3. Метод распространения банковских услуг. Традиционным для банков является доставка услуг клиенту при помощи банковских отделений. Среди новых методов распространения банковских продуктов необходимо отметить развитие расчетов при помощи банковских чеков непосредственно в пунктах продажи, применение автоматических кассовых машин, возможность использования компьютеров, подключение к сети банка для осуществления банковских операций из офиса для корпоративных клиентов или из дома – для клиентов розничного рынка. [9; с.109].

В настоящее время активно начал развиваться рынок пластиковых карт, который также является одним из методов распространения банковских продуктов. Банковские учреждения предложили населению карты платежной системы “Union Cart”, карты международных платежных систем “Visa” и “Master Cart”, широко используются карты “АС Сберкарт”. Были заключены договоры с рядом предприятий по выплате заработной платы. Количество эмитированных банками пластиковых карт ежегодно увеличивается. Растет количество банкоматов, POS-терминалов для выдачи наличных средств и POS-терминалов для оплаты товаров с использованием пластиковых карт. Все это позволяет банкам и филиалам банков расширять свою клиентскую базу, повышать качество и оперативность в обслуживании клиентов, что в свою очередь улучшает структуру пассивов за счет относительно недорогих привлеченных ресурсов. Работа по дальнейшему внедрению и развитию пластиковых карт предусматривается и в будущем. [25; с.41].

Новые системы распространения услуг банка имеют более целенаправленный характер на определенные группы потребителей, но некоторые банковские продукты могут быть реализованы исключительно при условии личного присутствия клиента и служащего банка, что предполагает традиционную систему распространения посредством отделений. Как для универсальных, так и для специализированных отделений немаловажным является вопрос размещения. При определении предполагаемого местонахождения банк учитывает уровень конкуренции и характер услуг конкурентов, анализирует численность и возможности потенциальных клиентов, удобство расположения и т.д. [9; с.110].

4. Система стимулирования (коммуникационная стратегия) является следующим элементом комплекса маркетинга. Банк заинтересован в создании благоприятного имиджа своих продуктов в глазах реальных и потенциальных клиентов, различных финансовых институтов и контактных аудиторий. С учетом этого комплекс стимулирования включает следующие элементы: непосредственное стимулирование сбыта, создание благоприятного образа банка в глазах широкого круга общественности (Public Relations) и рекламы.

ü Стимулирование сбыта может проводиться банком по трем основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников банка, стимулирование посредников. К средствам стимулирования потребителей относятся образцы (т.е. возможность пользования данной услугой бесплатно), скидки постоянным клиентам, лотереи среди клиентов. Стимулирование работников банка предполагает поощрение усилий сотрудников банка по оказанию какого-либо вида банковских услуг. Среди методов стимулирования персонала выделяют денежные премии, подарки, дополнительные отпуска. Для стимулирования посредников, при помощи которых осуществляется продвижение банковских услуг, используется совместная реклама, система специальных скидок.

ü Следующий элемент коммуникационной стратегии – паблик рилейшнз (Public Relations – принципы человеческих отношений). Включает полное информирование о продуктах и услугах банка всех субъектов (средства массовое информации), анализ ситуации и прогнозирование возможной реакции тех или иных субъектов на деятельность банка. Разъяснение социальной роли банковского бизнеса – еще одна задача принципа “человеческих отношений”, так как банк несет ответственность перед обществом, где осуществляется его деятельность. На практике деятельность в данном направлении предполагает содействие созданию новых возможностей для молодежи (образование), поддержку малоимущих слоев населения (благотворительность) и т.д.

Таким образом, человеческие отношения представляют собой воздействие на общественное мнение, сложившееся в результате деятельности банка, его рекламы и благотворительных мероприятий.

ü Третий элемент коммуникационной стратегии составляет реклама. Вид рекламы связан с ее целями. Так, имидж-реклама предполагает создание благоприятного образа банка и его услуг. Ее основной целью является формирование потребности в данном виде банковских продуктов. Наиболее эффективны для данного вида рекламы следующие рекламные средства: рекламные щиты, реклама в газетах и журналах, реклама на транспорте.

Стимулирующая реклама предполагает стимулирование потребностей покупателей услуг банка. Целями данной рекламы могут быть формирование у потенциального клиента определенного уровня знаний о данном виде банковского продукта, побуждение потребителя обратиться именно в этот банк. Наиболее эффективные средства для этого вида: повторяющаяся реклама в газетах и журналах, участие в выставках, телереклама.

