Технология обучения персонала в организации (на примере МУ УЖХ г.Кирова)

Технология обучения персонала в организации (на примере МУ УЖХ г.Кирова)

 Министерство образования российской федерации

Всероссийский заочный финансово – экономический институт

(Кировский филиал)

курсоваЯ работа

по дисциплине:

«Современные кадровые технологии »

На тему:  

«Технология обучения персонала в организации»

На примере МУ УЖХ г.Кирова

Дата поступления в деканат «____» «_______________» 2007 год

Регистрационный номер         «_____________________»

Киров, 2008 г.

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического про­гресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональ­ных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Возрастающее значение профессионального обучения для органи­зации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профес­сионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как IВМ, "Моторола", "Дженерал Моторз", ежегодно тратят миллиарды долла­ров на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие универ­ситеты и институты.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профес­сиональному развитию персонала являются семинары, тренинги для сотрудников отдела персонала, курсы и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального раз­вития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

Традиционное повышение квалификации в организации как некоторая фрагментарная процедура сегодня не способна решать новые задачи в области подготовки компетентных работников. Поэтому в условиях современного этапа научно-технического прогресса задача создания модели систематического, целенаправленного и непрерывного обучения персонала является первостепенной.

Изучение влияния системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на экономику предприятия требует, прежде всего, анализа основных элементов непрерывного обучения персонала. Поэтому в данной работе рассматривается:

1)     процесс, этапы, методы обучения персонала;

2)     профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации на примере ЖКХ.

Базовый теоретический материал для курсовой работы взят из учебников и нормативных документов.

Статистические данные взяты в основном из периодической литературы (то есть статьи из газет и журналов).

1. Глава Развитие персонала, его профессиональное обучение

1.1. Необходимость развития персонала

Необходимость постоянного развития и обучения персонала в настоящее время продиктована рядом причин:

1)    развитием науки и техники, форсированным внедрением их достижений в производство;

2)    динамикой внешней среды (новые запросы покупателей, новые предложения конкурентов и др.);

3)    освоением новых видов деятельности;

4)    развитием самой организации.

С точки зрения современного менеджмента развитие персонала рассматривается как главный резерв повышения эффективности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет часто большую роль, чем инвестиции, направляемые на модернизацию оборудования или на увеличение производственных мощностей.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, нацеленных на повышение качества человеческих ресурсов организации:

v    обучение,

v    повышение квалификации,

v    переподготовку работников.

Каждому предприятию для осуществления его миссии требуется квалифицированный персонал, который необходимо не только подбирать, но и постоянно заботиться о его развитии.

Развитие человеческих ресурсов организации охватывает такие мероприятия, как:

v    поддержка способных к обучению работников;

v    распространение знаний и передового опыта;

v    обучение молодых квалифицированных сотрудников;

v    осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

v    снижение текучести кадров.                                               

Привлечение работников со стороны допустимо тогда, когда для выполнения определенной работы нет соответствующих  профессионалов или нет возможности обучить своих сотрудников.

В развитии кадров важную роль играют:

v    профессиональное обучение;

v    активизация   потенциальных   возможностей   и   повышение общеобразовательного уровня;

v    поощрение новаторства и творчества.

Современные предприятия создают специальные системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях суще­ствуют специальные отделы профессионального развития, возглав­ляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт в управлении человеческими ресурсами. Малые и средние предприятия могут воспользоваться услугами специальных фирм, осуществляющих развитие, подготовку и переподготовку персонала.

Однако независимо от масштаба подразделения и организаций, занимающиеся развитием и обучением персонала, решают ряд общих задач, которые в самых общих чертах можно подразделить на две группы: содействие росту сотрудников и развитие личности. (Приложение 1 табл. 1).

Современные организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10 % фонда заработной платы, что для такой компании, как «Дженерал моторс», составляет, например, сумму, превышающую 1 млрд. долл. в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

1.2. Процесс профессионального обучения и его этапы

 Профессиональное обучение — это процесс овладения определенным уровнем знаний и навыков деятельности по конкретной профессии и специальности. При этом профессия (от лат. professio — объявляю сво­им делом) - это род трудовой деятельности, требующий определенной подготовки и являющийся обычно источником существования, а специальность (от лат. specties — род, вид) — вид занятий в рамках определенной профессии.

Например: врач – это профессия; специальность врача – это хирург, терапевт, окулист и т.д.

Профессиональное обучение на предприятии – это сложный процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе, как отмечалось, определяется потребность в развитии персонала. Для этого проводится аттестация, и разрабатываются индивидуальные планы развития.

