Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало опасно.

Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование—программирование—составление бюджета). До тех пор пока Мак-намара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась» хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы,

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

2.3. Основы управления стратегическими возможностями

Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего.

Новые возможности, как показано выше, развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, с тем чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события.

В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления Ансофф И. расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций.

• Теория относится к так называемым организациям, обслуживающим среду, включая фирмы и бесприбыльные организации. Никаких обобщений не сделано о поведении этих организаций как совокупности. Теория является условной в том смысле, что увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, а с другой стороны, успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости;

• Разработаны положения, которые объясняют различия в стратегическом поведении фирм и бесприбыльных организаций;

• Стратегическое поведение объяснено исходя из трех групп взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических;

• Процесс реакций организаций на резкие изменения среды объяснен с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации;

• Тем не менее управляющие не идеализированы. Описан целый спектр поведения управляющих от генерирующего изменения до инертного;

• Своевременность реакции на внешние трудности объяснена в соответствии с восприятием организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость);

• Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения объяснен окончательным соответствием или несоответствием трех переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организаций к изменениям;

• Разработаны шкалы изменчивости, агрессивности и готовности к изменениям;

Этот механизм адаптации фирмы к резким изменениям будет основываться на следующих критериях стратегического успеха, полученных на базе положений теории.

1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга.

2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства фирмы к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.

3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура фирмы, структура власти, система информации, структура и система фирмы (см. следующую главу).

4. Сопротивление изменениям в связке стратегия — возможности пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей.

5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу процесс должен управляться таким образом, чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.

6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять. Сила этой тенденции пропорциональна различию между сложившейся культурой и структурой власти и культурой/структурой власти, необходимой для поддержки новой стратегии.

7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии фирмы.

2.4. Планирование и анализ стратегической позиции.

Если бы анализ возможностей проводился на примере преуспевающей фирмы в первой половине XX века, то было бы выбрано небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны находились на разных, но сопоставимых стадиях роста и имели сходные задачи конкурентной борьбы. Следовательно, и уровни их изменений были близкими.

Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей фирмы система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.

Анализ возможностей применительно к фирмам 90-х годов часто показывает, что профиль возможностей общего руководства, хотя и отличный от профиля первой половины XX века, все еще, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей фирмы. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями фирмы управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и т. п.) принципу.

Что касается анализа СЗХ фирмы, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем фирмы, частично это объясняется тем, что, начиная с середины нашего столетия, стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политико-экономико-технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных фирм диверсифицировали свою деятельность. Более того, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности фирмы должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.

Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что фирме требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.

Такое положение вызывает проблему, как мы ее называем, многообразия возможностей или, другими словами, как в одной фирме согласовать потребности в различных потенциалах управления.

Один из вариантов решения — сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Это решение может быть удовлетворительным, если портфель не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой и ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей фирмы культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри фирмы.

Второй вариант — сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни, казался, он был довольно распространенным в начале 80-х годов, когда фирмы отказывались от некоторых направлений своей деятельности, которые не вписывались в их традиционные управленческие возможности. И сегодня нередко можно прочитать в прессе объявление о прекращении какой-то фирмой своей деятельности в таком-то направлении, так как «оно не согласуется со схемой управления» (например, так было в «Дженерал Фудз», «ИТТ», «РСА», «Дженерал Электрик»).

Третий вариант—рассматривать фирму кап истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль; В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность фирмы рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей фирмы остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают» или меняют его высшее руководство.

Четвертый вариант — разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять фирмой как взаимосвязанным и интегрированным целым. Вот такой вариант и будет многообразным управленческим потенциалом.

Фирма, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.

• В организационной структуре фирмы имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.

• Руководство всей фирмы продолжает управлять фирмой стратегически, т. е. используя интегрированный набор всех СЗХ, Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.

• Профиль управленческих возможностей общекорпоративного руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.

• Штаб-квартира фирмы использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.

