|
Рефераты Главная Финансовое право Финансовый менеджмент финансовая математика Финансы деньги кредит Французский Компьютерные сети Конституционное право зарубежныйх стран Конституционное право России Краткое содержание произведений Программирование компьютеры и кибернетика Производство и технологии Психология Разное Религия и мифология Трудовое право Туризм Уголовное право и процесс Управление |
Управление инновационными процессами на предприятии3 Определение способов продажи нового продукта: выбор посредников того или иного типа, организация фирменной торговли, продажа через оптово-торговые предприятия. 4 Исследование конъюнктуры рынков ресурсов: материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, необходимых для производства и продажи нового продукта, с целью выяснения доступности этих ресурсов, прогнозирование меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов. 5 Нахождение субподрядчиков на освоение и поставку требующихся для нового продукта комплектующих изделий, оборудования оснастки (при необходимости – изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в партнерство. 6 Проработка возможных коопераций с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного или рискового продукта. 7 Осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования оптимальных объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам. 8 Оценка эффективности и планирование инновации как инвестированного проекта (с использованием критериев ценностей инновации, 9норрмоотдачи, срока окупаемости капитальных вложений). 9 Анализ рисков, определение методов их минимизации и стахования. 10 Выбор организационной формы создания, освоение и размещение на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта, внутренний или внешний венчур). 11 Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержание необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, командирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследование и разработку, научно техническое сотрудничество). Применительно к процессам нововведения (технологии, организации производства и управленческого процесса) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание новым продуктом нового рынка, а возможно с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Основным в менеджменте инноваций выступает, таким образом, подход к инновациям с позиции их рыночной перспективности. В современных условиях резко повысилась роль инновационных стратегий, поскольку именно нововведения определяют все остальные направления развития фирмы. Это вызывает необходимость освоения специфических инструментов управления нововведениями, стимулирование новаторских усилий, поддерживание коммуникаций, создание партнерства в сфере нововведений а также в системе «наука-произаодство-сбыт-послепродажное обслуживание». На первый план выходит необходимость кардинального изменения подходов к использованию кадров, что предусматривает выявление мотивирующих принципов организационной культуры, поддержание и совершенствование творческой деловой атмосферы, создание дееспособных «команд», поиск и стимулирование творческих людей, активная деятельность которых способствует скорейшему и эффективному внедрению нововведений. К началу 90-х годов зарубежные фирмы накопили большой опыт по организации инновационной деятельности, направленной на стимулирование исследований и разработок, получение новой технологии и продукции и укрепление своих конкурентных позиций. Перед российским предпринимателями стоит задача изучения зарубежного опыта и активное применение его на практике с учетом особенностей развития экономики страны. Инновационный процесс включает различные стадии - исследования и разработки новой технологической идеи, технологии, доведение ее до промышленного внедрения, получение нового продукта его коммерциализацию. Все эти этапы предполагают свои методы организации труда, управления, финансирования, кадрового обеспечения. Но, что бы обеспечить себе успех, компания должна интегрировать различные звенья в единую цепь. Каждое звено играет важную роль в достижении общей задачи – получении нововведения, а затем новой технологии и изделия. Практика функционирования ведущих компаний развитых стран мира показывает, что их успехи связаны с разработкой целостной системы управления инновациями. В этих компаниях создана такая инновационная структура и культура управления, в которой направления технологического развития интегрируется в общие стратегические планы, политика роста непосредственно связывается с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизнеса. Для них характерна децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов мелкого предпринимательства, основанного на использовании так называемого «рискового» капитала – свободных средств фирмы и ее отделений. В настоящее время совершенствование управления нововведениями для большинства компаний является важным средством поддержания их активности в освоенных областях и экспансии на новых направлениях. Огромное значение для повышения эффективности инноваций имеет комплексное использование новых принципов менеджмента. Основными из них являются: … Создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств; … Нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя; … Определение приоритетных задач инновационной работы исходя из целей и задач фирмы; … Сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование – производство – сбыт»; … Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работ не по «эстафетному» принципу, а на основе одновременного параллельного решения инновационных задач. Анализ инновационных систем управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии – с одной стороны, а с другой стороны – структурой, технологией, кадрами и другими параметрами фирмы. В приведенной ниже таблице показана связь между интенсивностью, направлением и масштабами инновационных процессов и общими требованиями, предъявляемыми к организации.