На втором этапе формируется бюджет обучения. Учитывая тот факт, что многие российские предприятия в реальном секторе экономики испытывают финансовые трудности, для обучения персонала, прежде всего рабочих, могли бы, на наш взгляд, активнее привлекаться средства местных бюджетов.

На третьем этапе определяются цели обучения, а именно:

v    поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего производства и пер­спектив его развития;

v    сохранение и развитие профессионального потенциала предприятия;

v    повышение конкурентоспособности продукции предприятия на основе распространения знаний и опыта применения персоналом современной технологии;

v    поддержка инновационных преобразований рабочих мест для обеспечения роста производительности труда и дости­жения современного уровня производства;

v    создание условий для профессионального роста, самореализа­ции работ работников на основе повышения мотивации к труду, использования новейших программ, средств и техники обучения.

На четвертом этапе определяется содержание программ и осу­ществляется выбор методов обучения.

При формировании программ в зависимости от поставленных целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

v    обучение без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо профессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

v    обучение с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Конкретные программы обучения, а также формы и сроки обу­чения определяются службой управления персоналом по согласованию, как с руководителями, так и с самими обучающимися.

Набор наиболее распространенных методов обучения, а также преимущества и недостатки каждого из них представлены в (Приложении 2 табл. 2).

На пятом этапе осуществляется само профессиональное обучение, которое может проходить как на рабочем месте, так и в учебном заведении.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: ин­структаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

Ротация — метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник перемещается на другую должность с целью приобретения новых знаний и навыков.

Ученичество и наставничество являются наиболее традицион­ными методами профессионального обучения, когда молодые рабочие изучают профессию, работая рядом с высококвалифицированными рабочими, и заимствуют их мастерство.

Как отмечалось выше, обучение на рабочем месте достаточно распространенный, дешевый и доступный вид обучения.

Однако более качественным является обучение вне рабочего места, в учебном заведении. Этот вид обучения предусматривает наряду с такими традиционными методами обучения, как лекции и семинары, все более широкое применение активных методов обу­чения: деловых игр, инсценированных ситуаций, моделирования и др. (Приложение 2 табл. 2).

Наряду с перечисленными видами обучения существует и самостоятельное обучение. Оно может быть организовано как экстернат, как заочное или дистанционное обучение.

Экстернат предполагает самостоятельную подготовку и  сдачу экзаменов.

Заочное обучение осуществляется обычно высшим или средним специальным учебным заведением, которое организует проведений установочных занятий и оценку знаний слушателей. При этом основную работу по обучению слушатели выполняют самостоятельно.

Дистанционное обучение получило широкое распространение за рубежом. В последние годы оно практикуется и в России. Такое обучение руководителей и специалистов реализуется для удовлетворения образовательных потребностей параллельно с основной дея­тельностью путем активного использования современных информа­ционных технологий. Оно осуществляется с помощью комплекта дистанционного обучения («кейса») и заключается в самостоятельном теоретическом и практическом освоении определенного объема учебного материала по предложенному курсу и программе с заданной информационной технологией.

Основой комплекта дистанционного обучения является учебная программа. Она определяет содержание дополнительного, профессионального образования и непосредственно служит руководством по обучению.

Завершающим этапом процесса профессионального обучения является приобретение новых знаний и навыков. При этом для оценки эффективности профессионального обучения крайне важно поставить потребность в развитии персонала, выявленную на первом этапе процесса профессионального обучения, с полученными в результате обучения новыми знаниями и навыками. Обучение считается эффективным, если полученные знания соответствуют тем потребностям, которые были определены на первом этапе.

Однако полученные знания со временем устаревают, поэтому в современных организациях серьезное внимание уделяется повышению квалификации, а в необходимых случаях и переквалификации работников.

1.3. Переподготовка и повышение квалификации кадров

В области переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии (в организации) обычно ставятся те же задачи, что и при подготовке персонала. К числу таких задач обычно относятся:

v    выработка стратегии развития кадров;

v    определение потребности в развитии конкретных категорий и групп работников;

v    выбор форм и методов обучения персонала;

v    программно-методическое и материально-техническое обес­печение процесса обучения;

v    изыскание средств, для обучения персонала.

Однако в переподготовке и повышении квалификации кадров имеется немало особенностей.

Подготовка кадров подразумевает обучение людей, которые paнee не имели профессии. Так, подготовка новых рабочих осуществ­ляется обычно по индивидуальным, групповым и курсовым формам обучения. Подготовка ведется по специальным программам, обеспечивающим усвоение теоретического материала, а также приобре­тение профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных видов работ на современном предприятии.

Переподготовка рабочих кадров означает, как правило, освоение рабочими новых профессий.

