – изменение и модернизация составных частей бизнес-системы, не требующая радикальных мер.
Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи процессов управления и соответствующей структуры бизнес-системы. Среди них наиболее известными подходами к реализации развития бизнес-систем являются:
1. Маркетинговое управление[13]. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.
2. Концепция наращивания потенциала[14]. В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия. В качестве главных факторов потенциала выделяются: система управления; финансы; персонал; стиль руководства; маркетинг; товар (услуга); производство; сбыт; поставки; эксклюзивные возможности и общая эффективность.
3. Всеобщее управление качеством (TQM – Total quality management)[15]. В основе концепции лежит идея управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя, как самого важного звена производственной линии.
Основой реализации рассматриваемой технологии изменений, как видно на рис.2.5., являются две взаимосвязанные составляющие управления фирмой[16].
Во-первых, обеспечивается традиционное управление через коммуникации специалистов - система передачи информации по технологии «человек-информация-человек».
Во-вторых, реализуется управление на основе информационно-компьютерной системы (ИС), в автоматизированном режиме поддерживающей систему управления фирмой.
Необходимость исследования различных вариантов построения системы управления для обоснования конкретной технологии целевого развития бизнес-системы требует детального анализа и сравнения возможных альтернатив с отбором наиболее удовлетворяющих целям функционирования бизнес-системы.
Итогом решения данной задачи будут являться модели бизнес-процессов, методические описания, должностные инструкции, форматы учетных показателей и отчетности, технологическая документация, соответствующая, например, стандартам серии ISO-9000 и т.п.
Таким образом, целевое развитие фирмы как бизнес-системы целесообразно рассматривать в качестве определенного технологического процесса воздействия на структуру бизнес-системы через согласованные изменения входящих в нее элементов.
Рис.2.5. Принципиальная схема управления целевым развитием
бизнес-системы.
На практике руководители предприятий, как правило, не видят и не описывают проблемы своей организации как разрывы в системе управленческих коммуникаций. Поэтому, существующая проблематика описывается ими или как личностно-психологическая или как производственно-технологическая, а иногда как маркетинговая, финансовая и т.п.
3.Организационный инжиниринг ОАО «Авиаагрегат»
на базе процессно-ориентированного подхода
3.1.Методический подход к управлению
Страницы: 1, 2