Есть факты, свидетельствующие о том, что фирмы начинают использовать вариант многообразия возможностей. Например, несколько лет тому назад «Альфа-Лаваль», диверсифицированная шведская многонациональная корпорация, реорганизовалась в три различные структуры, где каждая структура соответствовала определенной группе СЗХ. «Америкэн Бендикс Корпорейшн» позволила различным группам СЗХ разработать свою собственную систему планирования, отвечающую их конкурентным потребностям.

Проблема многообразия возможностей решается на фирмах по-разному, и это зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство фирмы. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант. Выбор варианта зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности.

Современные аспекты планирования стратегической позиции. Его основные моменты:

а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности фирмы в ее СЗХ. Мы назвали это конкурентной стратегией или "конкурентной нишей";

б) развитие функционального потенциала фирмы, необходимого для осуществления этой стратегии;

в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов фирмы между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности фирмы и создание базы для ее стратегической неуязвимости.

В данной главе мы провели анализ стратегической позиции фирмы, который включал изучение двух проблем.

1. Приведение стратегической активности фирмы в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.

2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.

Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рисунке 1 (см приложение 3). В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ фирмы. Это • подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.

Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии фирмы в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой фирме предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон фирмы и программы развития функционального потенциала.

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.

2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.

Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.

Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам»,

Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление.

2.5. Стратегическое управление на предприятии.

Опыт работы западных фирм показывает, что реализация стратегических планов между их разработкой и проведением в жизнь имеет значительный разрыв. С целью сокращения этого разрыва в США консультативной группой "Мак-Кинзи" разработана концепция стратегического управления. Эта концепция включает в себя следующие ее элементы: механизмы улавливания изменений; переформулирование стратегии; управление сопротивлением; стратегический контроль; управление стратегическими и тактическими решениями.

Рассмотрим эти элементы более подробно.

Механизм улавливания изменений характеризуется тем, что стратегия развития предприятия показывает лишь направление, а результата оно достигает, двигаясь по данному направлению при появлении новой информации об изменениях во внешней среде необходимы механизмы их улавливания, обеспечивающие достижение желаемых результатов.

Улавливание признаков об изменениях во внутренней и внешней среде очень важно. Чем раньше такое улавливание будет обнаружено, тем больше времени на реагирование. При этом более важным и трудно улавливаемым для предприятия являются внешние сигналы, так как они могут существенно влиять на сам процесс выработки базовой стратегии.

Информация об изменениях среды делится на сильные и слабые признаки. Сильные признаки обычно характеризуются следующим: содержание об изменениях среды полное и ясное; время на реагирование недостаточное, методы и средства реагирования ограничены.

Слабые признаки создают для предприятия значительные трудности в результате размытой и трудно воспринимаемой информации. Как отмечает Ансофф И. "на ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности еще недостаточно определена, ответные меры будут, соответственно, иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости информации будут конкретизироваться и ответные меры фирм, конечной целью которых станет устранение опасности, либо создание и использование создавшихся возможностей. Таким образом, слабые признаки при своевременном их улавливании и расшифровке позволяют своевременно подготовиться к эффективному реагированию. При этом конкретные ответные действия будут принимать уже на сильные признаки, а процесс реагирования на слабые означает определение области возможных ответных действий и создает временный интервал, достаточный для накопления и перераспределения ресурсов, необходимых для принятия решений.

Важным элементом управления изменений является информационная система. Она должна быть единой для всей системы управления, обеспечивающей реализацию всех функций на основе одних и тех же данных. При разработке информационной системы первостепенное внимание уделяется следующим ее характеристикам: какие данные собираются; место и время хранения данных и их сбора; определение числа пользователей информацией и объем данных, необходимых при затребовании каждым из них в случае принятия решений; наличие сервисных программ.

Переформулирование стратегии. Стратегия развития предприятия, как правило, пересматривается каждый год в результате изменений во внутренней среде. Пересмотр стратегии - это не выработка стратегии, а лишь ее корректировка. Она возможна, но не обязательна.

Переформулировка - это процесс, когда по поставленным целям о развитии в базовой стратегии предприятию угрожает опасность.

Предприятие вынуждено произвести переформулировку стратегии в случаях, если наблюдается резкое падение объемов продаж, финансовая нестабильность и др.(стратегические позиции имеют значительные изменения), при изменении в среде требуют других подходов предприятия по реализации стратегии роста и если его позиции на рынке резко ухудшены из-за технологического прорыва со стороны конкурентов или неожиданной государственной политики в области налогообложения и цен и др.