Влияние нововведений на изменение организационной структуры |
|
Интенсивность и масштабы нововведения |
Соответствующие организационные изменения |
|
Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок |
Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации |
|
Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок |
Разработка продукции может осуществляется в рамках существующей организации или в исследовательском подразделении создается новая проектная группа. |
|
Освоенная продукция Освоенная технология Новый рынок |
Существующая организация практически не изменяется. На службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка; может быть образована новая группа сбыта. |
|
Новая продукция Освоенная технология Новый рынок |
Может быть организована группа новой продукции, укомплектованной персоналом из исследовательского подразделения и службы маркетинга. |
|
Новая продукция Новая технология Освоенный рынок |
Может быть организована группа новой продукции, укомплектованной персоналом из исследовательского подразделения и производства. В своей работе группа использует помощь служб маркетинга и сбыта. |
|
Новая продукция Новая технология Новый рынок |
Новое направление деятельности компании требует совершенно новой организации в форме венчурного или нового подразделения, дополняющего существующую организационную структуру. |
Стратегия поведения фирмы на рынке может носить наступательный (агрессивный) или оборонительный характер. Компания обычно создает свой набор инновационных стратегий, характеризующихся сбалансированным риском. Такой набор включает как рискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии.
Агрессивная рыночная сратегия означает стремление стать и быть первым., ведущим предприятием с точки зрения инноваций в определенном сегменте рынка и в определенной области сбыта.
Принятие компанией наступательной стратегии, направленной а активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так и новых для нее областях хозяйственной деятельности, требует больших изменений в организационной структуре.
Инициаторы инноваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации нововведений, носящих упреждающий характер, имеют запас экономической прочности, который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких по сравнению со средними удельных издержек производства.
Инновационная восприимчивость предприятия
К сожалению, большая часть крупных организаций не отличается инновационной восприимчивостью. Большая часть ярких нововведений, так уж случилось на Западе исторически, была сделана индивидуальными новаторами – предпринимателями. Фактически, система индивидуального предпринимательства исторически доказала, что является наиболее успешной системой удовлетворения новых человеческих потребностей. Политикам нужно постараться понять, почему эта система так хорошо работает, а также возможности и проблемы использования ее подходов крупными организациями и для решения масштабных проблем будущего.
В 1947 – 1948 гг. Говард Хед – авиаконструктор, металловед и увлеченный горнолыжник начал разработку и испытания металлических лыж. Работая в домашней мастерской, он изготовил несколько пар лыж и попросил профессиональных лыжников испытать их. Несмотря на их критические замечания и три года поломанных лыж, Хед продолжал настойчиво работать. О нем говорили, как о “фанатике”, “маньяке”. После каждого испытания – и провала – он изменял конструкцию лыж, изготавливал несколько пар и передавал их на испытания. Хед продолжал работать в своем доме денно и нощно. У него кончились личные сбережения, а его компания с уставным фондом в 8000 долларов почти перестала существовать. Дело спасло вливание в нужный момент 60000 долларов под 40% доли в компании. Только на седьмой год неудачных конструкций Хед начал получать от своего предприятия некие деньги. Сотни других людей также старались разработать металлические лыжи, но потерпели неудачу.
Лыжи Хеда работали настолько хорошо, что в торговле были прозваны “обманками”. На рынке, на котором покупатели привыкли платить за товар не дороже 25 долларов, они шли по 100 долларов и во многом благодаря им возник лыжный бум 1950-х годов.
В 1935 году бывший химик-органик, патентный поверенный Честер Карлсон работал в патентном отделе компании Mallory. Его раздражали затраты на копирование патентов для рассылки третьим лицам и связанные с этим ошибки.
