У 1974 р. Ричард Джонсон і Вільям Оучі з Graduate School of Busіness Стенфордського університету опублікували статтю "Made іn Amerіca (under Japanese management)" ("Зроблено в Америці ( під керівництвом японців)") у журналі Наrvard Busіness Revіew. Стаття починалася з констатації зростаючого розриву продуктивності праці в японських і американських компаніях і наступному прикладі :

На складальній лінії однієї американської компанії в Атланті, штат Джорджия, 35 американок збирали транзисторні панелі, виконуючи ряд стандартних операцій. У Токіо на підприємстві тієї ж компанії на такому ж конвеєрі працювало 35 японок, що виконувала ті ж операції. Єдиною відмінністю цих ліній була їхня різна продуктивність: японські робітниці робили на 15% більше панелей, чим американки, що знаходилися в 7000 миль від них .

Цей факт мав шокувати американську аудиторію, тому що він підтверджував побоювання щодо можливого зниження конкурентноздатності американського виробництва.

Джонсон і Оучі вирішили повідати американцям про ще більш неприємні речі. Америка протягом всього двадцятого сторіччя зберігала першість у сфері менеджменту. Американці завжди знаходилися в авангарді його розвитку. Тому думка про те, що японські менеджери змогли перевершити американців не тільки в Японії, але й у самих Сполучених Штатах, у сімдесяті роки здавалася навіть образливою. Джонсон й Оучі писали:

На заводі корпорації Sony у Сан-Дієго, штат Каліфорнія, близько 200 американців працювало на лінії збірки телевізорів з 17-и 19-дюймовим екраном, що нічим не відрізнялася від аналогічної лінії в самій Японії. Однак у даному випадку схожість на цьому нe закінчувалась: американські працівники в Сан-Дієго працювали і з такою же продуктивністю, як і їхнього колеги в Токіо. Більш того, проведене нами обстеження 20 інших японські компанії, що працюють у США, показало, що вони в ряді випадків випереджають американські компанії, що працюють у тих самих галузях.

Джонсон і Оучі задалися наступним питанням: якщо японцям дійсно вдалося випередити американців у сфері менеджменту, то які причини цього і чому американці повинні навчитися в японців? Автори визнавали, що деякі елементи японської техніки менеджменту використовуються й у США, більш того, саме там вони вперше і з'явилися. Скажемо, ідеї Тейлора й інших прихильників наукового менеджменту стали відомі в Японії ще до початку Першої світової війни.

Джонсон і Оучі вважають , що визначені аспекти японського менеджменту "нерозривно пов'язані з японською культурою" і тому відсутні в Америці. Дослідивши подібності і розходження управлінських підходів, вони виділили п'ять відмінних рис японського підходу до менеджменту, які можна розглядати як об'єкт для переносу на інший ґрунт:

1) Акцент на русі інформації й ініціативи знизу нагору;

2) перетворення вищого керівництва (топ-менеджменту) з органа , що видає накази, в орган, що сприяє прийняттю рішень ;

3) використання середньої управлінської ланки (миддл-менеджменту) як ініціатора і рушійної сили рішення проблем;

4) прийняття рішень па основі консенсусу;

5) підвищена увага до благополуччя співробітників.

Віднесення даних особливостей до специфіки саме японського, а не американського або західного менеджменту, представляється досить спірним . Настільки ж спірним є і твердження про те, що підвищення продуктивності японських компаній, що працюють як у самій Японії, так і за її межами, обумовлено саме деякими, а не всіма названими факторами. Проте , робота Оучі незабаром перейшла з аналізу причин випереджального росту продуктивності праці в Японії до розгляду організації як місця самоідентифікації і як суспільного явища.

У 1978 р. Оучі в співавторстві з Альфредом Йегером, що також працював у Стенфордском університеті , видав роботу "Type Z Organіzatіon: Stabіlіty іn the Mіdst of Mobіlіty" ("Організація типу Z: стабільність в умовах мобільності"), що з'явилася в журналі Academy ofManagement Revіew. Вони пишуть:

Щоб забезпечити соціальну підтримку, що є необхідною умовою громадського життя, суспільство традиційне спирається на родинні, дружні, церковні зв'язки. Як підкреслював Мэйо, поява фабричної системи виробництва і стрімкі зміни в технологічній сфері привели до високих темпів урбанізації, а також до мобільності робочої сили і до поділу праці. Для багатьох американців ці сили послабили суспільні, сімейні і церковні узи. Соціологи вказують на це ослаблення асоціативних зв'язків як на основну причину росту алкоголізму, злочинності, кількості розводів і інших симптомів психічного неблагополуччя на соціальному рівні . При цьому найбільш ймовірною причиною ослаблення сімейних, церковних, сусідських і дружніх зв'язків є заміна на зв’язки в виробничий організації. Велика виробнича організація, що є причиною урбанізації та інших проблем, може стать і засобом їхнього вирішення .