С позиций организации процесса обучения принципиальной разницы между обучением и переподготовкой нет. Однако некоторые особенности в переподготовке кадров на предприятии все же существуют. Эти особенности связаны, прежде всего, с контингентом рабочих. Переподготовку проходят, как правило, рабочие старших и средних возрастов, проработавшие часто весьма продолжительное время на предприятии по определенной профессии, что накладывает отпечаток на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень этого контингента рабочих: низкий уровень среднего образования и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки рабочих предполагает:

1)    определение  масштабов переподготовки  и факторов, влияющих на нее;

2)    выбор форм переподготовки с учетом достижения нужной результата с минимизацией средств на ее проведение;

3)    проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников,  подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выбора программы и методов обучения.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям следует обучать рабочих.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Повышение квалификации кадров направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладают определенными знаниями и навыками практического выполнения работ и могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно те знания, которые им необходимы для производственной деятельности.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обуче­ния вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии.

Эффективность подготовки, переподготовки и повышения ква­лификации кадров определяется различными факторами. Среди них большое значение имеют понимание целей обучения, поощрение обучающихся,   практическая  направленность  обучения, его этапность, создание среды обучения.

Эффективность обучения в значительной мере определяется его мотивацией. Сотрудники организации (предприятия) могут быть мотивированы на активное обучение по-разному.

Среди мотивов обучения обычно выделяют:

v    стремление сохранить работу;   

v    желание получить повышение или занять новую должность;

v    интерес к самому процессу получения новых знаний и навыков;

v    желание установить контакты с другими обучающимися.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности. В профессиональном  развитии  специалистов  и  руководителей имеются определенные особенности, которые должны в полной мере учитываться при организации их профессионального обучения.

1.4. Подготовка руководителей

Подготовка руководителей имеет определенные особенности. В России она проводится в соответствии с Государственными образовательными стандартами. В частности, подготовка специалистов в части кадрового менеджмента осуществляется в различных высших учебных заведениях на основе Государственного Образовательного Стандарта высшего, профессионального образования.  

Государственный образовательный стандарт является директивным документом, в  соответствии  с  которым  протекает учебный процесс.

В государственном стандарте указываются требования к специа­листу, необходимый набор знаний, умений и навыков, которыми он должен обладать, а также выделяются четыре цикла дисциплин:

1) цикл гуманитарных и социально-экономических дисциплин;

2) цикл общих математических и естественно-научных дисциплин;

3) цикл общепрофессиональных дисциплин;

4) цикл специальных дисциплин.

Так, в стандарте подготовки специалистов в области экономики груда и управления персоналом выделены такие требования, как знание этических и правовых норм, регулирующих межличностные отношения, способность находить нестандартные решения различных производственных и социальных задач, умение использовать на практике методы диагностики профессиональной пригодности ра­ботников и осуществлять мотивацию и стимулирование труда и др.

В цикле общих гуманитарных и социально-экономических дисциплин выделены:

v    иностранный язык,

v    история человечества,

v    культурология,

v    политология и.д.

К циклу общематематических и естественнонаучных дисцип­лин относятся:

v    математика,

v    линейная алгебра,

v    математический анализ,

v    теория вероятностей и математическая статистика,

v    информатика,

v    концепции современного естествознания.

Цикл общепрофессиональных дисциплин охватывает:

v    экономическую теорию,

v    статистику,

v    бухгалтерский учет и т.д.

В цикл специальных дисциплин (т.е. дисциплин специализации) включены:

v    экономика социально-трудовой сферы,

v    рынок труда,

v    поведение в организации,

v    основы управления персоналом,

v    ин­формационные системы в управлении социально-трудовыми процессами,

v    правовое регулирование социально-трудовых отношений,

v    аудит и контроллинг персонала.

При этом по каждой дисциплине определен перечень вопросов, подлежащих обязательному освеще­нию, и установлен объем времени для ее изучения в часах.

Утвержденный Государственный Образовательный стандарт становится основой для разработки учебных планов вузов, в которых, осуществляется подготовка будущих руководителей.

Все это, с одной стороны, унифицирует подготовку специали­стов, в области управления и создает единое поле для конкуренции различных вузов, ведущих подготовку менеджеров. С другой стороны, единые стандарты не позволяют в полной мере учесть запросы конкретной отрасли или региона при подготовке специалистов, ибо стандарты унифицированы. Правда, в рамках стандартов имеется региональный и вузовский компоненты, т.е. оставлено определенное количество часов (около 20 % учебного времени) на усмотрение учебного заведения для учета потребностей отраслей и регионов.

Однако полученные знания устаревают и нуждаются в пополне­нии. Поэтому, процесс повышения квалификации и развития руководителей является одной из важнейших проблем управления персоналом.