По ночам и выходным Карлсон начал работать дома и в публичной библиотеке над созданием копировального процесса. Он экспериментировал с различными фотоэлектрическими пластинами и черными прилипающими порошками. Работая в арендованной комнате на примитивном оборудовании и имея одного помощника, работающего по совместительству, Карлсон получил первое изображение в октябре 1938 года. Имея при себе грубое демонстрационное устройство, он отчаянно ходил из фирмы в фирму, прося о поддержке своей разработки. Но все его отвергли. Никто не смог оценить потенциал процесса, в то время еще не было серьезного копировального бизнеса. К тому времени, Карлсон, по его словам, находился в “отчаянном” финансовом положении, хотя и инвестировал в разработку всего 3000 долларов. Наконец, в 1944 году “карманное” отделение компании Battelle, организованное для спонсорской поддержки новых идей, согласилось профинансировать разработку в обмен на долю потенциальных роялти.
В 1947 году, на патент Карлсона наткнулась небольшая фирма Haloid, которая согласилась лицензировать и развивать процесс. Продукция компании не имела сбыта и ее президент Джозеф Уилсон пожелал рискнуть и создать новый рынок. Хотя ксерография стала одной из величайших историй успеха всех времен, она начала приносить прибыль через 13 – 17 лет после возникновения идеи.
Эти и множество других примеров подобного рода ясно демонстрируют, почему эта форма предпринимательства является такой эффективность
Система позволяет талантливым фанатикам работать над своими идеями без давления на личность, присущего крупной организации. Для достижения успеха, личность должна быть фанатично предана своей идее, что позволяет ей превозмочь боль и отчаяние, преодолеть технические и рыночные трудности, всегда противостоящие идее. Система позволяет соединить личные качества, возможности, мотивы, при которых процветают такие люди. Она дает новатору возможность свободно и гибко, без всякой бюрократии, общаться со специалистами и пользователями.
Новатор-предприниматель не связан официальными планами, сетевыми и другими графиками. В инновационной сфере прогресс обычно идет рывками, вырываясь из клубка задержек и препятствий. Новатор воспринимает хаос процесса разработки и даже наслаждается им. Он не теряет время на то, чтобы рассказать о своих успехах или неудачах совету или комитету, которые не слишком заинтересованы в деле, но ожидают от разработки слишком многого и слишком быстро.
Поскольку новатор-предприниматель работает дома, его накладные расходы минимальны. Он и изобретает-то ради того, чтобы избежать расходов. Вместо долларов, на материалы и оборудование он использует пот. В результате, цена провала невелика и не видна общественности. Хотя количество неудач велико, никто не спрашивает с предпринимателя за провал. Прошлые неудачи не препятствуют будущим успехам, также, как и страх, что такая неудача может быть в невыгодном или обманном свете представлена общественности или акционерам.
На ранних этапах точная оценка рынка стоит дорого, поэтому доступные оценки не только не точны, но могут быть и неправильны. Они могут быть неправильны в принципе, из-за невозможности оценить потенциал новой технологии, рынок которой еще не существует. Например, первоначальные оценки компьютера, ксерографии и металлических лыж были неправильны. Следовательно, рыночные исследования серьезно недооценивают и полностью упускают из виду рыночные ниши. Например, лыжи Хеда сначала считались подходящими только для начинающих, ксерография использовалась для изготовления дешевых литографических оригиналов. Первоначальные оценки ксерографии последовательно указывают, что в целом может быть продано не более 5000 ксерографических аппаратов. Рынок компьютеров, в соответствии с аналитическими оценками, ограничивался 30 – 300 ЭВМ, действующими с миллисекундными скоростями, а металлические лыжи считались “плохим и непродаваемым” товаром, особенно за 100 долларов.
Индивидуальный новатор-предприниматель может удовлетворить собственное стремление к деньгам, достижениям или к признанию и он мотивирован на это. Поскольку он – специалист, приверженный своему делу, он оценивает риск ниже, чем любая группа экспертов со стороны. Он не паникует, когда панике поддаются другие. Это очень важно, когда рискуют деньгами по крупномасштабным проектам.