Ґрунтуючись на своїх попередніх дослідженнях, Оучи і Йегер думають, що успіх японські компанії порозумівається наступними причинами:

· майже повним включенням працівника у виробничу організацію, при цьому керівництво піклується про особисте і сімейне життя кожного підлеглого;

· колективістським (а не індивідуальним ) підходом до роботи і відповідальності;

· вкрай високим ступенем ототожнення індивіда з компанією.

Ці характеристики, багато в чому, є результатом системи довічного наймання, характерної для великих японських компаній.

Японські компанії, що працюють у США, згідно Оучі і Йегером, намагаються встановити там таку ж систему ідентифікації компанії і працівника, як і в самій Японії. Незважаючи на горезвісну любов американських робітників до особистої волі і їхня ворожість до будь-яких проявів старомодного патерналізму, факти свідчать про те, що "їм подобаються організації, що забезпечують комунікативні зв'язки, стабільність і гарантовану зайнятість". Автори допускають , що деякі американські компанії (такі , як Kodak, ІBM, Levі Strauss і Procter & Gamble) вже запозичили у своїх японських конкурентів ряд елементів захищеності й ідентифікації. Це дозволяє Оучі і Йегеру заявити, що для нової моделі виробничої організації характерне поєднання залишкових елементів звичайної американської моделі й елементів японських моделей. Цей гібрид вони назвали "японсько-американською змішаною формою", або "ідеалом типу Z".Вони описують його в такий спосіб:

Ідеальний тип Z поєднує базову прихильність індивідуалістичним цінностям з вираженою колективістською моделлю взаємодії. Він одночасно задовольняє старим нормам і припускає задоволення потреби в причетності. Зайнятість фактично довічна (незважаючи на те, що це не встановлено офіційно), плинність кадрів низка. Прийняття рішень здійснюється на основі консенсусу, причому часто спроби, спрямовані на підтримку цієї "консенсусної" моди, виглядають досить незграбно.

Автори вважають , що організація типу Z може не влаштовувати деяких працівників і виявитися непридатною для організацій деяких типів. Проте , там, де подібні організації ефективні, вони можуть заповнити вакуум, викликаний деградацією соціуму. Як пишуть ці автори, "американське суспільство в цілому рухається від високого ступеня залучення до низкої, люди ж, в організації типу Z, будуть почувати себе здатними справлятися зі стресом і будуть більш задоволенними, чим населення в цілому".

Від організації типу Z до теорії Z

У 1981 р. Оучі опублікував свій бестселер про японський менеджмент "Theory Z: How Amerіcan Busіness Can Meet the Japanese Challenge" ("Теорія Z: чим повиннен відповісти американський бізнес на японський виклик"). Оучі звернувся до робіт Дугласа Мак-Грегора і Криса Арджириса для забезпечення теоретичного обґрунтування своєї роботи. Перетворивши опис організації типу Z у теорію Z, у новій книзі Оучі свідомо акцентує зв’язок з теорією Х і теорією Y Мак-Грегора і зауважує , що відношення до працівників неминуче відбивається на стилі керування . Хоча книга Мак-Грегора була досить відомою , найбільшим впливом користувалася не вона, а робота Арджнріса. Посилаючись на його книгу Оучі пише:

Арджиріс затверджує , що робоча мотивація максимальна в тому випадку, коли кожен працівник переслідує власні цілі, розвивається психологічно і при цьому залишається незалежним . Жорстке керівництво послаблює мотивацію, затримує психологічний ріст і обмежує особисту волю. У рамках "теорії Y" безпосереднє керівництво може відігравати позитивну роль лише в тому випадку, коли керівник довіряє працівникам здійснювати свої повноваження так, щоб це відповідало інтересам організації. Тоді, можна говорити про залежності колегіального стилю керування і взаємної довіри. Арджирис закликає менеджерів інтегрувати індивідів в організації, а не сприяти росту відчуження, ворожості і бюрократичного знеособлювання роботи. На ділі тип організації Z близький до реалізації цього ідеалу. Робота подібної системи залежить не стільки від її ієрархічності і контролю за діями працівників, скільки від їхньої згоди і взаємної довіри.