Современные организации создают специальные системы под­бора, развития и перемещения будущих руководителей. Обычно, такая система предполагает решение трех задач:

1)    выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2)    подготовка этих сотрудников к работе в руководящей долж­ности;

3)    обеспечение планового замещения освободившейся долж­ности.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы:

1)    преемников или дублеров;

2)    молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Преемники и дублеры — кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые уже готовы к работе в таких должностях или будут готовы к этому через определенное время.

Подготовка преемников — сложный многоступенчатый процесс, который можно представить в виде следующей схемы:

1)    Определение ключевых должностей и плана их замещения.

2)    Определение требований к руководителям.

3)    Подбор кандидатов в резерв.   

4)    Определение потребностей развития.

5)    Подготовка индивидуальных планов развития.

6)    Реализация планов развития.

7)    Оценка прогресса.

8)    Готовность к должности.

9)    Адаптация в новой должности.

Важный этап этого процесса — подбор кандидатов. Он осуществляется с учетом трех основных критериев:

1)     соответствие индивидуальных характеристик профилю иде­ального сотрудника для данной должности (тесты и состав­ление профессиограмм);

2)     результаты работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

3)     степень готовности кандидата к занятию должности.

Вторым источником резерва руководящих кадров, как отмеча­лось, являются молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом. Обычно в эту группу включаются молодые люди в воз­расте до 35 лет, имеющие как минимум высшее образование и про­явившие свои способности.

Организация (предприятие) готовит из них резерв для замеще­ния руководящих должностей вообще.

Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутыми в кадровый резерв, строится обычно на следующих принципах.

1)     «Больше — лучше, чем меньше», т.е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.

2)     Держать список открытым, т.е. возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников.

3)     Не создавать особой касты, т.е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.

4)     Не упускать из виду целей развития, т.е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели – формирования будущих руководителей для данной организации.

5)     Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом.

2. глава. Технология ОБУЧЕНИЯ в ОРГАНИЗАЦИИ на пример МУ УЖХ г.Кирова

2.1. Характеристика исследуемой организации.

В соответствии с утверждением новой структуры управления городским хозяйством, согласно распоряжению администрации г.Кирова № 2644 от 25.10.1997 г. «О создании Управления жилищного хозяйства г.Кирова» и с целью рационального использования бюджетных средств Управлением по делам муниципальной собственности г.Кирова были реорганизованы муниципальные унитарные предприятия «Управления жилищного хозяйства Ленинского, Октябрьского и Первомайского районов г.Кирова» и муниципальное предприятие «Служба заказчика жилищного хозяйства Нововятского района» путем слияния в муниципальное учреждение «Управление жилищного хозяйства г.Кирова» с 01.01.1998 года, далее МУ «УЖХ г.Кирова». Фактически произошло слияние жилищных хозяйств четырех районов г.Кирова.

МУ «УЖХ г.Кирова» создано в соответствии с распоряжением Главы Администрации г.Кирова  № 3094 от 05.12.1997 г. Имущество Учреждения находится в муниципальной собственности. Учредителем Учреждения является Управление (Комитет) по делам муниципальной собственности г.Кирова. Учреждение является некоммерческой организацией, созданной для осуществления деятельности в сфере жилищного хозяйства по выполнению функций единого заказчика на жилищно-коммунальные услуги. Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный, бюджетный и текущие счета в банках, обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет печать со своим наименованием, штампы, бланки. Учреждение отвечает по своим обязательствам, находящимися в его распоряжении денежными средствами в соответствии с действующим законодательством и не отвечает по обязательствам Учредителя. При недостаточности находящихся в распоряжении Учреждения средств субсидиарную ответственность по долгам Учреждения несет собственник имущества.

МУ УЖХ содержится за счет городского бюджета по смете расходов, утверждаемой Администрацией города. Структура и штаты утверждаются директором в пределах установленного в смете расходов фонда заработной платы. Учреждение может осуществлять предпринимательскую деятельность только для достижения цели, ради которой оно создано в соответствии с Уставом. Доходы, получаемые от такой деятельности, и приобретенное за счет этих доходов имущество, учитываются на отдельном балансе и поступают в распоряжение Учреждения с согласия собственника.

Юридический адрес   МУ УЖХ : 610017 , г. Киров         ул. Красноармейская, дом 61.

Руководство МУ УЖХ осуществляется директором  Кошурниковым Андреем Ильичом, действующим на принципах единоначалия по вопросам, отнесенным к его компетенции. Директор МУ УЖХ назначается на должность по контракту и освобождается от должности Главой Администрации города.

Организационная структура МУ «УЖХ г.Кирова» представлена в приложении 1.