Реклама стабильности закрепляет достигнутые результаты и осуществляется при помощи участия в выставках, предоставлении потенциальным клиентам сведений о финансовом положении банка. Может быть также скрытая реклама – при помощи статей в прессе о деятельности банка или его услугах. [9; с.112].

2.4 Контроллинг как элемент эффективного управления банком

Любой коммерческий банк на сегодняшний день ставит своей целью создание банковских продуктов. Объем продаж, доля рынка, показатели качества продукции и прочее – не более как параметры, существенно влияющие на интенсивность предлагаемых продуктов. Все они, так или иначе, определяют итоговые показатели бизнеса, чистый денежный поток, капитализацию. И если менеджмент компании не знает или не умеет пересчитать частные показатели в показатели бизнеса, то это можно считать провалом. [17; с.31].

В последние годы многие коммерческие банки в качестве базовой концепции управления принимают концепцию контроллинга. При этом контроллинг рассматривается как совокупность инструментов управления. Он не только обеспечивает менеджеров информацией о состоянии объектов для принятия решений, но и определяет ключевые показатели объектов управления для планирования и контроля. То есть определяет конструкцию планирования и контроля (учета и анализа).

В основу стратегического управления банком закладывается моделирование его деятельности и использование моделей для формирования планов, корректировки планируемых действий как в стратегическом, так и в тактическом планах.

Моделирование – это необходимый элемент управления. Для того чтобы управлять, нужно достаточно детально представлять образ объекта управления. Моделирование для целей управления – это разработка некой идеальной системы, которая в существенных моментах описывает объект управления. Вырвать его из цепочки управленческих действий, не разрушив ее, невозможно. [13; с.31].

Совокупность действий, с помощью которой осуществляется моделирование объекта управления, является планирование. Любые действия вне плана неэффективны по определению. В процессе планирования производится сведение всех натуральных показателей в стоимостные. Будучи “оцифрованы” в стоимостной форме, показатели плана складываются в систему показателей результативности деятельности банка и всех его структурных единиц. [19; с.3].

В каждом банке создается своя модель бизнеса. Такая модель является инструментом для оценки плановых решений: стратегических (на основе стратегических программ развития), годовых, оперативных (ежеквартальных, ежемесячных). Она же используется для оценки состояния и перспектив (последствий принимаемых или принятых, реализованных) решений. Модель позволяет принимать и реализовывать обоснованные решения, понимая их последствия, а также контролировать выполнение принятых решений.

Основными элементами системы управления, в основе которой заложены принципы моделирования бизнеса, являются:

ü система распределения полномочий по принятию решений по центрам ответственности;

ü инструмент, позволяющий проводить оценку управленческих решений на их последствия, то есть финансово-экономическая модель (по своей форме она представляет собой совокупность балансовых уравнений, построенных в соответствии с правилами бухгалтерского учета). [13; с.31].

В подготовке управленческих решений принимают участие специалисты, которых можно условно объединить в две группы. Первая группа – лица, принимающие решения (ЛПР): собственники, акционеры, топ-менеджеры. Вторая – функциональные специалисты, участвующие в подготовке и реализации управленческих решений экономисты, финансисты, маркетологи, проектные менеджеры и др. Все чаще на российских предприятиях и в банках появляются новые специалисты – контроллеры, выступающие профессиональными помощниками менеджеров в области подготовки и принятия управленческих решений. Из-за того, что в процессе управления принимают участие большое количество специалистов каждому контролеру нужна простая и понятная «концептуальная карта», на которой проведена четкая граница между “территориями”, занимаемыми им и его коллегами-управленцами. Такую карту можно использовать как концептуальную схему при обосновании необходимости создания службы контроллинга.

«Пространство» контроллинга или его «систему координат» можно определить по двум измерениям: 1) количественному или объемному – мере системной сложности задач управления, и 2) качественному – глубине проработки вариантов управленческих решений.

1) Потребность в контроллерах возникает обычно там, где задачи управления становятся настолько сложными, что лицо, принимающее решение, начинает осознавать недостаток собственных знаний, коммерческой интуиции и чутья, а также знаний «локальных» специалистов для подготовки и принятия правильных управленческих решений. Сложность задач управления в общем случае увеличивается с ростом размера банка, возрастанием сложности его организационной структуры. Практическая необходимость в появлении контроллера возникает в крупных банках.