Організації типу Z, за твердженням Оучі, працюють краще, тому що вони вільні від елементів ієрархії і бюрократії і досягають у рамках власної культури високого ступеня погодженості . Організації тину Z звичайно розглядаються як клани, оскільки вони являють собою тісні співтовариства людей, зайнятих спільною економічною роботою і пов'язаних разом різного роду узами. Оучі запозичив використовував термін Дюркгейма "клан" для визначення "групи промислових робітників , що добре знають один одного, але звичайно не пов'язаних кровними узами".

Згідно Оучі, основним фактором, що визначив післявоєнний економічний успіх Японії, була прийнята система довічного наймання. Незважаючи на те, що система ця охоплювала усього близько 35 % японської робочої сили, він вважав себе вправі затверджувати , що "довічний найм у більшому ступені, чим єдина політика, є тим гаслом, під яким інтегруються багато аспектів японського життя і праці" . Система, при якій великі компанії і держава щороку наймають якусь кількість випускників шкіл і університетів, виходячи з того, що вони працюватимуть у фірмі до виходу на пенсію, тобто до 55 років, сприяє встановленню більшої довіри. Оскільки в даному випадку просування по службі залежить тільки від самої людини, молодий працівник може розраховувати на гарантований ріст по службі, що ніяк не буде залежати від ситуації на зовнішньому ринку праці. У той же час імовірність того, що працівник, що зробив кар'єру в даній організації, захоче залишити її , стає істотно меншою. Як пишуть П'ю і Хіксон, "до досягнення пенсійного віку працівник може бути звільнений тільки за здійснення карного злочину, причому звільнення є суворим покаранням, оскільки така людина не зможе влаштуватися на роботу в таку ж велику компанію і йому доведеться працювати в якій-небудь невеликій фірмі, де він буде одержувати істотно меншу зарплату. Таким чином, організаційні вимоги і прагнення працівників до їхнього дотримання в цьому випадку особливо сильні". У японських компаніях нерідкі випадки виходу працівників на пенсію не в 55, а в 65 років. Зрозуміло, можливість подібного продовження часу роботи при довічному (і звичайному ) найманні визначається економічними факторами, велика частина яких не контролюється компанією. Хоча при цьому можуть використовуватися різні прямі і непрямі протекціоністські міри (багато з яких застосовуються японцями), для того, щоб організації могли вижити, їм доводиться постійно адаптуватися до нових умов.

За межами теорії Z, анти теорія Z і японізація

Робота Оучі викликала жваві дебати в американських академічних колах. Приміром , Джордж У. Інгленд з Оклахомського університету, проаналізувавши теорію Z, охарактеризував се в такий спосіб:

Підхід теорії Z до проблем менеджменту, зводиться до того, що ключовим фактором підвищення продуктивності підприємства є залучення працівників. Залучення працівників великих японські організації є наслідком внутрішньо погодженого набору норм, практики і поведінкових моделей, що ґрунтуються на довірі і тісних міжособистісних зв'язках. Для японських організацій характерний довічний найм працівників, механізми контролю, колективне прийняття рішень , колективна відповідальність і загальна турбота про загальну справу; усе це підсилює ступінь трудової залученності і тим самим сприяє підвищенню продуктивності.

Далі Інгленд намагається відповісти на запитання, як саме теорія Z може бути застосована на більшості організацій у США, з урахуванням розходження культур Америки і Японії. Як він пише, "у Японії практичне застосування теорії Z відповідає загальним соціальним нормам і підтримується робочими організаціями й урядовими структурами. Іншими словами, це вид високо погодженої й інтегрованої теоретичної системи праці, що добре працює в умовах Японії. У США ж, на його думку, "за останні двадцять років відносини між урядом і бізнесом, з одного боку, і між робочими організаціями і бізнесом - з іншої , загострилися, що робить можливість використання теорії Z більш проблематичним ":

"Теорія Z навряд чи може стати для американських компаній такою же нормою, як для компаній японських". Замість того, щоб залучати американський бізнес до прийняття далекої японської практики, він рекомендує теоретикам, що працюють в області менеджменту, зайнятися відповіддю на питання про те, "яка філософія менеджменту і який набір управлінських процесів могли б у достатній мірі відповідати внутрішнім американським соціальним нормам і очікуванням, і при цьому підтримувалися б основними інституціональними лідерами, такими як уряд і тред-юніони".