Временные рамки работы изобретателя-предпринимателя ограничиваются семью – пятнадцатью годами. Именно столько времени обычно проходит с момента изобретения до финансового успеха . По этой статье изобретатель не ведет финансового учета. Успех он определяет со времени начала эксплуатации, сохраняя интерес и энтузиазм на протяжении всего цикла разработки.
Принимая решение, они не полагаются на подробный анализ финансовых показателей. Они оценивают концепцию бизнеса, способности предпринимателя и масштабы открывающихся возможностей, а не финансовые показатели. Они понимают, что в случае любого нового дела всякие прогнозы являются неточными и поэтому они в большей степени должны доверять своей оценке людей, нежели цифрам.
На каждый успех приходятся сотни неудач. Хотя вероятность успеха конкретной разработки невелика, большое количество аналогичных разработок значительно повышают вероятность удовлетворения любой реальной потребности.
В связи с тем, что выживает лишь тот вариант, который может быть продан, изобретатель-предприниматель внимательно следит за рыночными потребностями. Он держится возможно ближе к рынку и ухватывает все, что может помочь решению его проблемы. Тот факт, что предпринимателю не хватает ресурсов и то, что он рискует личным материальным благополучием, подталкивает изобретательский процесс, усиливает восприимчивость к любым новым решениям. Комплекс “не мной изобретено” почти не проявляется. Лояльность предпринимателя – это лояльность к идее и ее успеху, а не к продвижению вверх по служебной лестнице в вертикально интегрированной организации.
К сожалению, индивидуальный предприниматель практически не в состоянии решить многие крупномасштабные технологические проблемы, с которыми сегодня столкнулось человечество. Но он может оказать помощь в их решении. Поэтому, определяя подходы к современным проблемам, политики должны не только поддерживать в рабочем состоянии систему индивидуального предпринимательства, но включать наиболее важные и успешные ее характеристики в любые новые создаваемые институты. Аналогично, крупные организации должны изучать предпринимательский опыт и учитывать в своей работе лучшие качества этой замечательной системы.
Проблемы крупных организаций
Многие крупные организации делают все, чтобы не поощрять инновационную деятельность предпринимателей. Наиболее общие недостатки крупных организаций перечислены ниже:
► Фанатики против организации
Описанный выше тип предпринимателя нейтрален по отношению к политике и власти. Он противен, нетерпелив, эгоистичен, а возможно даже и иррационален с точки зрения организации. Из-за этого его просто не принимают на работу, а если и принимают, то не продвигают и не поощряют. На него смотрят как на “несерьезного человека”, “раздражителя” или “раскольника”. В организации против него быстро организуется сопротивление. Он редко остается до завершения своей разработки, чаще, разочаровавшись в крупной организации, он покидает ее и действует самостоятельно.
► Ожидание упорядоченной работы
Многие в крупной организации ожидают, что технологический прогресс будет идти упорядоченно. Они настаивают на составлении сетевых графиков, планировании, разработке методологии или критериев оценки хода разработки. Когда же, что и следует ожидать, новатор не соблюдает план, считается, что его работа неудачна. К работе приступает техническая группа, задачей которой является выполнение плана, а не быстрое и дешевое достижение результата. По определению, неправильно идет то, что не предусмотрено планом. Вот почему работает закон Мерфи. По этой же причине проекты постоянно выбиваются из графика, превышают бюджет и вызывают критику в адрес рабочих групп за их “низкую отдачу”. Одна организация дошла до того, что обвинила технического руководителя в том, что он не сумел получить прибыли от изделий, которые еще не были даже изобретены.
► Чрезмерные затраты
Во многих организациях, как только новый технический проект утвержден, он тут же обеспечивается полным штатом сотрудников, материалами, средствами на накладные и другие расходы. Новатор не может снизить свои затраты, заменив деньги собственным потом. Никого нельзя подстегивать работать всю ночь, потому что всякая спешка ведет к увеличению расходов на оплату сверхурочных. В результате темпы работы замедляются, а начальный этап стоит слишком дорого. Проект быстро становится экономически невыгодным. По мере роста затрат, он все больше политизируется, а его критика активизируется. В результате, большая часть действительно новаторской технической работы в таких организациях прячется от руководителей и ведется “подпольно”, под страхом сурового наказания.