Обычно переформулировку стратегии осуществляет руководство совместно со структурными подразделениями и службами предприятия.

В процессе переформировки стратегии встречаются трудности, заключающиеся в самоуверенности успеха и спорах с руководством предприятия. В этом случае необходима кадровая перестановка для лучшей реализации новой стратегии.

При стратегическом планировании важное значение имеет контроль, с помощью которого измеряются следующие пять характеристик реального процесса: количество, качество, время, затраты, направление действия.

При организации стратегического контроля необходимо учитывать следующее:

1) система контроля должна удовлетворять потребностям системы в целом и не ограничиваться финансовыми и учетными характеристиками;

2) при контроле следует оценивать процесс по всей системе показателей;

3) система, которая должна, кроме всего прочего, оценивать и поведение работников. Надо помнить, что более эффективной системой контроля является поощрение и наказание сотрудников предприятия;

4) контроль окупаемости затрат, а не контроль за бюджетом. Поэтому на начальной стадии реализации стратегии допускается перерасход бюджета, если эти дополнительные средства будут оправданы будущей прибылью;

5) в течение жизненного цикла нового товара на каждой его стадии необходимо дать оценку окупаемости затрат. Реализацию проекта следует продолжать до тех пор, пока окупаемость выше контрольного уровня.

Обычно стратегический контроль осуществляет руководство предприятия и отдел стратегического планирования, в функции которого входит контроль: окружающей среды (изменение внутренних и внешних условий работы); уровня реализации программ и проектов; стратегических изменений (возможность адаптации стратегии к изменившимся условиям).

Один из сложных процессов стратегического управления является его реализация, т.е. внедрение стратегии в действие. Объясняется это тем, что новые задачи предприятия в значительной степени затрагивают интересы работников, которые предпочитают работать в условиях стабильности, когда для успешного функционирования достаточно ранее наработанных стандартных типовых решений. Поэтому реализация стратегии очень часто встречает сопротивление со стороны работников предприятия. Для преодоления такого сопротивления разрабатывается мероприятия, включаемые в систему "управление сопротивлением". Эта система включает в себя следующие этапы:

1) разработку плана процесса изменений, определяются ресурсы, ответственные лица, схемы взаимодействия;

2) анализируются возможности предприятия для проведения изменений; определяются структурные подразделения и службы, которых будут касаться наибольшие изменения, а также выделяются лица или группа лиц, способные оказать поддержку или сопротивление;

3) создание атмосферы поддержки путем тщательного изучения и подробное разъяснение сотрудникам предприятия о необходимости осуществляемых изменений, а также нейтрализация сопротивления путем уступок и материальных стимулов. Особенно это относится к тем руководителям предприятия, производимые изменения для которых связаны с потерей престижа;

4) учет поведенческих факторов при планировании преобразований путем привлечения всех работников и создания условий для повышения их, квалификации по обладанию навыков принятия решений в новых условиях, а также стимулирования работников за успехи при внедрении стратегии в действие.

Различают следующие методы управления сопротивлением: принудительный метод проведения изменений; управление кризисной ситуацией, позволяющей осуществлять изменения путем коренной ломки действующей системы управления; метод, основанный на длительном и постепенном внедрении новой стратегии в деятельность предприятия.

Эффективное управление на предприятии возможно, если стратегия концентрирует внимание руководителя на ресурсах и функциях, а тактика -на людях и их действиях.

Связующими звеньями между стратегией развития предприятия и тактическими действиями на уровне структурных подразделений являются функциональные стратегии и программы.

Руководитель структурного подразделения непосредственно участвует в разработке функциональных стратегий и является непосредственно ответственным за ее реализацию. При этом он направляет деятельность своих сотрудников на разработку тактического плана.

В качестве реального механизма взаимной увязки стратегических, тактических и оперативных решений, зарубежные специалисты рекомендуют вводить на предприятиях систему двойного управления. Она включает в себя систему двойного: планирования; финансирования; управления.

Система двойного управления позволяет одновременно решать проблему взаимной увязки оперативного управления, обеспечивающего прибыль в текущий момент и стратегическое – создающее экономический потенциал предприятия в будущем.