2) По глубине проработки управленческих решений можно выделить, по крайней мере, три уровня: интуитивный, экспертный и аналитический. [17; с.31].

Интуитивный уровень. При подготовке и принятии решений лицо, принимающее решение самостоятельно анализирует поступающую к нему информацию об изменении внешней и внутренней среды предприятия, самостоятельно генерирует варианты и принимает окончательное решение, за которое несет полную ответственность.

Экспертный уровень. Управленческие решения основываются на экспертных оценках специалистов в локальных областях бизнеса. Решения локальных экспертов оказываются зачастую неоптимальными с точки зрения глобальных стратегических интересов всего бизнеса. Этот уровень более характерен для небольших банков, возглавляемых сильными авторитарными руководителями, имеющими сильную интуицию и чутью рынка.

Аналитический уровень. Здесь решения готовятся как на основе экспертных оценок локальных специалистов, так и на основе результатов аналитической работы по проверке предлагаемых вариантов на соответствие стратегическим целям банка (рис. 4).

Такой уровень глубины подготовки управленческих решений возможен, если можно получить объективную фактическую информацию о происходящих внутренних и внешних процессах. Для анализа этой информации, обработки и подготовки рациональных решений нужны новые специалисты – контроллеры.

Рисунок 4 – Аналитический уровень глубины проработки вариантов управленческих решений.

Достоинство аналитического уровня в том, что часть наиболее трудоемкой работы по обоснованию подготавливаемых решений, проверке достоверности фактов, на которых базируются предлагаемые варианты решения, координации работы функциональных специалистов, выступающих в процессе принятия решения в качестве экспертов, выполняет не сам руководитель, а высококвалифицированный специалист – контроллер. Недостаток аналитического уровня состоит в необходимости создания дополнительной управленческой службы – службы контроллинга, приглашения высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов – контроллеров.

Таким образом, практическая необходимость контроллинга в банке появляется тогда, когда цена принятия ошибочных решений становится больше, чем стоимость создания службы контроллинга на предприятии. [17; с.31].

3 Совершенствование стратегического управления деятельностью коммерческого банка.

В последние годы заметно повысилась роль банковского сектора в экономике страны. Стратегия развития банковского сектора Российской Федерации, принятая в декабре 2001г., способствовала реализации основных направлений совершенствования банковской системы и укреплению российского банковского сектора.

Высокие и устойчивые темпы экономического роста и достигнутая макроэкономическая стабильность требуют от Правительства Российской Федерации и Центрального банка Российской Федерации выработки новых решений, направленных на обеспечение поступательного развития банковского сектора на основе укрепления его устойчивости, повышения конкурентоспособности российских кредитных организаций, совершенствования банковского регулирования и надзора, усиления защиты интересов и укрепления доверия вкладчиков и других кредиторов банков [1, с.38].

В соответствии с решением, принятым на заседании Правительства Российской Федерации 11 ноября 2003г., Банк России совместно с Минфином России и другими заинтересованными ведомствами подготовил проект новой редакции Стратегии развития банковского сектора Российской федерации. Реализация документа рассчитана на период 2004 – 2008 годов.

В качестве важнейшего приоритета государственной социально-экономической политики в документе определено ускоренное экономическое развитие страны. Одним из основных условий решения этой задачи является расширение банковского кредитования и в целом повышение роли банковского сектора в экономике.

Основными целями дальнейшего развития банковского сектора являются повышение эффективности осуществляемых им функций финансового посредничества, укрепление устойчивости банковского сектора, усиление защиты интересов вкладчиков и других кредиторов банков, предотвращения использования кредитных организаций в противоправных целях (прежде всего таких, как финансирование терроризма и легализация доходов, полученных преступным путем), повышение качества предоставляемых кредитными организациями услуг. [16; с.4].

Практическими задачами в сфере банковского регулирования и надзора являются:

- определение режима банковского надзора и применение, при необходимости, мер надзорного реагирования исходя, прежде всего, из характера рисков, принятых кредитной организацией, и качества управления рисками;

- обеспечение функционирования системы раннего реагирования и применения комплексной оценки деятельности кредитных организаций, включающей оценку качества управления и внутреннего контроля;

- повышение оперативности и эффективности решений, принимаемых в рамках банковского надзора.