Предметом деятельности Учреждения является выполнение функций единого заказчика на жилищно-коммунальные услуги. В соответствии с этим МУ УЖХ осуществляет следующие виды деятельности :

·        Формирование и ведение единой общегородской базы данных муниципального жилого фонда;

·        Организация содержания, технического обслуживания и ремонта находящегося в оперативном управлении муниципального имущества, обеспечение населения, предприятий и организаций города, взаимодействующих с Учреждением на договорной основе, жилищно-коммунальными услугами.;

·        Сбор денежных средств за предоставленные населению, предприятиям и организациям жилищно-коммунальные услуги;

·        Предоставление гражданам субсидий на оплату жилья и коммунальных услуг, оформление документов по регистрационному учету населения в паспортно-визовой службе города в соответствии с действующим законодательством;

·        Организация текущего и капитального ремонта муниципального жилого фонда и внутридомового оборудования, организация содержания и благоустройства дворовых и других закрепленных территорий, организация ремонта и эксплуатации инженерных сооружений и сетей;

·        Консолидация финансовых потоков для формирования денежных средств для расчетов со взаимодействующими организациями за выполненные работы и предоставленные услуги в соответствии с заключенными договорами.

МУ УЖХ вправе осуществлять без ущерба основным видам деятельности на договорной основе, приносящие доходы следующие виды предпринимательской деятельности:

·        Предоставление юридическим лицам услуг по централизованному сбору и инкассированию денежных средств за предоставление им услуг населению;

·        Оказание услуг по поставкам топлива, материалов и оборудования ремонтно-строительного назначения для текущего и капитального ремонта, а также содержания жилого фонда;

·        Оказание услуг организациям в проведении ремонтных работ на инженерных сетях жилого и нежилого фонда;

·        Подготовка и выдача населению документов для оформления сделок, носящих коммерческий характер;

·        Оказание услуг физическим и юридическим лицам по изготовлению копий документов (ксерокопирование) ;

·        Оказание юридических услуг физическим и юридическим лицам.

Состав и структура выручки от реализации представлены в таблице.

Таблица 1

Состав и структура выручки от реализации услуг.

(млн.руб.)

Наибольшую долю в выручке от реализации услуг занимает техническое обслуживание жилого фонда, в среднем 86 %.

Имущество МУ УЖХ формируется из муниципального имущества, закрепленного за ним в установленном порядке на праве оперативного управления, имущества приобретенного за счет средств бюджета, выделенных по смете, за счет доходов от предпринимательской деятельности, денежных средств, получаемых в соответствии с утверждаемой сметой, кредитов банков и других кредиторов, а также дотаций из бюджета, добровольных взносов организаций, учреждений, предприятий и граждан и иных источников, не противоречащих законодательству РФ.

Источники формирования средств, необходимых для осуществления основной деятельности МУ УЖХ: платежи, поступающие за предоставленные жилищно-коммунальные услуги, дотации из бюджета для покрытия неоплачиваемых населением затрат на производство жилищно-коммунальных услуг, целевое перечисление финансовых средств из бюджета на строительство новых, реконструкцию и капитальный ремонт имеющихся объектов инженерной инфраструктуры и внешнего благоустройства, средства из бюджета на предоставление гражданам жилищных субсидий.

Ответственность по неисполненным финансовым обязательствам (задолженности) Учреждения несет администрация города за счет средств своего бюджета в случаях, если указанная  задолженность явилась следствием несвоевременного неполного перечисления финансовых средств. При несвоевременной оплате работ, продукции или услуг подрядных организаций при наличии необходимых финансовых средств возмещение ущерба подрядчику, в соответствии с условиями договора, осуществляется службой заказчика.

МУ УЖХ строит свои отношения с государственными муниципальными органами, другими учреждениями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе хозяйственных договоров, соглашений, контрактов.

Для достижения своих целей МУ УЖХ имеет право самостоятельно: планировать свою деятельность, определять структуру органов управления, штатное расписание в пределах, установленного Администрацией города в смете расходов фонда оплаты труда, получать и использовать прибыль, образующуюся в результате хозяйственной деятельности.

МУ УЖХ ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством РФ, предоставляет государственным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации. Контроль за целевым и экономным расходованием бюджетных ассигнований осуществляет финансовое управление Администрации города и контрольно - ревизионное управление.

Начиная с 1997 года, управление стало принимать от промышленных предприятий ведомственный жилой фонд, зачастую запущенный, обветшалый. До организации единой структуры каждый район занимался ремонтом жилого фонда самостоятельно. От создания единой структуры особенно выиграли районы, имеющие много ветхих застроек. В частности, Первомайский район, где в основном дома довоенной, а то и дореволюционной постройки, подлежащие даже не ремонту, а сносу. Раньше средства на содержание и ремонт распределялись между районами примерно поровну, что «деревянному» Первомайскому, что современному многоэтажному Октябрьскому. Потребности у них просто несопоставимы.

