Управление мотивацией персонала (на материалах ООО "Нижпласт")

Таким образом, в процессе поиска возможных механизмов усиления мотивации участников проекта мы должны были ответить на следующие вопросы.

 1. Какие стимулы мы можем использовать?

 2. Как обеспечить эффективность используемых стимулов ( или соответствие индивидуальным потребностям работникам)?

 3. Как мотивировать участников проекта и при этом не выйти за рамки бюджета?

 После анализа возможных альтернатив мы остановились на использовании систем «Кафетерий». Указанная система успешно используется в Wintershall AG (BASF Gruppe) и во многих других компаниях Западной Европы. Суть системы состоит в том, что из списка возможных социальных льгот компенсационного пакета (медицинская страховка, служебный автомобиль, средства связи, пользование социальной инфраструктурой компании, ets.), каждый работник может выбрать в рамках установленного для него лимита такие льготы, которые для него наиболее интересны. При этом каждая льгота «стоит» определенное количество баллов; для каждой должностной позиции также установлено максимально возможное количество используемых баллов. Основные преимущества системы для компании заключается в том, что при  расширении возможности выбора социальных льгот расходы на них не возрастают, для работников – в возможности и праве выбора в соответствии со своими индивидуальными потребностями.

 В некоторых компаниях систему «Кафетерий» используют для построения бонусных программ. К примеру, в компании Lufthansa AG менеджменту и работникам в качестве дополнительной премии в 1995г. было предложено несколько вариантов:

 * либо денежные средства в размере 500 ДМ;

 * либо 30 акций ( стоимость на рынке 672 ДМ);

 * либо 50% -  скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль – 784 ДМ [1].

 В нашем случае мы предложили каждому работнику, занятому в проекте, выбрать из общего перечня мотивационные факторы, которые обладают наибольшей ценностью именно для этого работник. При этом количество факторов зависело от индивидуального вклада работника в достижение целей проекта (каждый из участников обладал собственной ролью и индивидуальным уровнем влияния на успешность проекта).

На первом этапе руководителям структурных подразделений было предложено разделить всех участников проекта на следующие категории:

Категория А. Ключевые компоненты проекта. Работники, участие которых в проекте определяет его успешность. Вносят очень большие объемы информации. Продолжительность рабочего дня по фактическому состоянию в 1 квартале 2005г. составило от 14 часов и более;

 Категория В. Работники, которые активно участвуют во внесении данных в R/3 или осуществляют техническое обслуживание системы. Продолжительность рабочего дня по фактическому состоянию в 1 квартале 2005г. составило от 10 до 14 часов.

 Категория С. Работники, которые принимают участие в процессе внесения данных и в обслуживании системы в рамках стандартной продолжительности рабочего времени. Участие в проекте для данной категории работников не приводит к существенному росту трудозатрат.

 Далее был определен перечень мотивационных факторов в виде гарантий:

1) выплатить единовременную премию в размере до трех должностных окладов;

2) предоставить бесплатное направление на отдых в России или за рубежом в 2005г.;

3) оплатить повышение квалификации по выбранному работником направлению на сумму до 30 тыс. руб. в текущем году;

4) предоставить в 2006г. ежегодный оплачиваемый отпуск в период, выбранный работников (с учетом взаимозаменяемости );

5) предоставить специальный дополнительный оплачиваемый отпуск в соответствии со ст. 116 Трудового кодекса Российской Федерации (в количестве 10 дней) в 2005г. (с учетом взаимозаменяемости);

6) предоставить во внеочередном порядке поручительство для получения кредита на приобретение жилья пяти работникам, наиболее отличившимся в процессе внедрения SAP/3 (по представлению руководителя координационного штаба);

7) отметить наиболее отличившихся в проекте работников наградами ООО «Ямбурггаздобыча»;

8) включить в резерв для выдвижения на руководящие должности участников проекта по представлению руководителей структурных координационного штаба по внедрению SAP/3.

 Каждому участнику проекта был направлен комплект документов, включающий индивидуальное письменное обращение от имени генерального директора и анкету учета обязательств перед участником проекта SAP/3.

 Учитывая изложенное, в процессе подготовки обращений к работникам были соблюдены следующие правила:

 * обращение к каждому участнику по имени и отчеству, при этом реквизиты участника проекта не были занесены в бланк обращения от руки, каждое обращение, по сути , было индивидуальным письмом от имени генерального директора конкретного работнику;

 * в содержание обращения содержал фотографию первого руководителя (для усиления эффекта индивидуального контакта);

 * в содержание обращения были обозначены цели проекта и выгоды от его внедрения для каждого работника; кроме этого, перечислены возможные риски для предприятия, возникающие в связи с нарушением сроком осуществления проекта;

 * в тексте обращения генеральный директор принимал на себя обязательства перед конкретным работником, т.е. фактически заключал с работником дополнительный договор.