В сфере корпоративного управления в кредитных организациях особое внимание необходимо уделить:

1) повышению эффективности управления рисками, возникающими при осуществлении банками своей деятельности, в том числе в части операций со связанными лицами, а также группой технологических рисков и рисков безопасности;

2) повышению эффективности систем внутреннего контроля;

3) достижению уровня прозрачности системы корпоративного управления, который обеспечит всем категориям заинтересованных лиц, включая акционеров (участников), своевременное и точное раскрытие предусмотренной законодательством информации по вопросам деятельности кредитной организации, включая данные о ее финансовом положении, структуре собственников и управления;

4)обеспечению прав собственников.

Важным элементом реформирования банковского дела в России является совершенствование подходов кредитных организаций к построению систем корпоративного управления и внутреннего контроля, прежде всего системы управления всеми видами банковских рисков. Кредитные организации должны реализовать меры по формированию и совершенствованию системы управления рисками, адекватной характеру совершаемых операций, а также эффективных информационных систем мониторинга рисков, включая риски несоблюдения требований информационной безопасности, одним из которых является своевременное доведение необходимой и достаточной информации до сведения органов управления кредитных организаций и соответствующих уполномоченных сотрудников.

Созданные банками системы управления рисками должны не только обеспечивать эффективную защиту от принятых рисков, но и носить упреждающий характер, оказывая активное влияние на определение конкретных направлений деятельности кредитных организаций.

В условиях развития банковских операций с предприятиями и организациями реального сектора экономики особое значение приобретает управление кредитным риском и риском ликвидности, а также координация управления такими рисками. Сохраняет свою актуальность вопрос управления рыночными рисками (валютным, процентным и фондовым).

Помимо этого, кредитным организациям следует уделять больше внимания управлению операционными и правовыми рисками, а также рисками несоблюдения требований информационной безопасности. Существенное значение имеет также минимизация риска потери деловой репутации, важнейшим условием которой является соблюдение банками принципа "знай своего клиента".

Управление банковскими рисками должно осуществляться как на индивидуальной, так и на консолидированной основе. Кредитные организации, имеющие филиальную сеть, должны уделять повышенное внимание вопросам управления рисками, связанными с деятельностью филиалов. Консолидированное управление рисками должно включать оценку рисков по банковской группе и комплексное управление финансовыми потоками юридических лиц, входящих в банковскую группу, в целях достижения оптимальных результатов в системе "риск-доход" по банковской группе. [1; с.39].

Существенным условием развития и повышения эффективности корпоративного управления является полноценная реализация принципов, вытекающих из статуса банков как коммерческих организаций, независимых в осуществлении своей оперативной деятельности.

Необходимой предпосылкой для реализации этих принципов является совершенствование законодательства в банковской сфере, регулирующего вопросы корпоративного управления в кредитных организациях в части установления требования об усилении роли и ответственности совета директоров (наблюдательного совета) кредитной организации, определения перечня вопросов, отнесенных к его исключительной компетенции, а также целесообразности определения в уставах кредитных организаций требований к составу совета директоров, включая вопрос о введении в его состав независимых директоров.

Фактором повышения качества корпоративного управления в кредитных организациях является проведение Банком России оценок качества корпоративного управления, включая системы управления рисками и внутреннего контроля, при определении состояния и перспектив деятельности кредитных организаций. Вместе с тем надзорный орган не должен диктовать банкам какие-либо конкретные схемы и модели корпоративного управления, организации управления рисками и внутреннего контроля.

Актуальным является вопрос принятия банковскими ассоциациями стандартов корпоративного управления, обязательных для их применения членами ассоциаций. Принятие таких стандартов и информирование банковской общественности об их соблюдении банками обеспечит транспарентность банковского бизнеса, будет способствовать укреплению конкурентоспособности банков и развитию культуры банковского дела.

С учетом повышения уровня автоматизации банковской деятельности, развития информационных аналитических систем и технологий банковского обслуживания, в том числе дистанционного, особого внимания требуют связанные с этим факторы типичных банковских рисков. В этой связи необходимо уделить повышенное внимание вопросам обеспечения надежности банковских автоматизированных систем, их резервирования (дублирования), а также разработки эффективных планов восстановления бесперебойного функционирования указанных систем в случае негативного воздействия на них внешних событий.

Стратегия предусматривает развитие в банковском секторе условий для справедливой конкуренции, расширения спектра банковских услуг, повышения привлекательности и доступности банковских услуг для населения.