Так же были созданы участки, которые являются структурным подразделением МУ УЖХ. Целью создания участков являлось улучшение качества и централизация работы с населением на подведомственной территории по муниципальному жилому фонду, организация обслуживания на основе заключенных договоров с подрядными организациями всех форм собственности закреплённого муниципального жилого фонда.

Участок осуществляет прием населения, оформление документов и учет граждан по паспортно-визовому режиму, оформление справок с места жительства, выписки из финансового лицевого счета, исходных документов на приватизацию, заверяет доверенности. Также Участок рассматривает предложения, заявления и жалобы по вопросам жилищно-коммунального обслуживания и принимает соответствующие меры по их исполнению, оформление исходных документов на закрепление освободившихся комнат в коммунальных квартирах, исходных документов на раздел или объединение лицевых счетов.

Участок осуществляет мероприятия по начислению и обеспечивает полный сбор платы с квартиросъемщиков за обслуживание и коммунальные услуги, формируют отчеты по предоставлению субсидий.

По обслуживанию жилого фонда Участок проводит технические осмотры, проводит анализ деятельности МУПЖХ и организаций других форм собственности в части обслуживания муниципального жилого фонда, готовит исходные документы (дефектные ведомости) для плана текущего и капитального ремонта, обеспечивает контроль за подготовкой подведомственного жилого фонда к зиме и другие мероприятия для улучшения технического обслуживания жилого фонда.

2.2. Технология обучения в организации

                        Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации и аттестация руководителей, специалистов и рабочих МУ УЖХ г.Кирова осуществляются  в целях  обновления  теоретических  и  практических знаний,  адаптации к новым  экономическим  и  социальным  условиям  в  связи  с  повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач, стоящих перед организацией.

            Процесс профессионального обучения в МУ УЖ г.Кирова начинается с составления плана обучения сотрудников, который включает в себя следующие этапы:

1.                Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

       Потребность в переподготовке и повышении квалификации кадров определяется      руководителем предприятия ежегодно на  основе  итогов аттестации, анализа  и прогнозирования  численности руководителей и специалистов,  подлежащих обучению: по должностным  категориям,  направлениям,  видам,  формам  и срокам обучения.

2.                Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3.                Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение      собственно обучения.

4.                Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до, и после   обучения и оценка эффективности программы.

         Дальше директор организации  определяет перечень  руководителей, специалистов и  служащих, которые должны проходить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации и итоговую аттестацию.

       Потом издается приказ о направлении  на обучение сотрудников за подписью директора. 

                                     Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации  и  итоговая  аттестация  руководителей,  специалистов  и рабочих МУ УЖХ г.Кирова  проводятся   в   образовательных   учреждениях  подготовки, переподготовки и повышения  квалификации  кадров (Учебно-курсовой комбинат ЖКХ г.Кирова).     Данные образовательные учреждения должны иметь лицензии  на  осуществление  образовательной деятельности,  выданные в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

  Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации,  итоговая  аттестация  руководителей, специалистов и рабочих осуществляются на основе договоров, заключаемых образовательными  учреждениями  с   предприятиями,   организациями   и учреждениями всех форм собственности, а также с физическими лицами.

  Образовательные  программы  подготовки,   переподготовки   и повышения  квалификации  разрабатываются образовательным учреждением с учетом   потребностей   заказчика,    установленных    государственных требований  к  содержанию  образовательного  процесса соответствующего уровня и отраслевой    направленности, согласовываются с предприятиями-заказчиками  и реализуются в соответствии с договорами о сотрудничестве.

  Специализированные программы по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации руководителей,  специалистов и рабочих организации по лицензируемым видам деятельности подлежат  согласованию  в  Московской  лицензионной палате или органах государственного надзора,   имеющих   право лицензирования.

  Повышение  квалификации  проводится  в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность   повышения    квалификации регулируется работодателем и определяется по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет.

    В системе обучения кадров МУ УЖХ г.Кирова предусматриваются следующие   основные  формы  дополнительного  образования  руководящих работников и специалистов:

1)     Краткосрочное (от  72  до  100  учебных  часов) повышение квалификации    в    образовательных    учреждениях    дополнительного, профессионального  образования с выдачей удостоверения о краткосрочном повышении   квалификации.   Периодичность   обучения - по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет.

2)     Среднесрочное (от 100  до  500  учебных  часов)  повышение квалификации в образовательных учреждениях, имеющих соответствующую лицензию, с выдачей свидетельства о повышении квалификации.

