Управленческое обследование внешних и внутренних сторон организации

Но для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно одного только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Метод SWOT

Оценку внутренней среды фирмы – её силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). Это лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах).

Сила – это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Кроме внутренних сильных сторон, сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнёром, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

Ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон компании, её возможностей и угроз приведены в таблице 1.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают её деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Таблица 1. Характеристики, необходимые для SWOT-анализа.[6]

Организация может дополнить каждую из четырёх частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список характеристик составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей применяется матрица SWOT, имеющая следующий вид (таб. 2).

Таб. 2. Матрица SWOT.[7]

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таб. 3). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали – вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.

Таб. 3. Матрица возможностей.

Полученные поля возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на остальные поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожая матрица складывается для оценки угроз (таб. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали – вероятность того, что угроза будет реализована.

Таб. 4. Матрица угроз.

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (таб. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом даётся оценка:

·        важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

·        влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

·        направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.

Таб. 5. Таблица профиля среды.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.[8]

Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде явлений, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывёт в окружении как лодка, не имеющая руля, вёсел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ОАО «УРАЛКАЛИЙ»

«Чеширский Кот, – начала она (Алиса), не будете ли Вы так любезны подсказать мне, каким путём лучше выйти отсюда».

«Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», – сказал кот.

Льюис Кэрролл

В данной главе автор рассмотрит исследуемую проблему на примере ОАО «Уралкалий» – крупнейшего березниковского промышленного предприятия.

Открытое акционерное общество «Уралкалий» – крупнейшее в России предприятие по производству минеральных удобрений. Расположено в городе Березники. Здесь разрабатывается одно из крупнейших в мире Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей.

ОАО «Уралкалий» – технико-экономические характеристики.

ОАО «Уралкалий» выпускает около 13% мирового объёма калийных удобрений.[9] В состав акционерного общества входят четыре калийных комбината (рудоуправления), представительства в Москве и Пекине, а также разветвлённая сеть вспомогательных подразделений – шахтостроительное управление, управление по подземным и буровым геолого-разведочным работам, автотранспортное предприятие и другие подразделения.

Акционерное общество «Уралкалий» выпускает более 30 различных видов продукции, которые используются в различных областях народного хозяйства. Так, хлористый калий используется как калийное удобрение для прямого внесения в почву и при производстве сложных удобрений, а также в промышленных целях: в химической, пищевой, фармацевтической и других отраслях. Продукция ОАО «Уралкалий» имеет огромное значение для сельского хозяйства, как важнейшее удобрение способствует повышению урожайности, сопротивлению растений заболеваниям, стойкости плодов при хранении и транспортировке.

Помимо добычи и переработки сильвинитовой руды в ОАО «Уралкалий» добывают и перерабатывают карналлит, необходимый для производства магния (на соседнем титано-магниевом комбинате), и каменную соль (техническую и пищевую). Техническая соль применяется в нефтедобывающей отрасли, в энергетике, используется в качестве противогололёдного материала. В ОАО «Уралкалий» налажено производство спелеокамер и бальнеологических солей. Компания является единственным в Российской Федерации производителем и поставщиком галургического (белого) хлористого калия, только в ОАО «Уралкалий» в промышленных масштабах выпускается хлористый калий реактивной чистоты для фармацевтической промышленности.

Основные рынки сбыта продукции ОАО «Уралкалий» – США, Бразилия, Индия, Китай, Вьетнам, страны Восточной Европы, СНГ.

Мировое производство калийных удобрений в 2002 году увеличилось на 2,4% по сравнению с 2001 годом и составило 26,4 миллиона тонн К2О. Начиная с 1999 года, производство калийных удобрений растёт в среднем на 1,8% ежегодно (рис. 2).

Рис. 2. Производство калийных удобрений в мире, млн. тонн.[10]

В течение следующих пяти лет прогнозируется рост потребления на 5 миллионов тонн, в то время как рост производственных мощностей прогнозируется на 2 миллиона тонн (рис. 3).

Рис. 3. Статистика производства и потребления калийных удобрений за 2002 год.[11]

Отличительной особенностью 2002 года является наивысший за последние пять лет коэффициент использования мировых производственных мощностей – 72% (рис. 3).

Рис. 4. Коэффициент использования мировой мощности

по производству калийных удобрений, %.[12]

ОАО «Уралкалий» экспортировало в 2002 году около 3,3 миллиона тонн, что больше на 9,5% по сравнению с 2001 годом.

Цены на калийные удобрения были стабильны в течение 2002 года. В течение последних трёх лет колебание цен происходит в диапазоне 3%.

Продукты и новинки (брэнды)

В 2002 году по заказу ОАО «Уралкалий» была разработана новая торговая марка «Уралочка». Под этой маркой в следующем году планируется выпускать пищевую соль сорта «Экстра», а также океанические соли для бальнеологических процедур. Новый товарный знак зарегистрирован в Роспатенте.