Основными результатами развития банковского сектора будут существенное повышение его роли в экономике Российской Федерации, рост финансовой устойчивости и обеспечение транспарентности. При этом показатели российского банковского сектора будут постепенно приближаться к показателям банковских систем ряда стран с переходной экономикой, наиболее преуспевших в построении современных рыночных отношений. [1; с.40].

Заключение

Банковская деятельность, как и всякая иная деятельность, нуждается в управлении (планирование, организация, регулирование и контроль). При этом ситуация осложняется тем, что речь идет о наиболее сложной деятельности – деятельности субъектов в сфере денежно-кредитных отношений. Через банки проходят денежные потоки, отражающие производство, распределение, обмен и потребление общественного продукта. На денежном и товарных рынках банки выполняют самые разнообразные операции и услуги. Крупные банки в настоящее время предлагают рынку до 500 – 700 различных видов операций и инструментов, работают во всех регионах, возникающие при этом экономические риски многочисленны и разнообразны.

Эффективное управление предполагает своевременное предвидение перемен, приспособление к ним и контроль процессов преобразований и развития для блага клиентов, акционеров, служащих, отдельных социальных групп и общества в целом. Оно также подразумевает постоянное укрепление сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей, а также уменьшение рисков, устранение опасных ситуаций и ликвидацию слабых мест. Основной задачей эффективного управления банковской деятельностью является объединение имеющихся ресурсов и интересов для работы на единую цель.

Как коммерческое предприятие банк ориентируется на такую деятельность, которая приносила бы ему прибыль. А величина прибыли зависит от объема и структуры активов и депозитов, объема доходов и расходов, эффективности деятельности банка. А для того, чтобы добиться эффективной деятельности банку необходимо разработать стратегию развития, свою политику.

Основополагающим моментом при разработке банковской политики является правильная постановка цели и выбор соответствующих инструментов для ее достижения. В общем, цель коммерческого банка определяется с позиции его доходности, рентабельности, ликвидности, направлений деятельности. Каждым отдельным процессом необходимо управлять, а также построить общую интегрированную систему управления, чтобы добиться положительного эффекта.

Банковской деятельности постоянно сопутствует риск. Риски в банковской практике – это возможность потерь при наступлении определенных событий. Поэтому одной из целей деятельности банка выступает получение максимальной прибыли при минимально возможном риске.

Для российской практики совершенствование управления работой банка особенно актуально. Переход к рыночной идеологии потребовал овладения совершенно новыми методами и инструментами. За сравнительно небольшой отрезок времени банки сумели использовать современные способы управления, адекватные рыночным условиям. В российской банковской системе нет еще всех необходимых банков, банковская инфраструктура только формируется. Российские коммерческие банки работают в условиях ограниченного информационного и методического обеспечения. Отсутствие широкой государственной статистики, информации о развитии отраслей, подотраслей, групп предприятий не позволяет банкам правильно оценивать складывающуюся ситуацию, выбирать направления приложения своего капитала. Банковская система, ориентированная на рынок, не получает о нем достаточной информации. Отсюда – ошибки в прогнозах, конкретных расчетах доходности. Недостаток методических рекомендаций, подробных инструкций также осложняет управление рисками при совершении банковских операций и сделок.

Банковская система России работает с ограниченным капиталом. Даже относительно небольшие потери заметно отражаются на финансовом положении банков. Кризисная ситуация, в которой пока продолжают находиться некоторые российские коммерческие банки, требует от них высокой культуры совершения операций, усиления внимания к совершенствованию управления своей деятельностью.

15. 11. 2006г. Подпись _____________

Список использованных источников

1. ЗАЯВЛЕНИЕ Правительства РФ N 983п-П13, ЦБ РФ N 01-01/1617 от 05.04.2005 "О СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НА ПЕРИОД ДО 2008 ГОДА" // "Вестник Банка России", N 19, 13.04.2005.

2. Антропов Д.Л. Интегрированный риск-менеджмент в системе управления банк // Деньги и кредит - №1 - 2005г. – с.33-35

3. Банковское дело: Учебник / Под ред. Белоглазовой Г.Н., Кроливецкой Л.П. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 592с.

4. Банковское дело: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Коробовой Г.Г. – М.: Экономистъ, 2004. – 751с.

5. Банковское дело: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. Колесникова В.И., проф. Кроливецкой Л.П. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 464с.