3)     Долгосрочное (более 500 учебных часов) с присвоением новой квалификации и  выдачей  диплома  о  профессиональной  переподготовке. Проводится  при  изменении  профильности  трудовой  деятельности,  при включении в резерв на должность более высокой группы  должностей,  при переводе   на   должность   иной   группы   должностей  и  (или)  иной специализации.

   Участие  в проблемных семинарах,  организуемых Управлением жилищно-коммунального хозяйства, департаментами, комитетами, префектурами административных округов, образовательными учреждениями дополнительного, профессионального образования. Систематическое самообразование с использованием консультаций и рекомендаций образовательных учреждений дополнительного, профессионального образования, включающее чтение лекций, участие в проведении практических занятий,  подготовку учебных и  информационных материалов   для   слушателей   системы   переподготовки  и  повышения квалификации.

    Подготовка, переподготовка, повышение квалификации, проблемные семинары проводятся с полным, частичным отрывом или без отрыва от работы.

   Формы профессиональной переподготовки и повышения квалификации устанавливаются образовательным учреждением в зависимости от сложности образовательных программ, в соответствии  с  потребностями заказчика  на  основе заключенного с ним договора и согласованные с Управлением жилищно-коммунального   хозяйства   и    благоустройства города.

  Обучение и аттестация руководящих работников,  ответственных за  безопасное производство работ, осуществляются в соответствии с законодательством Российской Федерации и другими нормативными актами и подтверждаются выдачей удостоверений установленного образца.

  Потребность в переподготовке и повышении квалификации кадров определяется руководителем предприятия ежегодно на  основе  анализа  и прогнозирования  численности руководителей и специалистов,  подлежащих обучению: по должностным  категориям,  направлениям,  видам,  формам  и срокам обучения.

  Профессиональное обучение  рабочих  МУ УЖХ г.Кирова  предусматривает следующие виды обучения:

1)     Первичная, профессиональная подготовка с целью приобретения обучающимися навыков,  необходимых для выполнения определенной работы, группы работ.

2)     Переподготовка   рабочих   с   целью   приобретения  новых профессий для работы по этим профессиям.

3)     Обучение  рабочих  вторым  профессиям  для  расширения ими профессионального  профиля   и   получения   возможности   работы   по совмещаемым профессиям.

4)     Повышение квалификации рабочих с целью обновления  знаний, умений  и  навыков, роста профессионального мастерства и повышения конкурентоспособности по имеющимся у них профессиям,  а также изучения новой    техники,    технологии   и   других   вопросов   по   профилю профессиональной деятельности.

Профессиональное  обучение рабочих осуществляется по:

1)      Очной форме обучения;

2)      Очно-заочной (вечерней)  форме  обучения.

Обучение  может  быт:

v     курсовым (групповым);

v     индивидуальным.

Профессиональное обучение рабочих в зависимости от его  вида

и формы включает в себя:

v     теоретический курс,

v     производственное обучение (производственную практику);

v     при необходимости, стажировку.

     Направление    на    профессиональное    обучение    рабочих осуществляет организация, исходя из фактической потребности.

    Успешное     завершение     профессиональной     подготовки, переподготовки,  обучения вторым  профессиям,  повышения  квалификации рабочих   в   образовательных   учреждениях,  имеющих  государственную аккредитацию, подтверждается соответствующим документом государственного образца (свидетельством).

2.3. Оценка эффективности профессионального обучения

         Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются  как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального  обучения дополнительной прибыли.

           Эффективность проведенного обучения можно оценить по двум группам  показателей:

1. Качественные показатели:

¶    Степень удовлетворенности клиентов;

¶    Имидж компании;

¶    Психологический климат;

¶    Текучесть кадров.

2. Количественные показатели:

¶    Объем оказанных услуг;

¶    Норма прибыли и т.д.

          Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

         Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных  профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведение и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

·        тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

·        наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

·        наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

·        оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

3. глава. Пути совершенствования методов обучения в организации

3.1. Мероприятия по совершенствованию технологии обучения

         Если после проведения оценки  эффективности программы обучения и анализа ее результатов выясняется, что обучение не справилось со своими задачами, то разрабатываются мероприятия по совершенствованию процесса обучения персонала.

Для более эффективного обучения персонала можно применять следующие методы обучения:

·        Рассмотрение и анализ практических ситуаций. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций.  В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

·        Деловые игры. Этот метод обучения является наиболее близким к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

·    Конференции;

·    Проведение стажировки в организациях (на предприятиях),  в учебных  и научных центрах, в целях изучения передового опыта работы и практической  отработки  знаний,  полученных при обучении, по программам переподготовки и повышения квалификации для включения в резерв более высокой группы должностей.