► Слишком рано устанавливается жесткий контроль
Как только проект утвержден, профессиональные менеджеры начинают собирать рыночную информацию в целях выяснения потенциальной отдачи. Они не обращают внимания на тот факт, что проведение должного исследования рынка может обойтись дороже выполнения собственно проекта, а результаты маркетинга могут оказаться полностью неправильными, вводящими в заблуждение. Хаос или параллельный подход к той же самой цели считаются неприемлемыми. Профессиональными управленцами они расцениваются как “пустое занятие” или “дублирование”. Формализуется конструкторская работа, деятельность по изготовлению модели, приобретению оборудования, подбору специалистов. В результате время между экспериментами удлиняется, стоимость каждого эксперимента возрастает, а инновационная производительность падает.
► Риск не поощряется
При управлении большинством коммерческих и политических организаций используется подход “никаких сюрпризов”. Но любое развитие по определению связано с неожиданностями. Подчиненных наказывают, если они не достигают результатов в своей работе, но никого не наказывают за полностью утерянную возможность. Люди, вложившие в потерпевший неудачу проект много усилий, не получают вознаграждения. А если проект приносит большой успех, то технические специалисты редко когда становятся миллионерами или получают вознаграждение, сравнимое с тем, которое перепадает на долю посторонних “деятелей”.
► Временной конфликт
Как уже говорилось, с момента изобретения до получения прибыли проходит от семи до пятнадцати лет. Если инновации анализировать по стандартным финансовым методикам, то из-за таких сроков, неточной рыночной информации и высоких первоначальных затрат они могут показаться нерентабельными.
Многие компании намеренно используют тактику “сильного ведомого”, позволяя другим делать первые шаги в инновационной деятельности. Затем они делают рывок, опираясь на свою систему маркетинга, крупномасштабного производства, финансовые возможности, и захватывают уже доказавший свою жизнеспособность рынок. Однако, если такую политику проводит вся отрасль, то у нее есть все шансы так и остаться в хвосте в ущерб национальной торговли.
► Системы управления
Система управления большинства компаний построена по финансовому принципу. Поскольку трудно измерить такие факторы, как качество продукции, имидж, новизна, они не составляют базу для вознаграждения. Производственные подразделения отчитываются, главным образом, за окупаемость капиталовложений. У них нет особых мотивов предпринимать долговременные начинания или инвестиции. Так как финансовые результаты компании публикуются ежемесячно и ежеквартально, то руководители всех уровней вынуждены ограничивать себя краткосрочными мероприятиями. Эта тенденция еще более усиливается, если руководителей не наказывают за недостаточное финансирование важных, но неизмеряемых вещей, таких, например, как подготовка кадров, содержание предприятия, технические нововведения. Так как руководитель зачастую меняет свою должность через три-четыре года, то маловероятно, что он будет на прежнем месте, когда проявятся результаты недостаточного финансирования.
Если действительно из двадцати инновационных проектов выживает лишь один, то как организация может поощрить руководителя, который, инвестируя в инновационные проекты, выигрывает в два раза чаще против указанной нормы? Ведь в 90% случаев он все равно проигрывает. Крупные предприятия обычно принимают решения не базе прогнозных данных, а не на основе критериев венчурных капиталистов, например, “концепция – люди – (только после этого) финансы”. И люди, пожелавшие взять на себя риск венчурного капитала, редко переносят финансовый режим крупных организаций. Поэтому те, кто в крупных организациях принимает финансовые решения, редко когда чувствуют себя интуитивно комфортно, когда речь идет о действительно “венчурном финансировании”. Из-за этих трудностей многие организации стараются централизовать риск, объединяя новые рисковые предприятия в различные группы, например, “группы развития”, “предпринимательские группы”, “группы нового бизнеса” и т.п. Хотя в иных случаях такой подход приводит к успеху, чаще всего он терпит неудачу. Основные причины этого состоят в следующем:
1 временные рамки корпорации достаточно узки и не позволяют играть в вероятностные игры, ожидая результатов;
2 группы, разрабатывающие рисковые проекты, комплектуются профессиональными руководителями, “связанными” своим опытом маркетинга, финансирования и решения технических вопросов, но не владеющими проблемой и лично ей не приверженными;
3 общая стоимость рисковых предприятий (включая накладные расходы) затрудняет их финансовую оценку и делает их первоочередными объектами сокращения средств при решении вопросов экономии в краткосрочной перспективе.
