Система 4
подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По
мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют
подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и
взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано.
Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на
человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на
работу.
Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли
внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их
подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно
разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними
усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных
индивидуальных бесед с подчиненными.
3.5 Двумерная трактовка
стилей лидерства.
Начиная с 1945 г.
группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила
серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен
или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди
могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на
человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя
классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура
подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует
деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным
подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям
более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия,
уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить,
что уважение - это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. Несколько самых
распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным,
приведены на Илл.4.
Структура
Распределяет
производственные роли между подчиненными
Расписывает задания
и объясняет требования к их выполнению
Планирует и
составляет графики работ
Разрабатывает
подходы к выполнению работ
Передает свое
беспокойство о выполнении задания
Внимание к
подчиненным
Участвует в
двустороннем общении
Допускает участие
подчиненных в принятии решений
Общается в
одобрительной и неугрожающей манере
Дает возможность
людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
Илл. 4
Было выявлено, что люди могут вести
себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем;
четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на Илл.
5.
Высокая
Низкая степень
структурирования
Высокая степень внимания
к подчиненным
Высокая степень
структурирования
Высокая степень
внимания
к подчиненным
Низкая
Низкая степень
структурирования
Низкая степень
внимания
к подчиненным
Высокая степень
структурирования
Низкая степень
внимания
к подчиненным
Низкая
Высокая
Структурирование Илл. 5.
Несмотря на то,
что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который
владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали,
что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
3.6 Управленческая решетка.
Концепция,
разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована
Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных
стилей руководства.
Вертикальная ось этой
схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось
ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре
крайних позиций решетки, как :
1. 1. - страх перед бедностью. Со
стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого
качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1. 9. - дом отдыха. Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения заданий.
9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель
очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания
на моральный настрой подчиненных.
5. 5. - организация. Руководитель
достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности
и хорошего морального настроя.
9. 9. - команда. Благодаря
усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается
того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это
обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что
самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя
в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую
степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.
Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и
однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям
приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.
3.7 Стиль, удовлетворение и
производительность.
Можно понять,
почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где
благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У
демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки.
Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование
человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к
большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению,
этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в
принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а
также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность
низкой.
Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований.
Глава
4. Ситуационные теории лидерства.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли
выявить логического соотношения между личными качествами или поведением
руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что
личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они
являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования
показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные
качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также
имеющуюся у руководителя информацию.
Четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в
сложностях процесса руководства:
1. Ситуационная
модель руководства Фидлера
2. Подход Митчела
и Хауса «путь-цель»
3. Теория
жизненного цикла Херси и Бланшара
4. Модель
принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она
сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение
руководителя Этими факторами являются:
1. Отношения
между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую
подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности
руководителя для исполнителей.
2. Структура
задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации,
а не расплывчатость и бес структурность.
3. Должностные
полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер
считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из
предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации,
но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом
подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между
требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это
ведет к высокой производительности и удовлетворенности.
Поход
«путь-цель» Митчела и Хауса. Модель лидерства во многом аналогичная модели
Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль
руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых
руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение
того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество
и устранение сковывающих помех.
3. Направление
усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у
подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые
он может удовлетворить.
5. Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Теория жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно
которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.
Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение,
желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении
конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.Модель
концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим
моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода
влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных
ситуации принятия решений.
Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию
системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные
выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на
основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала
модель лидерства.
Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой
государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством
вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:
·
создание
гибкой и надежной системы найма;
·
преобразование
квалификационной системы;
·
улучшение
системы исполнения решений;
·
совершенствование
системы обучения и развития служащих;
·
обеспечение
равных возможностей для всех работающих сотрудников;
·
сокращение
бумажных потоков;
·
формирование
партнерских отношений между служащими и руководителями.
Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на
стратегический, оперативный и тактический уровни руководства.
Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных
уровней. Это, в свою очередь, позволяет:
· создавать систему отбора новых
работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний;
· проводить оценку персонала в
соответствии с выбранными стандартами.
Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности
руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована
на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие
каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества.
В ядро квалификации высших
руководителей входят:
·
стратегическое
видение;
·
управление
человеческими ресурсами;
·
развитие
и оценка программ;
·
планирование
и управление ресурсами;
·
представление
интересов организации и взаимодействие.
Глава 5. Анализ
организационной структуры управления на примере.
Теперь перейдем к рассмотрению
конкретных видов организационных структур управления, относящихся к
бюрократическому или органическому типу.
Схема организационной структуры
управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер
связи между ними.