·    Сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.

3.2. Эффективность мероприятий

Эффективность мероприятий, то есть изменение результатов деятельности организации и возврат инвестиций, затраченных предприятием на обучение,  не зависят напрямую от качества обучения, а зависят от качества управления организацией руководителями.

Влияние качества обучения на  показатели организации зависит от следующих факторов:

·        Успешность применения сотрудниками полученных знаний и навыков в течение трех недель, после обучения;

·        Наличие условий работы, необходимых для этого;

·        Организационная культура, благоприятствующая применению новых стандартов работы;

·        Качество управления;

·        Желание сотрудником применять полученные знания;

·        Должны быть ясные должностные инструкции;

·         Четкие схемы взаимодействия.

Говоря об экономической и социальной эффективности мероприятий по обучению квалифицированных кадров необходимо отметить  следующее.

Мероприятия по обучению будут эффективными в том случае, если связанные с ними издержки будут в перспективе ниже издержек организации  на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.

Так как определить результаты, достигнутые с помощью обучения квалифицированных кадров сложно, налицо экономическая эффективность мероприятий в форме снижения текучести кадров. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на  гарантии  сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства  и возможностях самореализации.

Заключение

Уровень квалификации работников на предприятиях во многом не отвечает требованиям рыночной экономики и является серьезным сдерживающим фактором проведения экономических реформ. Особенно критическое положение с квалификацией руководителей и специалистов, которым недостает компетентности, управленческой культуры, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях.

Развитие современных технологий обуславливает мобильность и динамизм квалификации. Налицо устаревание профессиональных знаний во всех сферах деятельности в связи с бурным развитием науки и технологий.

Поэтому в современных организациях серьезное внимание уделяется повышению квалификации, а в необходимых случаях и переквалификации работников.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности.

Конкретные программы обучения, а также формы и сроки обу­чения определяются службой управления персоналом по согласованию, как с руководителями, так и с самими обучающимися.

Однако обучение считается эффективным, если полученные знания соответствуют тем потребностям, которые были определены на первом этапе.

Таким образом, применение новых методов организации труда (делегирование полномочий, полный контроль качества, децентрализация управления, групповое принятие решений) приводит к расширению профиля работника и совмещению специальностей. Возникает проблема «гибкого работника», т.е. подготовка человека не по одной специальности.

Эффективность такой подготовки кадров определяется различными факторами. Среди них большое значение имеют:

v    понимание целей обучения,

v    поощрение обучающихся,

v    практическая  направленность  обучения,

v    этапность, создание среды обучения.

Но, эффективность обучения в значительной мере определяется его мотивацией.

Таким образом, конкретно направленное, непрерывное, профессиональное обучение работников, основная цель которого состоит в обеспечении организации необходимым числом работников, чьи профессионально - квалификационные качества адекватны производственно-коммерческим целям организации, становится развитием всего трудового коллектива предприятия и делает его адекватным изменениям, происходящим в экономике на современном этапе научно-технического прогресса.

Библиография

1.     Иохин В.Я. Экономическая теория. – М.: ЮРИСТЪ, 2006. – С. 260.

2.     Николаева И.П. Экономическая теория. – М.: ПРОСПЕКТ, 2006. – С. 315.

3.     Чепурин М.Н. Курс экономической теории. – М.: Киров «АСА», 2006. – С. 114.

4.     Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – С. 170.

5.     Аверкин П. Проблема «гибкого работника» // Коммерсант, 2007, № 40, с. 15.

6.     Астапов О. В. Искусство управлять людьми // Власть, 2007, № 5, с. 45.

7.     Бычкова О. Климат в организации // Эхо Москвы, 2007, № 2, с. 27.

8.     Димитриади Г. Концепция управления персоналом предприятия в условиях рыночной экономики // Вопросы экономики, 2007, № 2, с. 288.

9.     Дятлов В.А. Проблемы повышения квалификации // Экономист, 2008, № 1, с. 58.

10. Павлюкова О. В. Проблема эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров // Персонал Микс, 2008, № 3, с. 45.

11. Селезнёва А. Специалист высокого класса «стоит дорого» // Экономист, 2007, № 3, с. 55.

12. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия // Дело, 2007, № 6, с. 34.

13. Хейфец Б.А. Новый этап в профессионально-квалификационном продвижении персонала предприятий // Кадровое дело, 2007, № 10, с. 61.

14. Шабалин А. Государственный Образовательный Стандарт: достоинства и недостатки // ЭКО, 2007, № 9, с. 49.

15. Шабалин А. Профессиональная подготовка первоклассных руководителей// Эксперт, 2007, № 3, с. 137.

16. www.rnic.

17. www.chelt.ru