Крупномасштабные инновации в больших фирмах
Некоторые крупные предприятия достигли выдающихся результатов в крупномасштабных инновациях.
► Сильная мотивация
При создании компьютера IBM360, аппарата Xerox 914, разработке синтетической резины и каталитического крекинга в нефтехимии, создании флоат-стекла фирмой Pilkington, а также в работе Bell Telephone Laboratories имела место сильная мотивация. Каждая компания рисковала суммами до миллиардов долларов. Однако, добившись успеха, IBM и Xerox завоевали прочные позиции в своих отраслях, нефтехимическая промышленность могла удовлетворить срочный спрос военного времени, а Bell At&T могла защитить свое монопольное положение, расширить базу доходов, предотвратить устаревание крупнейших в мире частных активов.
► Ясная потребность
В названных выше случаях потребность была ясна и выражена в технико-экономических характеристиках системы, каждой из важных подсистем и взаимодействующих подсистем. С самого начала были приняты все меры к тому, чтобы не сформулировать потребности с точки зрения определенных технологий или решений.
IBM и Bell сначала определили свои потребности с точки зрения “покупательских потребностей”, “функций, подлежащих выполнению”, “архитектуры системы” или характеристики на входе и выходе из “черных ящиков”. Pilkington сразу решила, что его процесс флоат-стекла должен обесценить присутствующие на рынке традиционные технологии.
► Многовариантный подход
Многовариантный подход использовался как на стадии фундаментальных, так и прикладных исследований. В научно-технических программах крупных корпораций этот метод служил другим целям:
§ формирует дух соревновательности между членами каждой рабочей группы программы;
§ стимулирует приверженность ученых и специалистов своим программам;
§ придает работе дух срочности;
§ дисциплинирует ученых, критикующих подходы друг друга;
§ поощряет изобретательность и использование в проекте базовых знаний;
§ предотвращает необоснованный выбор какого-либо варианта.
Окончательный выбор варианта лучше делать как можно позже на основе анализа всей полученной информации. В итоге, многовариантный подход всегда более эффективен. По этой причине почти все крупные компании, реализующие крупномасштабные инновационные проекты, сознательно поощряют параллельные разработки.
► Учет мнения потребителей
Учет мнения потребителей и участие последних в проекте обеспечивает соответствие технических условий последним потребностям, а также участие в разработке системы людей, которые будут заниматься ее производством, монтажом, обслуживанием или использованием. Такое участие обеспечивается на всех уровнях организации, а не только на техническом или руководящем. Для стимулирования взаимодействия, рабочие группы размещаются в физической близости от структур НИОКР, производства, маркетинга. Подчас людей вывозят в места, где они могут легко контактировать друг с другом.
► Дисциплина
Высокая научно-техническая дисциплина поддерживается за счет подбора высококвалифицированных кадров и назначения лидера, глубоко знающего организационные вопросы работы по программе. Из рабочих групп удаляются неспособные сотрудники. Например, Bell Laboratories регулярно проводила выборочную проверку деятельности ученых и за десять лет десять из каждых десяти из них были переключены на решение других задач. IBM нацелила своих наиболее талантливых специалистов на решение своих 360 программ и систематически удаляла из этих программ людей, которые не показывали значимые результаты.