Раздел 3. Анализ стратегического планирования ОАО «Крымпродмаш»

3.1. История предприятия

Симферопольский завод продовольственного машиностроения им. В.В. Куйбышева - одно из старейших предприятий Крыма. 31 декабря 2001г. ему исполнится 125 лет. За 125 лет завод прошел большой и трудный путь, вырос с мелкой полукустарной мастерской в предприятие крупное, высокоразвитое, оснащенное современной техникой, выпускающее свою продукцию на уровне лучших мировых образцов.

Продукция, выпускаемая заводом, пользуется большим спросом, как на внутреннем рынке, так и за рубежом.

Завод оказывает большую помощь сельскому хозяйству Крыма. На протяжении многих лет коллектив завода оказывает помощь колхозам в организации ремонта и обслуживании сельскохозяйственной техники, выделении технического оборудования, инструментов и материалов для мастерских.

В настоящее время решается вопрос о том, чтобы в структуру предприятия вошли 2 колхоза: рыбколхоз «Приазовский» и колхоз им. Ленина с. Донское. Таким образом, прослеживается прямая цепочка от земли до потребителя. Сырье добывается, выращивается и перерабатывается на одном предприятии.

22 июня 1941г. фашистская Германия без объявления войны напала на нашу Родину. В те грозные дни 1941г., многие рабочие завода ушли на фронт, некоторые из них не вернулись. Для увековечивания светлой памяти 29 погибшим товарищам завода в годы ВОВ в канун 50-летия Великого Октября, на территории завода установлен обелиск Славы. На обелиске написаны фамилии всех 29 погибших.

На заводе стало доброй традицией проводить субботники, в которых активное участие принимают все рабочие.

В 1970г., в День машиностроения, у главного корпуса завода установлен бюст Валериана Владимировича Куйбышева, крупнейшего организатора и руководителя государственного и хозяйственного строительства в СССР, чье имя присвоено заводу продовольственного машиностроения в 1935г.

Очень интересна история зарождения и развития завода.

1876 году 21 июня по Указу его Императорского Величества Симферопольская ремесленная Управа, прослушав прошение торгующего на праве 2-й гильдии купца старокрымского мещанина ХОЗАРОСА МАНДИРОСА ТОСУНОВА в том, что он желает открыть в городе Симферополе мастерскую по слесарно-механическому ремеслу и производить ремесло на основании статьи 107 ремесленного Устава посредством работников.

Рассмотрев прошение старокрымского мещанина ХОЗАРОСА ТОСУНОВА и ходатайство ремесленной Управы, Симферопольская Управа удовлетворила просьбу. Ему разрешено открыть мастерскую с выдачей свидетельства от ремесленной Управы на право производить ремесло согласно статье 107 ремесленного Устава посредством работников.

31 декабря 1876 года мастерская была зарегистрирована в коммерческом банке Таврической губернии. Дата регистрации мастерской является и датой рождения мастерской.

Мастерская размещалась на территории обычной жилой усадьбы, принадлежавшей частному лицу, в сарае общей площадью 165 кв. м. по ул. Дворянской (ныне ул. Горького) в городе Симферополе. В мастерской были установлены: старинное кузнечное горно, примитивная вагранка и другое простейшее оборудование для производства слесарно-механической обработки металлов вручную. Количество рабочих в мастерской – 5 человек.

В 1886г. мастерская уже располагала двумя станками (токарным и сверлильным), двумя вагранками, а также пополнилась некоторым другим техническим оборудованием.

С 1886г. мастерская перерастает в промышленное предприятие, которое называлось предприятием слесарно-механического и литейного производства. В1896г. это предприятие приобретает симферопольский купец Харасанов. Теперь это предприятие специализируется на выпуске приводов и частей к ним, а также насосов.

К этому времени завод располагал 9-ю токарными станками, а также другим техническим оборудованием и мог изготавливать уже более сложные детали и агрегаты. Количество рабочих уже составляло более 50 человек.

В 1914г. завод сделал первый выпуск двигателей внутреннего сгорания для сельскохозяйственных надобностей.