Различают связи:
·
линейные (административное подчинение);
·
функциональные (по сфере деятельности без
прямого административного подчинения);
·
межфункциональные, или кооперационные (между
подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера
связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
·
линейная;
·
функциональная;
·
линейно-функциональная;
·
дивизиональная;
·
региональная;
·
матричная;
·
продуктовая
·
ориентированная на потребителя.
5.1Линейная организационная
структура управления – это одна из простейших
организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе
каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками и с осредоточивающий в своих руках все функции
управления.
При линейном управлении каждое
звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному
единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае
управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности
управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый
из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения,
связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре
управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель
нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня,
формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В
данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что
подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий
орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям,
минуя их непосредственного начальника.
Как видно из схемы, в линейной
структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник
имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших
организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).
В линейной структуре система
управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом
степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента
выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления
является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и
менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но
относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих
узких, специальных знаний.
Линейная организационная
структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
Серьезные недостатки линейной
структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Рис. 3
Линейная организационная структура управления
Преимущества
линейно-организационной структуры управления:
1.
Единство
и четкость распорядительства
2.
Согласованность
действий исполнителей
3.
Простота
управления
4.
Оперативность
в принятии решения
5.
Четко
выраженная ответственность
6.
Личная ответственность
руководителя
Недостатки
линейно-организационной структуры управления:
1. Высокие требования к
руководителю
2. Отсутствие звеньев по
планированию и подготовке решений
3. Затруднительные связи между
инстанциями
4. Концентрация власти у
руководителя
5.2 Функциональная
(многолинейная) организационная структура управления организацией.
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений,
специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для
принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что
выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на
специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель)
специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
В организации, как правило,
специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные
подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия
и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со
среднего уровня по функциональному критерию.
Функциональное управление
существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из приведенной ниже
схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять
все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую
компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая
функциональная специализация аппарата управления значительно повышает
результативность деятельности организации.
Как и линейная, многолинейная
структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже.
Недостатки как линейной, так и
многолинейной структур управления в значительной степени устраняются
линейно-штабной структурой.
Рис. 4
Функциональная организационная структура управления
Преимущества
функционально-организационной структуры управления:
1. Высокая компетентность
специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2. Освобождение линейных
менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
3. Стандартизация, формализация
и программирование явлений и процессов
4. Исключение дублирования и
параллелизма в выполнении управленческих функций
5. Уменьшение
потребности в специалистах широкого профиля
Недостатки
функционально-организационной
структуры управления:
1. Чрезмерная заинтересованность
в реализации целей и задач «своих» подразделений
2. Трудности в поддержании
постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3. Появление тенденций
чрезмерной централизации
4. Длительная процедура принятия
решения
5. Относительно застывшая
организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
5.3
Линейно-функциональная организационная структурауправления
- ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной.
При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь
функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не
подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Основу линейно-функциональной
структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация
управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме
формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю
организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления
оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Многолетний опыт использования
линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны
там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто
повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих
задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа
каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные
недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:
невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и
технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и
работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и
процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества
согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса
управленческих решений.
Иногда такую систему называют
штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют
штаб линейного руководителя.
Рис. 5 Линейно-функциональная
организационная структура управления
Преимущества линейно-функциональной
организационной структуры управления:
1. Более глубокая подготовка решений и планов,
связанных со специализацией работников
2. Освобождение главного линейного менеджера от
глубокого анализа проблем
3. Возможность привлечения консультантов и
экспертов
Недостатки линейно-функциональной
организационной структуры управления:
1. Отсутствие тесных взаимосвязей между
производственными отделениями
2. Недостаточно четка ответственность, т. к.
готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по
вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к
чрезмерной централизации
5.4
Дивизиональная структура управления.В результате
диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою
организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство
определённой продукции (продуктовая структура управления) или на
пространственное единство (региональная структура управления).
Организационная структура по
продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных
подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и
сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация
производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или
группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и
сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за
границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления
между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность
за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны
производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и
заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо
координатором по продукту, либо координатором по международным операциям.
Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают
тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них
указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности
в рамках фирмы в целом.
Поскольку производственное
отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только
финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных
предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём
совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя
производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых
компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных
дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные
управления или отделы.
Организационная структура по
продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к
децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие
производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.
Организационную структуру
управления по продукту предпочитают применять крупные широко
диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности
практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из
степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого
производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от
числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций.
Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической
сложности и уникальности.
Организационная структура по
продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и
координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном
масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации
между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых
от международного разделения труда. Она также содействует росту
внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с
трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел
рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные
исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное
снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний. Даёт возможность
ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим
спросом.