Продвигая идею доступности метода лечения в спелеокамерах, каждому нуждающемуся в таком лечении пациенту ОАО «Уралкалий» разработало вариант модульной сборной спелеокомнаты, предназначенной для установки в любом жилом помещении, офисе или загородном доме. Новая разработка не требует специального монтажа и может быть установлена самостоятельно по прилагаемой инструкции. Начало продаж модульной спелеокомнаты состоялось в 2003 году.

Успешно продвигается на потребительский рынок новый продукт, производство которого было начато в конце 2001 года, – раствор бишофита бальнеологического. Несмотря на сильную конкуренцию, компания постоянно увеличивает свою долю рынка по этому продукту. Объём продаж в бутылках по 1 литру (для индивидуального потребления в виде компрессов) составил 6900 шт., а в канистрах по 10 литров, используемых в санаториях и домах отдыха для бальнеологических процедур, – 2940 шт. Таким образом, общий объём продаж бишофита для медицинских целей составил 36300 литров.[13]

Но, исходя из деятельности компании в 2003 году, можно предположить, что у компании в данный момент не существует чёткой концепции развития, чёткого стратегического плана. Так, например, в 2003 году было свёрнуто производство пищевой соли, несмотря на то, что объём продаж в 2002 году составил 105,4% к 2001 году, а увеличение оборота по этому продукту, по сравнению с 2001 годом составило 20%.

Анализ внутренней среды.

Трудовые ресурсы, охрана труда и социальная политика

Персонал

Общая численность работников ОАО «Уралкалий» по состоянию на 31 декабря 2002 года составила 16093 человека. Из них производственный персонал – 15329 человек.

В 2002 году ОАО «Уралкалий» расходовало значительные средства на подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала. За счёт компании смогли повысить свою квалификацию 3287 руководителей и специалистов. Профессиональную подготовку и переподготовку прошли свыше трёх тысяч рабочих.

Среднемесячная заработная плата по Обществу за 2002 год по сравнению с 2001 годом выросла на 15,77%. Заработная плата выплачивалась в установленные сроки, в соответствии с уровнем инфляции производилась её индексация.[14]

Охрана труда

В Обществе значительное внимание уделяется профилактической работе, направленной на улучшение состояния охраны труда и промышленной безопасности на рабочих местах. Эта работа приносит свои плоды. Общий травматизм в 2002 году снижен на 27%. За последние 5 лет общий травматизм снижен в 3 раза.

В результате снижения в 2002 году общего травматизма в сравнении с 2001 годом на 454 дня снижено количество дней нетрудоспособности по случаям травматизма на производстве. А также на 17964 рубля снизились выплаты по больничным листам, выданным в результате травм. Проведена большая работа по созданию и подготовке новой Системы управления охраной труда и промышленной безопасностью. Медико-санитарной частью общества проводятся в полном объёме предварительной медицинское обследование при приёме на работу и ежегодный профилактический медицинский осмотр. В 2002 году ежегодным медицинским профосмотром было охвачено 99,86% работников.[15]

Социальная политика

Для сохранения и укрепления социальной стабильности в ОАО «Уралкалий» уделяется особое внимание развитию социальной сферы Общества. Обеспечена хозяйственная и финансовая деятельность имеющихся объектов социального назначения. Все вопросы организации питания, культурно-массовой и спортивной работы, профилактического обследования и лечения, оздоровления работников и их детей решаются на базе собственных функционирующих объектов социального назначения, располагающих необходимой лечебной и оздоровительной базой, оснащённых инвентарём и оборудованием. Финансирование их деятельности обеспечивается за счёт средств из прибыли предприятия и частично из средств социального страхования.

Реализация социальных программ, действующих в интересах работников и их детей, позволяет решить поставленные администрацией Общества приоритетные задачи в области социальной политики.

Для решения вопроса по обеспечению детей местами в детских дошкольных учреждениях, администрацией Общества заключён бессрочный договор с городским комитетом по вопросам образования на долевое содержание детских садов города.

Вопросы улучшения жилищных условий работникам Общества решаются путём выделения беспроцентных целевых займов и путём купли-продажи квартир с рассрочкой оплаты.

Большое внимание в Обществе уделяется спорту и организации культурного досуга и отдыха работников. Работают несколько спортивных комплексов.[16]

Финансовые показатели

За анализируемый период стоимость активов ОАО «Уралкалий» увеличилась на 1,5 миллиардов руб. или на 14,8%, составив на конец 2002 года 11,5 миллиардов руб.

Рост произошёл за счёт:

ü      увеличения стоимости внеоборотных активов на 16,3%;

ü      прироста оборотных активов на 12,3%.