Начиная с ноября 1917г. по ноябрь 1920г. Крым был ареной классовой борьбы с белогвардейщиной, иностранными интервентами.

После разгрома белогвардейских войск в 1920г. и изгнания иностранных интервентов, в Крыму окончательно установилась Советская власть. Чугунолитейный и моторный завод торгового дома «Е. В. Фишер и К°» был национализирован и передан в собственность трудового народа. Завод вошел в подчинение Центрального Совета народного хозяйства Крыма и стал называться «Крымское машиностроение». Завод имел крайне ограниченное по количеству и технически изношенное оборудование. На заводе работало 38 рабочих.

Комиссия ВСНХ СССР, после обследования промышленности Крыма, поставило вопрос об изготовлении машин и аппаратов для консервной промышленности на отечественных заводах, сократив тем самым расход валют и золота на покупку таких машин за границей. Принято решение- изготовление машин для консервной промышленности производить на заводе №1 «Крыммашиностроя».

В мае 1930г. на заседании правления «Союзконсерв» по докладу управляющего трестом «Крыммашинострой» решено специализировать завод №1 по производству машин для консервной промышленности и передаче его в ведение «Союзконсерв».

В 1940г. на заводе работало 680 человек. Завод выпускал укупорочные и косточковыбивальные машины, протирочные машины и машины для приготовления пасты из помидор, насосы «Астра», картофелечистки, шинковки для капусты и другое оборудование.

Завод имел цеха: механический №1, механический №2, сборочный, литейный, инструментальный, ремонтный, модельный участок. Коллектив завода под непосредственным влиянием партийной организации постоянно боролся за дальнейшее расширение завода, улучшение его политической и хозяйственной деятельности, и к началу ВОВ 1945г. завод был крупным предприятием продовольственного машиностроения, выпускал до 60 типов различных машин, механизмов и аппаратов, занимался выпуском военной продукции.

Во время войны завод был эвакуирован в Пензу. Заводу был присвоен №744 и назывался машиностроительным, с подчинением Наркомату минометного вооружения СССР. Первоначально завод изготавливал мины малого калибра, позже - для 120 мм минометов, 50-килограмовые авиабомбы, занимался ремонтом реактивных установок. Многие рабочие завода были призваны в Красную Армию и отправлены на фронт, где принимали активное участие в изгнании фашистских захватчиков с нашей земли. Так сложилась судьба завода и его коллектива в период Великой Отечественной войны.

В годы войны получил тяжелые раны Симферопольский завод продовольственного машиностроения им. В.В. Куйбышева. Совершенно разрушены цеха завода, жилые дома, общежитие, детский сад. Приказом Народного Комиссара минометного вооружения СССР №329 от 12.06.1944г., завод продовольственного машиностроения им. В.В. Куйбышева зачислен в действующие предприятия «Главхиммашина». Восстановление завода началось сразу же, на второй день после возвращения из эвакуации коллектива.

В течение первых трех месяцев на заводе были уже частично восстановлены литейный и механический цеха, модельный участок.

На основании Постановления правительства с сентября 1944г. завод приступил к подготовке и производству машин для консервной промышленности.

Из-за недостатка строительных материалов, заводские жилые дома восстанавливались медленно. Рабочие ютились в полуразрушенных зданиях, что сдерживало набор новых рабочих. Построено общежитие на 17 человек, проведены значительные работы по восстановлению 8-квартирного жилого дома, в цехах завода установлено технологическое оборудование- 17 токарных станков и другие механизмы, также подъемно- транспортное оборудование. Станки были устаревшими, изношенными, разных марок и фирм.

В 1945г. коллектив завода ежемесячно выполнял и перевыполнял производственные планы. Таким образом, 1945г. был первым годом возрождения завода после освобождения Крыма от немецко-фашистских захватчиков. Произведено сверх плана 168 машин. По выпуску валовой продукции и производительности труда завод достиг довоенного уровня. Освоено 3 новых машины - эмульсатор, картофелечистка и плодоовощная дробилка. Пополнился станочный парк завода. Освоено 5 новых марок машин: 2 машины ГШ- шприц гидравлический и ФШИ- шпигорезка. Новые машины поставлялись на экспорт в Чехословакию и Югославию.