► Сроки
Сроки реализации инновационных проектов в вышеназванных фирмах были длиннее, чем в среднем по отрасли. Bell, Xerox и IBM планируют на десятилетия вперед и их руководители начинают инновационные программы еще тогда, когда производственные линии полностью загружены на семь - десять лет вперед.
► Энтузиасты
Важные разработки доверяются энтузиастам. Винсент Ларсон – председатель IBM – сформировал свой стиль работы в компании в ее инновационный период. Он поощрял рабочие группы разрабатывать изделия, которые по своим характеристикам намного превосходят изделия конкурентов. Трудно было найти в IBM инновацию, появившуюся на плановой основе, а не в результате этого соревнования.
Алистер Пилкингтон, возглавлявший работы по созданию флоат-стекла, ныне занимает пост председателя компании Pilkington Brothers и является первым лицом, находящимся вне прямой связи с основателями. Bell Labs вырастила собственную плеяду Нобелевских лауреатов (Шэннон, Шокли и Пайерс). Каждая фирма нашла способ поощрения таких энтузиастов иногда даже за большой вклад в проекты, которые потерпели неудачу на рынке.
► Поддержка рискованных начинаний на уровне высокого руководства
Для того, чтобы некоторые крупномасштабные инновации увенчались успехом, руководители высшего звена должны быть готовы к риску. Руководители IBM Ватсон и Ларсон стояли за разработкой проекта 360 и в решающие моменты поддерживали связь как с разработчиками, так и с потенциальными покупателями. Pilkington организовала на уровне директората специальный стратегический комитет для координации работ по внедрению технологии флоат-стекла.
► Творчество и высокая мораль
Высокоэффективным инновационным проектам присущи следующие общие черты:
§ цели проекта ясны всем;
§ все участники проекта считают цели достойными.
Высокая мораль проявляется тогда, когда все члены группы разделяют общую цель. Лозунг “получить как можно большую прибыль” редко когда способствует появлению высокой морали в крупных организациях. Создание технического новшества вызывает энтузиазм. Например, в компании Pilkington “люди работали буквально до тех пор, пока не падали от изнеможения, а затем продолжали работу”. Они поступали так, потому что видели в своем инновационном проекте нечто возбуждающее, вызывающее, способное превратить городок Сан-Хелен в “творческий центр отрасли”. Успешным программам присущ пыл при решении проблем, способность действительно изобретать, создавать нечто новое и нужное. Достойные цели стимулируют людей смотреть за пределы осуществимого - на возможное.
Стратегии крупных организаций
Крупные организации могут разработать реальные стратегии, направленные на решение стоящих перед ними крупномасштабных проблем. Процесс должен начинаться на самой верхушке организации. Многие крупные предприятия Америки возглавляют смелые и дальновидные люди. У них настолько большой авторитет, что если бы они пожелали рискнуть, они бы убедили и финансовое и журналистское сообщество в том, что их случай следует освещать положительно.
Отличным примером служит ответ General Motors на “разукрупнение”. Несмотря на негативный результат с точки зрения финансовых рычагов и отчетности, этот процесс полезен для компании. В конце концов реальной наградой за просчитанные будущие доходы служит положительный коэффициент затраты/результаты. Более того, имея ясные взгляды на будущее, организациям легче привлечь ценные кадры, которые готовы решать серьезные проблемы и желающих внести вклад в предпринимательские усилия таких компаний, как IBM, Xerox, Pilkington, Intel, Control Data или Texas Instruments в свои самые плодотворные годы. Однако видение проблемы должны еще поддержано практическими шагами, стимулирующими изобретательство и предпринимательство во всей организации.
a Концепция неограниченного финансирования
Управленческий подход – это планово-бюджетный подход управленца, в распоряжении которого находятся ограниченные ресурсы. У венчурных капиталистов другой подход – финансовые ресурсы безграничны. Они просто ищут идеи или возможности для бизнеса, в который стоило бы вкладывать свои средства.