6. Гореликов К.А. К вопросу об управлении кредитной организацией // Деньги и кредит - №3 - 2002г. – с.40-45

7. Деньги, кредит, банки: учебник/ колл. авт.; под ред. засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. О.И. Лаврушина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2006. – 560с.

8. Жоваников В.Н. Риск-менеджмент в коммерческом банке в условиях переходной экономики // Деньги и кредит - №5 - 2002г. – с.60-65

9. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: Учебное пособие для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 191с.

10. Зайцева Н.В. Оперативный анализ риска потери ликвидности в коммерческом банке // Деньги и кредит - №2 - 2000г. – с.40-49

11. Захаров В.С. О рисках банковской системы// Деньги и кредит - №3 - 2004г. – с.38-42

12. Ковалев П.П. Некоторые аспекты управления рисками // Деньги и кредит - №1 - 2006г. – с.47-53

13. Кудинов А., Телерман Э. Контроллинг как инструмент стратегической навигации // Экономика и жизнь - №38 - 2006г. – с.31

14. Ларина Л.И. Основные направления совершенствования корпоративного управления в банковском секторе// Деньги и кредит - №9 - 2004г. – с.40-43

15. Литвякова В.М. О методах анализа и контроля за состоянием ликвидности в кредитных организациях// Деньги и кредит - №10 - 2003г. – с.45-48

16. Лунтовский Г.И. Проблемы и перспективы развития банковского сектора России // Деньги и кредит - №5 - 2004г. – с.3-7

17. Матвеев С., Матвеев В. «Концептуальная карта» контроллинга // Экономика и жизнь - №39 - 2006г. – с.31

18. Маякина М.А. Новые подходы к управлению банковскими рисками // Деньги и кредит - №1 - 2006г. – с.39-43

19. Ольхова Р.Г. Планирование и его роль в управлении банком// Бизнес и банки - №41 - 2006г. – с.1-4

20. Ольхова Р.Г. Риск-менеджмент в системе управления коммерческим банком// Бизнес и банки - №6 - 2006г. – с.3-5

21. Осипенко Т.В. Некоторые вопросы повышения качества управления рисками банковской деятельности // Деньги и кредит - №5 - 2003г. – с.42-45

22. Осипенко Т.В. Построение комплексной системы управления банковскими рисками // Деньги и кредит - №12 - 2003г. – с.49-51

23. Осипенко Т.В. Построение комплексной системы управления банковскими рисками // Деньги и кредит - №3 - 2004г. – с.30-37

24. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент // ЭКО - №11 - 2001г. – с.52-56

25. Соболева Н.В. Банковский сектор региона: перспективы расширения услуг// Деньги и кредит - №8 - 2003г. – с.60-65

26. Сухецкий Ю.В., Петренко В.В. Деятельность кредитной организации по доверительному управлению: результаты мониторинга// Деньги и кредит - №7 - 2005г. – с.3-7

27. Сухов М.И. Роль системы корпоративного управления банка// Деньги и кредит - №9 - 2005г. – 40-45

28. Терентьева Т.М. Банковские услуги: спрос и предложение// Деньги и кредит - №12 - 2005г. – с.39-42

29. Ткаченко Т.А. Совершенствование подходов к оценке управления ликвидностью кредитных организаций // Деньги и кредит - №1 - 2006г. – с.24-31

30. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под. ред. д-ра экон. наук, проф. Лаврушина О.И. – М.: Юристъ, 2003. – 688с.

Приложение

В соответствии с инструкцией ЦБ РФ от 16.01.2004 N 110-И (ред. от 20.03.2006) "ОБ ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ НОРМАТИВАХ БАНКОВ" для коммерческих банков устанавливаются следующие нормативы.

1. Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка (H1).

Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка (H1) регулирует (ограничивает) риск несостоятельности банка и определяет требования по минимальной величине собственных средств (капитала) банка, необходимых для покрытия кредитного и рыночного рисков. Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка определяется как отношение размера собственных средств (капитала) банка и суммы его активов, взвешенных по уровню риска. В расчет норматива достаточности собственных средств (капитала) банка включаются:

величина кредитного риска по активам, отраженным на балансовых счетах бухгалтерского учета (активы за вычетом созданных резервов на возможные потери и резервов на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, взвешенные по уровню риска);

величина кредитного риска по условным обязательствам кредитного характера;

величина кредитного риска по срочным сделкам;

величина рыночного риска.