Вместе с тем, при такой
структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по
управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация
деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям
одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной
страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём
подчинении дочерние компании в широком круге стран,
испытывают обычно недостаток
знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются
в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят
производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения
предприятий.
Рис. 6
Дивизиональная структура управления
Преимущества дивизиональной структуры управления:
1.
Относительно
большая самостоятельность руководителей дивизионов
2.
Организация
директивных связей по линейному принципу
3. Относительно мощное использование инструмента
координации с технической поддержкой
4.
Быстрая
реакция на изменения рынка
5.
Освобождение
высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений
6.
Снижение
конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе
Недостатки дивизиональной структуры управления:
1.
Относительно
высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного
финансирования из бюджета и системы расчетных цен
2.
При
децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации
выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.)
3. Высокая потребность в руководящих кадрах
5.5
Организационная структура по региону.
Предполагает,
что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на
внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными
региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру
своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть
центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть
центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае
региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних
сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов
специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное
подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется
непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность
в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях
региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным
странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной
дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль
деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление
текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний
высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки
производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК
назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства
конкретных видов продуктов.
Региональная структура
управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной
номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного
потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи
технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация
деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для
компа.ний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая
важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это
возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в
особенности в региональных отделениях.
Региональная структура
управления в целом встречается довольно редко. В то же время региональный
принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по
продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих
смешанную структуру управления.
Рис.
7 Региональная структура управления
Преимущества региональной структуры управления:
1. Самостоятельность
региональных подразделений
2. Освобождение
высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений
3. Снижение
конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении
4. Быстрая реакция на изменения
локального рынка
Недостатки региональной структуры управления:
1. Трудности передачи
технической информации заграничными дочерними компаниями
2. Сложная
координация деятельности по стране и по продукту в отдельности
3. Возникающая возможность
дублирования ответственности в отдельных регионах
Все
рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу управления
организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком
обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы. В отличие от
бюрократического, органический тип управления предприятием, как уже было
сказано выше, отталкивается от совершенно противоположной основы. Поощряя
сомнения и искания, он тем самым повышает ответственность каждого отдельно
взятого работника за достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же
время и гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей
среде для данной организации.
Одной
из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур управления
является матричная.
5.6
Матричная структура
Представляет
собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные
структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических
фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто
дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях
"Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены
эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную.
Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В
соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по
отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту,
снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали)
организуется управление программами (проектами, темами).
При матричной структуре
управления при определении горизонтальных связей необходимы:
·
подбор и назначение руководителя программы
(проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со
структурой программы;
·
определение и назначение ответственных
исполнителей в каждом специализированном подразделении;
·
организация специальной службы управления
программой.
Для обеспечения работы в рамках
матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре;
создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие
ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
При матричной структуре
управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не
подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в
основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.
Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Проблемы, возникающие при
установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов
над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять
достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях
матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать
выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными
подразделениями.
Матричные структуры управления,
дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми
элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных
и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены
на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление
возможностей значительного повышения эффективности производства на основе
ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост
производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества
выпускаемой продукции.
Матричная структура,
построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной
стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое
предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой
программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен
необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных
подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов
(причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений
- отделов, служб).
Переход к матричным структурам
охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в
значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов
обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в
проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в
организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя
система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает
немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
В нашей стране матричные
структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись
новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и
объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и
целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются
без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения
ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков,
коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное
стремление работников к саморазвитию.
При такой структуре
устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление
подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей
задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится
поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Основополагающим принципом в
матричном подходе к построению организационных структур управления является не
совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение
их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного
решения определенной проблемы.
Это требование выполняется
здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и
линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для
решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за
счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях
управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования
матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей,
многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет
взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и
линейных подразделений.
Матричные структуры управления
могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с
двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими
работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной
основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность
этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только
исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Рис. 8
Матричная структура управления
Преимущества
матричной структуры управления:
1.
Интеграция
различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ
2.
Получение
высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ,
продуктов
3.
Значительная
активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в
результате формирования проектных (программных) команд, активно
взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между
ними
4.
Вовлечение руководителей всех уровней и
специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных
проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию
производства
5.
Сокращение
нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий
принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и
контроля за ключевыми решениями на высшем уровне
6.
Усиление
личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в
целом, так и за его элементы
7.
Достижение
большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и
дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более
быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды
8.
Преодоление
внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной
специализации
Недостатки
матричной структуры управления:
1.
Сложность
матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима
длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура
2.
Структура
сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации
3.
В связи с
системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто
приводит к конфликтам
4.