В 1949г. было произведено 1500 разных марок машин и оборудования для пищевой, мясомолочной и рыбной промышленности. Резкое увеличение выпуска машин и оборудования вызвало необходимость увеличения производственных мощностей завода.

В 1951г. были изготовлены опытно-промышленные образцы фигурных ножниц СФА и отбортовочный автомат СОБ, а также пресс СПГ, которые вошли в состав жестяно-баночной линии САЛ-1. Начато изготовление рыбонабивочного автомата и наполнителя сгущенного молока КНА.

1956г. характеризуется резким увеличением производительности труда, которое обеспечивалось рядом проведенных организационных и технических мероприятий.

В результате успешной работы, в течение 6 месяцев 1956г. завод вышел победителем в соцсоревновании среди промышленных предприятий города и занесен на городскую Доску почета, награжден переходящим Красным знаменем Симферопольского горкома партии и горисполкома.

Серьезно ставился вопрос об оказании помощи подшефному колхозу в строительстве винзавода, о поставках прессов, выпускаемых заводом для колхозных винзаводов, а также об оказании технической помощи школе колхоза.

В результате принятых мер производственный план 1958г. был успешно выполнен. На Всесоюзной промышленной выставке в Москве экспонировались машины завода КЗД и КЗН- закаточные машины, КНО-2 и КНЗ- наполнители, которые получили хорошую оценку выставочной комиссии. За 1959г. освоены 4 новых марок машин: СЗКМ- закаточная машина, КУ-1- наполнитель до постоянного уровня, СКБМ- корпусообразующая машина.

Строительство завода остается неудовлетворительным. В 1960г. завод продолжает работать на 2-х производственных площадках. Количество работающих на заводе на 1 января 1960г. возросло до 1024 человек. Перед коллективом завода поставлены сложные задачи- подготовить к выпуску 25 новых машин и освоить 2 автоматические жестяно-баночные линии для мясомолочной и рыбной промышленности. За 1960г. из 25 запланированных машин было освоено 18. Таким образом, период 1955-60 гг. характеризуется ростом освоения новой продукции, совершенствованием технологий, оснащением завода новым оборудованием. Первый квартал стал завершающим полного перехода завода на новую площадку- Евпаторийское шоссе, 8.

В 1961г. завод полностью перебазировался новую производственную площадку, передав свою старую по ул. Дзюбанова,11 заводу винодельческого машиностроения «Минлегпищемаш». В цехах установлено 255 токарных станков, транспортно-подъемное оборудование.

На 1 января 1966г. коллектив завода составлял более 1400 человек. В конце 1967г. закончилось строительство инженерного корпуса.

За успешное выполнение социалистических обязательств, в честь 50-летия образования СССР , коллектив завода награжден «Памятным знаком» Президиума Верховного Совета , ЦК КПСС , Совета Министров СССР, ВЦСПС и ЦК ВЛКСМ. Добрая слава завода стала известной не только в Крыму, но и за его пределами.

В 1981г. закончено строительство одного из крупных зданий завода, в котором размещены: термический участок, лаборатория порошковой металлургии, склад инструментов БИХ, отдел главного механика, отдел главного энергетика и другие участки. Возведено главное здание для товаров народного потребления. Закончена реконструкция складов ПДО и некоторых бытовых помещений. Установлено современное техническое, механизирована часть рабочих мест. Частично улучшены жилищные условия тружеников завода. На заводе имеется общежитие для малосемейных, для одиноких и ряд других вспомогательных помещений производственного и хозяйственного назначения. На берегу Черного моря, в селе Николаевка завод имеет свой пансионат на 40 мест в смену, а также базу отдыха «Золотое» на берегу Азовского моря.

История завода – яркий пример того, как из мелкого, технически отсталого предприятия завод превратился в крупное, передовое, современное предприятие.

В настоящее время ОАО «Крымпродмаш» - крупное, многопрофильное предприятие, специализирующееся на выпуске технологического оборудования и запасных частей к нему для пищевой, рыбной и мясомолочной промышленности, производстве и реализации товаров бытового назначения, а также на оказании сервисных услуг и предоставлении информации, монтажу, наладке и ремонту всех видов технологического оборудования.

Страницы: 1, 2, 3, 4