Отже, Інгленд відкидав можливість застосування теорії Z в США, але вважав , що книга Оучі дає більш-менш точну картину того, що відбувається в японських організаціях. Джеремі Салліван з Вашингтонського університету не визнавав навіть цього. На думку Саллівана, Оучі свідомо спотворив свій опис японської системи керування . Салліван думав, що характерними рисами японської системи є її бюрократизм, ієрархічність і повага, обумовлені специфікою японської соціальної традиції .Елементи, що Оучі вважав ключем до підвищення продуктивності, з погляду Салліваиа, можуть мати зовсім іншу інтерпретацію, названу їм "анти теорія Z":

Колективне прийняття рішень (якщо феномен, описаний Оучі, взагалі існує) і колективна відповідальність є реакцією (а не рівним їй стимулом) на відсутність спеціалізації, довічний найм і характер просування по службі в японських фірмах, побудованих на постулатах теорії Z. При цьому некомпетентні керівники прикриваються своїми підлеглими. Справа в наступному : якщо менеджер, що не володіє особливими талантами, автоматично переводиться на роботу, у якій він некомпетентний, він не зможе ні приймати потрібні рішення , ні відповідати за свою роботу. Йому не залишиться нічого іншого , як тільки покластися на підлеглих, наслідком чого і стануть названі колективні прийняття рішенні і колективна відповідальність. Вони будуть не стільки стимулом до тісних зв'язків і довіри, скільки побічними продуктами прийнятої в японців практики довічного наймання і кар'єри, що позбавлена індивідуальності.

На думку Саллівана, Оучі не дає скільки-небудь точного зображення того, що відбувається насправді в японських організаціях. Він пише не про те, що відбувається , але, скоріше, про те, що, на його думку, повинне відбуватися . Екстраполюючи результати свого аналізу, Оучі створює теорію, що недостатньо обґрунтована емпірично і тому може принести американському бізнесові більше шкоди, чим користі. І, нарешті, Салліван висловлює сумнів щодо японських коренів теорії Z. Він скоріше схильний вважати її плодом західного мислення і бачить її джерела в працях Эмиля Дюркгейма. Салліван пише:

Теорія Z, усупереч заявам Оучі, не може виникнути в умовах Японії.. Японські фірми втілюють лише окремі її частини й аспекти. Наприклад, для японських фірм украй важливим є взаємна довіра..., іншою їхньою характерною рисою є колективістські соціальні взаємини. Проте , теорія Z як така скоріше може бути названа сучасною варіацією управлінської теорії, розробленої в рамках праці Дюркгейма, ніж теорією розвитку японської організації.

Хоча книга Оучи "Theory Z: How Amerіcan Busіness Can Meet the Japanese Challenge" стала бестселером про японський менеджмент, вона, проте , була усього лише одною книгою з тисячі книг і статей на цю тему, що з'явилися на початку вісімдесятих.

Резюме

Робота Оучі може розглядатися як одна зі спроб мислителів, зайнятих вивченням західного менеджменту, пояснити феноменальний успіх японської індустрії. Його точка зору, відповідно до якої підвищення продуктивності може досягатися завдяки одному лише посиленню залучення працівників в організацію, представляється досить спірною . Іронія полягає в тому , що радикальна перебудова багатьох виробництв , викликана їх японізацією, найчастіше призводила не до підвищення, але, навпаки, до зниження рівня їхньої захищеності.

Амбіційна схема Оучі, покликана, стати панацеєю для суспільства , з урахуванням стрімкого росту безробіття в 80-і рр. , представлялася ще більш нереальною .Її аналіз страждає спрощенням, тому що Оучі намагається представити справи так, немов людський фактор має в даному випадку більше значення, чим технічні аспекти проблеми. Його представлення про те, що організаційні структури японського бізнесу м'які , а не ієрархічні, бюрократичні або найчастіше авторитарні , очевидно перекручене. Оучі раз у раз повертається до своєї центральної концепції довіри. Це виявляється в його закликах до переносу уваги скоріше до сфери людських відносин, до акценту на довгострокові відносини з клієнтами і на справедливу винагороду, чим до рентабельності. Проте ,основна проблема з книгою Оучі не в тому , що вона містить , а в тім , чого вона не містить . Він практично ігнорує надзвичайно розвиту "контролюючу" культуру Японії.