В
условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее
элементами
5.
Для этой
структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены
властные полномочия
6.
Чрезмерные
накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания
большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций,
в случае их возникновения
7.
Наблюдается
частичное дублирование функций
8.
Несвоевременно
принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие
решений
9.
Возможен
конформизм в принятии групповых решений
10.
Нарушается
традиционная система взаимосвязей между подразделениями
11.
В
условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный
контроль по уровням управления
12. Структура
считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды
5.7 Продуктовая структура.
Один из распространенных
способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой
продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут
достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной
структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble
и GeneralMotors.
Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры
организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время
крупные производители потребительских товаров используют именно такую
структуру.
При этой структуре полномочия
по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги
передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб
должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Продуктовая структура позволяет
уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая
фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы
с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации
новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре
очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен
контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более
быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского
спроса.
Возможный
недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же
видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть
свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы
максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и
оборудование.
Рис. 9
Продуктовая структура управления
Преимущества продуктовой структуры управления:
1. Каждому конкретному продукту
уделяется одинаковое максимальное внимание
2. Четкое разграничение
ответственности и полномочий
3. Высокие возможности контроля
и управления затратами
4. Гибкость и быстрая реакция на
изменения условий внешней среды
5. Отсутствие путаницы и
«прозрачность» для конкретных руководителей подразделений
Недостатки продуктовой структуры
управления:
1. Возникающая возможность
дублирования ответственности
2. Дублирование производственных
и иных функций
3. Чрезмерная заинтересованность
в реализации целей и задач «своих» подразделений
5.8
Организационная структура, ориентированная на потребителя.
Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые
отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа
имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких
клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать
организационную структуру, ориентированную на потребителей.
Цель такой структуры состоит в
том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация,
которая обслуживает всего одну их группу.
Большие издательства, например,
имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения),
юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих
подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически
независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский
отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного
использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это
коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные
клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты),
трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации.
Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени
характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.
Преимущества и недостатки
структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры,
если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.
Рис. 10
Организационная структура, направленная на потребителя
5.9
Анализ организационной структуры на ООО «Русская мельница»
Характеристика организации
Основой любого предприятия служит производственный
коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств
изготавливать нужную продукцию. Любое предприятие создается для удовлетворения
спроса на определенный вид продукции. Данное предприятие создано для
удовлетворения в продукции первой необходимости.
Организация - кондитерское предприятие «Русская мельница». Главной
задачей предприятия является выполнение плана по реализации различных сортов
печения и других кондитерских изделий. Так как предприятие сделало ставку на
товар стабильного спроса, экономическое состояние предприятия положительное и
предприятие имеет стабильную прибыль.
Миссия:
1. Основной продукт, производимый фирмой – это кондитерские
изделия .
2. Главный рынок для реализации товара: потребителями
является население Москвы. Точки сбыта магазины (ларьки) расположены по всему
городу, несколько магазинов на один район.
3. Технологическая система производства: оборудование
необходимое для замешивания теста и выпекания печенья и соломки, специалисты –
технологи.
Общая цель организации - это выпуск
продукции, в которой нуждается потребитель в данном случае это обеспечение
населения кондитерскими изделиями в достаточном количестве. Задачами предприятия
являются: получение дохода, обеспечение потребителей в данном виде продукции,
обеспечение персонала заработной платой вовремя и достойной, создание рабочих
мест для населения и недопущение сбоев в работе.
Предприятие имеет право:
1) Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно
заключенных договоров.
2) Покупать, продавать другим предприятиям и организациям,
сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания,
сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а
также списывать имеющееся на балансе имущество.
3) Передавать на договорных началах материально-денежные
ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию
или выполняющих для предприятия работы и услуги.
Номенклатура выпускаемой продукции: печенье – основной вид
продукции, соломка. Материалы необходимые для производства данной продукции –
мука, дрожжи, яйца, сахар, соль (основные продукты). И вспомогательные, для
выпуска разновидностей печенья: орехи, тмин и кунжут.
Объем производства данного предприятия исходит из
потребности населения. Необходимо обеспечить объем кондитерских изделий на
каждый из пунктов продажи с учетом режима рабочего дня (организация имеет
магазин в каждом из районов города).
Для нормального функционирования комбината проводится
анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры
рынка. Это позволяет сделать комбинат устойчивым – прибыльным и
конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация
имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и
основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности
комбината позволяет:
- быстро, качественно и персонально оценивать результаты
деятельности предприятия и его структурных подразделений;
- точно и своевременно находить и учитывать факторы,
влияющие на получаемую прибыль;
- определить расходы и тенденцию их изменения, что
необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;
- находить оптимальные пути решения различных проблем и
получение достаточной прибыли.