Минимально допустимое числовое значение норматива H1 устанавливается в зависимости от размера собственных средств (капитала) банка:

- для банков с размером собственных средств (капитала) не менее суммы, эквивалентной 5 млн евро, - 10 процентов;

- для банков с размером собственных средств (капитала) менее суммы, эквивалентной 5 млн евро, - 11 процентов.

В целях контроля за состоянием ликвидности банка, то есть его способности обеспечить своевременное и полное выполнение своих денежных и иных обязательств, вытекающих из сделок с использованием финансовых инструментов, устанавливаются нормативы мгновенной, текущей, долгосрочной ликвидности, которые регулируют (ограничивают) риски потери банком ликвидности и определяются как отношение между активами и пассивами с учетом сроков, сумм и типов активов и пассивов, других факторов.

2. Норматив мгновенной ликвидности банка (Н2) регулирует (ограничивает) риск потери банком ликвидности в течение одного операционного дня и определяет минимальное отношение суммы высоколиквидных активов банка к сумме пассивов банка по счетам до востребования.

Минимально допустимое числовое значение норматива Н2 устанавливается в размере 15 процентов.

3. Норматив текущей ликвидности банка (Н3) регулирует (ограничивает) риск потери банком ликвидности в течение ближайших к дате расчета норматива 30 календарных дней и определяет минимальное отношение суммы ликвидных активов банка к сумме пассивов банка по счетам до востребования и на срок до 30 календарных дней.

4. Норматив долгосрочной ликвидности банка (Н4) регулирует (ограничивает) риск потери банком ликвидности в результате размещения средств в долгосрочные активы и определяет максимально допустимое отношение кредитных требований банка с оставшимся сроком до даты погашения свыше 365 или 366 календарных дней, к собственным средствам (капиталу) банка и обязательствам (пассивам) с оставшимся сроком до даты погашения свыше 365 или 366 календарных дней.

5. Максимальный размер риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков (Н6)

Норматив максимального размера риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков (Н6) регулирует (ограничивает) кредитный риск банка в отношении одного заемщика или группы связанных заемщиков и определяет максимальное отношение совокупной суммы кредитных требований банка к заемщику или группе связанных заемщиков к собственным средствам (капиталу) банка.

Все кредитные требования банка к заемщику или группе связанных заемщиков, условные обязательства кредитного характера и срочные сделки включаются в расчет норматива Н6 с учетом коэффициентов риска, установленных в отношении соответствующих требований и долговых обязательств, предоставленных заемщиком в качестве обеспечения по ссуде,

Максимально допустимое числовое значение норматива Н6 устанавливается в размере 25 процентов.

6. Максимальный размер крупных кредитных рисков (Н7)

Норматив максимального размера крупных кредитных рисков (Н7) регулирует (ограничивает) совокупную величину крупных кредитных рисков банка и определяет максимальное отношение совокупной величины крупных кредитных рисков и размера собственных средств (капитала) банка.

Максимально допустимое числовое значение норматива Н7 устанавливается в размере 800 процентов.

7. Максимальный размер кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам) (Н9.1)

Норматив максимального размера кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам) (Н9.1), регулирует (ограничивает) кредитный риск банка в отношении участников (акционеров) банка и определяет максимальное отношение размера кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам) к собственным средствам (капиталу) банка.

Максимально допустимое числовое значение норматива Н9.1 устанавливается в размере 50 процентов.

8. Совокупная величина риска по инсайдерам банка (Н10.1)

Норматив совокупной величины риска по инсайдерам банка (H10.1) регулирует (ограничивает) совокупный кредитный риск банка в отношении всех инсайдеров, к которым относятся физические лица, способные воздействовать на принятие решения о выдаче кредита банком.

Норматив H10.1 определяет максимальное отношение совокупной суммы кредитных требований к инсайдерам к собственным средствам (капиталу) банка.

9. Норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения акций (долей) других юридических лиц (Н12)

Норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения акций (долей) других юридических лиц (H12) регулирует (ограничивает) совокупный риск вложений банка в акции (доли) других юридических лиц и определяет максимальное отношение сумм, инвестируемых банком на приобретение акций (долей) других юридических лиц, к собственным средствам (капиталу) банка.

Максимально допустимое числовое значение норматива Н12 устанавливается в размере 25 процентов.

Страницы: 1, 2