Даже при большом финансовом дефиците, такие способные люди как Джин Амдал или Сеймур Крей сумели быстро найти поддержку для своих начинаний, в которых они были настоящими экспертами. Точно так же и корпорации могут реализовать подход “неограниченного финансирования” и принять меры к привлечению капитала со стороны, если это необходимо для поддержки стоящих идей. Реальная же задача состоит в том, чтобы побудить организацию генерировать высококачественные идеи, направленные на достижение своих целей и удовлетворение рыночных потребностей.
a Планирование возможностей
Для выполнения этой задачи весь процесс планирования должен быть превращен из процесса “распределения ресурсов” в процесс “поиска возможностей”. Предприятие может сначала очень широко определить круг своих интересов и целей. Затем оно может организовать сбор и оценку предложений и сделать это так же, как делают венчурные (рисковые) капиталисты: сначала на концептуальном уровне, затем посредством всесторонней оценки личности или команды, которая разрабатывает идею. Наконец, рассмотреть возможность поддержки успешной концепции со стороны компании. Подробный финансовый анализ проводится только тогда, когда анализ концепции показывает, что в ее основе лежит идея с высоким потенциалом реализации. После этого происходит распределение ресурсов между инновациями, которые составляют “совокупный портфель”.
Например, организация может защитить себя, инвестируя основную часть своих ресурсов в традиционные, мало рискованные, доходные начинания. Но со стратегической точки зрения, часть своего портфеля она может инвестировать в долгосрочные, высокорисковые начинания, чтобы получить выгоду от новых концепций.
a Планирование портфеля
Многие компании признали, что такое планирование портфеля является эффективным средством прорыва за горизонт краткосрочного планирования и за пределы безрисковой нормальной системы управления. Кратко говоря, общая стратегия компании типа –“продукция – бизнес” разбивается на несколько ударных частей. Каждая из последних определяется как координируемая “миссия”, распределяемая между несколькими группами или подразделениями.
Например, для разработки продукции нового поколения может потребоваться поддержка отдела маркетинга, производственного, конструкторского, научно-исследовательского и других подразделений. На рисунке 1 показано, как, в соответствии с “целями миссии” может быть скоординировано планирование в каждом отдельном подразделении.
Рисунок 1. Координация для достижения целей миссий
Планирование в пределах каждого функционального отдела должно обеспечивать каждую миссию достаточными ресурсами и способствовать координации деятельности между отделами. Некоторые миссии могут иметь для тех или иных отделов или функциональных групп малое значение, тем не менее они могут быть решающими для всего проекта (например, вопросы охраны окружающей среды). Иными словами, в рамках общей стратегии, потребности важных миссий могут быть намного важнее финансовых показателей конкретной функции или проектной группы.
В противном случае все внимание организации будет сосредоточено на “текущем производстве”. Долгосрочная деятельность, направленная на развитие и рос, будет размываться, угрожая будущему организации. Компоненты для портфеля миссий определяются стратегическими элементами. Они могут сегментироваться по таким критериям, как, например, срок окупаемости, категория риска, жизненный цикл продукта, поддержка продукции или географической области, или другими критериями, соответствующими стратегии.
a Система управления
Ясно, что система управления должна быть способна снимать показатели вдоль всей линии миссии. Внутри каждой миссии проекты можно ранжировать по финансовым показателям. Однако система управления должна подчиняться стратегии. Она должна обеспечивать достижение всех важных целей предприятия, а не только лишь целей сиюминутной прибыльности. Это можно обеспечить при должной заботе.
a Система мотивации
Система мотивации должна поощрять за продвижение к поставленным целям. В большинстве корпораций и государственных лабораторий система мотивации научно-технического персонала быстро превращается в количество опубликованных материалов, увеличение бюджетного финансирования и “проведение исследований”. В таких организациях редко когда технические предприниматели становятся миллионерами или добиваются других символов успеха. Лишь немногие концерны поняли, что они должны щедро поощрять людей, возглавляющих подразделения, ответственные за развитие или людей, которые всегда добиваются развития подобных предприятий. Таким же образом, некоторые крупные предприятия признают и вознаграждают технических специалистов, пусть даже с опозданием. Хотя такие вознаграждения бывает трудно организовать, они имеют стимулирующий эффект.