Для всесторонней оценки эффективности деятельности
предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль,
рентабельность, издержки обращения и производства и др.
При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов:
определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение
прибыли вследствие увеличения объема производства товарной продукции;
увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением
себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и
ряда других факторов.
Информационной основой анализа хозяйственной деятельности
предприятия являются данные бухгалтерской и статистической отчетности,
бухгалтерские балансы.
Документооборот на комбинате играет очень важную роль.
Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень
важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)
Документация оформляется делопроизводителями, и в
зависимости от назначения заверяется директором, главным бухгалтером.
Организация работы с документами – это создание оптимальных условий для всех
видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация,
рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в
организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и
передача дел в архив.
Организационная структура направлена, прежде всего, на
установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных принципах управления.
Организационная структура предприятия и его управление не
являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в
соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления
промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются
многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в
частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя,
мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного
вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер
выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.
Организационная структура данного предприятия линейная. Она
имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и
подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная
ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть
и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка
менеджеров.
Во
главе всего предприятия стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы
деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени
предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях,
фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему
права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает
приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками
предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность
за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных
ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает
доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения
средствами.
В подчинении директора находятся главный бухгалтер
(заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист
(экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник производственной
лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).
Главный бухгалтер – осуществляет организацию
бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и
контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных
ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения,
выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они
выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных
средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и
заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим
участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в
бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник
отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и
служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с
уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает
трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и
правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых
рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и
специальностью.
Также подчиненным у директора находится и главный
экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической
деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда,
эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение
ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста
производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов
при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит
работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности
предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и
улучшению нормативной базы планирования.
Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он
определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня
технической подготовки производства, его эффективности и сокращение
материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ
(услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений,
своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию,
ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества
продукции в процессе ее разработки и производства.
Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он
организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных
ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой
предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и
технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за
обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых
цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных
технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и
загрузки оборудования.
Инженер-механик – обеспечивает бесперебойную и технически
правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в
работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики)
с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно
обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении
титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание,
своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по
повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием,
содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное
использование материалов на выполнение ремонтных работ.
Также в подчинении директора находится начальник
производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов,
обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов,
полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим
условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию
существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в
производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.
Заведующий складом – руководит работниками по приему,
хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с
учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и
ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение
погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,
техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации
товарно-материальных ценностей.
Заместитель директора по качеству продукции. Он организует
проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции,
выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических
условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по
укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического
уровня и качества продукции.
Такая структура управления представляет организацию как
совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и
задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление
о действиях нижестоящих подчиненных.
Методы управления, используемые на
предприятии.
Работает метод косвенного воздействия, когда создаются
условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом
случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист
добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед
менеджером и специалистом – удовлетворенность потребителей в качественном,
недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия,
применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда
существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер
применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод
при этом является самым эффективным. Также применяется
организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях,
когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются
по степени прохождения по иерархической лестнице.
Как было описано выше существуют 3
стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной
практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются
комбинированно. Наша организация не является исключением, руководитель
сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается
выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих
полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо
интересуется, как именно происходят конечные операции.
Работа с персоналом. Люди – один из важнейших факторов
производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в
достижении организацией желаемой цели.
Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как
начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В
противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества
которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально
изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и
психологические характеристики потенциального работника.
Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации
всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он
сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в
которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он
выполняет.
После проведения анализа содержания работы будущего
работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные
обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть,
а также права, которыми обладает работник.
Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва
на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша
организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние
источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие
помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация
предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и
знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность
работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками
являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие
способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно
мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста
многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике
может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими
взглядами и идеями и это может привести к застою.
Основной проблемой на предприятии при
наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата.
Но прилагаются все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника
с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с
отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на
решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение
удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из
созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для
работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование,
тестирование и испытания.
Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в
организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение
работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте,
работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу
руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как
профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с
коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и
влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи,
начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь.
Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте,
проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под
эффективной работой.
Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров
представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более
эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей
организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии
обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при
переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых
видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает
определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую
квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая
производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие
результаты, работники, которых мы обучаем должны быть мотивированы. Они должны
понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе.
Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых
(поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из
теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник
может приобрести на конкретном месте в организации.
Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил
к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную
подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше
всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения
собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него
организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие
нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно
конкретнее определить поведение работника в организации.
Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных
целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо
справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно
перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или
по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое
вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение,
подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует
к положительному поведению.
Главная