Увеличение стоимости внеоборотных и оборотных активов произошло по всем статьям. В целом следует отметить, что структура активов характеризуется значительным превышением в их составе доли внеоборотных активов, которые составляют 63,9%. Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных источников средств.

Доля собственного капитала сократилась с 85,37% до 84,11%, т.е. на 1,26%. На заёмный капитал Общества на конец года приходится 15,89%, и это, соответственно, на 1,26% больше, чем в начале года. Доля заёмного капитала возросла, в основном, за счёт увеличения доли краткосрочных кредитов и займов. Величина кредиторской задолженности увеличилась на 92,5 миллиона руб. (23,8%).[17]

Отчёт о движении денежных средств

Таб. 6. Отчёт о движении денежных средств.[18]

Размер поступивших в 2002 году денежных средств вырос в сравнении с 2001 годом на 18%. Рост поступлений обусловлен ростом выручки от продукции, реализации товаров, работ, услуг. Другие статьи не оказали существенного влияния на общий объём поступлений. Не претерпела значительных изменений и структура поступающих денежных средств. Основной составляющей остаётся статья поступлений от реализации продукции, товаров, работ и услуг, которая возросла с 62,4% до 69,2% в общем объёме поступлений. Объём привлекаемых заёмных средств значительно не изменился и составляет 25% в общем объёме поступлений (против 29,1% в 2001 году).[19]

Почти половина полученных денежных средств (47%) была направлена на приобретение товаров, работ и услуг. Эта статья расходов, как и в 2001 году, является самой крупной, её ростом обусловлен рост величины расходов в целом по Обществу. Остальные статьи расходов не изменились существенным образом как в абсолютном выражении, так и в структуре расходов.

Основные показатели финансовой деятельности ОАО «Уралкалий»

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг составила за 2002 год 7,4 миллиарда руб. (105,3% к 2001 году).

По внешнеэкономической деятельности выручка составила 5,57 миллиарда руб. (106,1% к 2001 году), от реализации на внутренний рынок 1,59 миллиарда руб. (112,4% к 2001 году), от услуг по перевозке экспортных грузов 32,5 миллиона руб. (43,5% к 2001 году).

Полная себестоимость проданных товаров, работ и услуг составила за 2002 год 5,6 миллиарда руб. (103,0% к 2001 году), в том числе:

1.                      Себестоимость проданных товаров, работ, услуг – 4 миллиарда руб. (107,4% к 2001 году). На росте производственной себестоимости сказались следующие факторы:

ü      рост цен на составляющие элементы затрат на производство; в течение 2002 года Пермэнерго два раза повышало тарифы на электроэнергию, рост тарифов к концу года составил: по основному тарифу 17%, по дополнительному – 18,67%;

ü      корректировка цен по фонду заработной платы; коэффициент корректировки составил 1,144;

ü      рост затрат по амортизации;

ü      рост прочих расходов; в течение 2002 года наблюдался рост затрат по арендной плате, страхованию имущества и др.

2.                      Коммерческие расходы – 1,2 миллиарда руб. (80,3% к 2001 году).

3.                      Управленческие расходы – 0,42 миллиарда руб. (182,0% к 2001 году), рост произошёл по причине изменения организационной структуры ОАО «Уралкалий».

Указанные выше причины привели к росту прибыли от продаж с 1,57 миллиарда руб. в 2001 году до 1,78 миллиарда руб. в 2002 году.

С учётом операционных и внереализационных доходов и расходов балансовая прибыль составила 1,555 миллиарда руб. (119,6% к 2001 году) и чистая – 1,2 миллиарда руб. (115,2% к 2001 году).[20]

Использование железнодорожного подвижного состава

ОАО «Уралкалий» имеет собственный подвижной состав: минераловозы, думпкары, полувагоны и крытые вагоны, необходимые для организации перевозок продукции покупателям. При недостаточности собственного вагонного парка ОАО «Уралкалий» арендует вагоны.

                 В 2002 году проводились работы по обновлению вагонного парка. Приобретено 98 зерновозов и 60 думпкаров. В то же время идет процесс выбытия вагонов по предельному сроку службы и техническому состоянию.

Таб. 7. Перевозка продукции по видам принадлежности подвижного состава.[21]

В 2002 году в общем объеме отгруженных вагонов увеличилась доля подвижного состава МПС, что позволило сократить количество арендуемых вагонов, а следовательно и затраты на аренду вагонов. Перевозка в вагонах МПС продиктована договорными условиями на поставку продукции: потребителю нет необходимости оплачивать порожний пробег из-под выгрузки и компенсировать предприятию затраты на содержание вагонов.

Один из основных показателей, определяющих эффективность использования подвижного состава, себестоимость вагоно-суток – расходы на содержание и обслуживание подвижного состава, приходящиеся на единицу вагоно-суток в работе.

Страницы: 1, 2, 3