 Все работники в процессе заполнения анкеты получили возможность сформировать мотивационный пакет (в зависимости от категорий).

 Участники проекта категории А могли выбрать один из четырех вариантов сочетания:

 А1В1 – премия + обучение +отпуск в удобное время;

 А1В2 – премия + дополнительный оплачиваемый отпуск;

 А2В1 – направление на отдых + обучение + отпуск в удобное время;

 А2В2 – направление на отдых + дополнительный оплачиваемый отпуск.

 Участники категории В могли выбрать только из блоков (А1 или А2, или В1, или В2).

 Учитывая, что в ООО «Ямбурггаздобыча» используется вахтовый метод организации работы, сбор сведений (заполненных анкет) занял два месяца. После сбора всех сведений был подготовлен и издан приказ генерального директора, в котором были закреплены все обязательства работодателя, и возложена ответственность за их выполнение на конкретных руководителей.

Всего в проекте принимали участие 482 работника, при этом 103 работника были отнесены непосредственными руководителями к категории С (т.е. в реализации системы «Кафетерий» не участвовали). Из оставшихся 379 человек почти половину (196 человек) руководители структурных подразделений классифицировали как участников проекта категории А (ключевых компетентов проекта), 183 человека – как персонал категории В.

 Итоговое распределение наиболее предпочтительных для наших работников мотиваторов в чем – то оказалось для нас неожиданным – к примеру, возможность пройти обучение за счет компании выбрали 61 человек. Выбор в пользу премии был сделан в 224 случаях, в пользу направлений на отдых – в 104 случаях, предоставление дополнительных 10 дней оплачиваемого отпуска – в 184 в случаях.

 Мы понимаем, что в соответствии со стандартами РМI в области проектного менеджмента, а также в соответствии с нормами управленческого учета все расходы, связанные с применением дополнительных мотивационных факторов, должны быть отнесены по факту на стоимость проекта внедрения SAP/3.

В то же время в нашем случае в результате реализации системы «Кафетерий» реального увеличения расходов ООО «Ямбурггаздобыча» фактически не произошло по следующем причинам:

* дополнительные премии были бы выплачены работникам после завершения  проекта в любом случае (в соответствии с действующем в Обществе Положением);

* направления на отдых и на курсы повышения квалификации были перераспределены внутри компании (специально под проект не приобретались);

* дополнительный оплачиваемый отпуск в количестве 10 дней замене денежной компенсацией не подлежал. При этом на период отпусков временные работники не привлекались. Таким образом, роста затрат по фонду труда не произошло.

 Опыт использования системы «Кафетерий» в ООО «Ямбурггаздобыча» позволяет говорить о наличие следующих очевидных преимуществ данного подхода:

1) возможность индивидуализировать мотивационное воздействие на работников (пожалуй, самое главное преимущество, которое позволяет добиться высокой эффективности мотивации работников);

2) повышение активности и самостоятельности самих работников через делегирование полномочий по конструированию собственного компенсационного пакета;

3) относительно невысокие затраты на реализацию (дополнительных расходов фактически не возникает за счет перераспределения отдельных льгот и компенсаций внутри предприятия).

 В итоге предпринятые меры позволили успешно внести все необходимые данные для формирования бухгалтерской и финансовой отчетности в систему SAP R\3 в установленные сроки, завершить проект (а следовательно, достичь основной цели); кроме этого, они позитивно повлияли на удовлетворенность работников  трудом в Обществе.

Учитывая изложенное, считаем опыт использования системы « Кафетерий» в ООО « Ямбурггаздобыча» успешным. 

 2. СЛОЖИВШАЯСЯ ПРАКТИКА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «НИЖПЛАСТ»

                      2.1. Общая характеристика организации

                                        История организации

ООО «Нижпласт» создалось 14 марта 2003 года. Изначально общество состояло из 5 человек. В настоящее время в ООО «Нижпласт» работает 64 человек. Основной вид деятельности – производство суконной обуви. «Нижпласт» находится на ул. Мотальный переулок д.10.

ООО «Нижпласт» состоит:

Из производственных цехов, складов и администрации. К административной части структуры относятся, непосредственно руководство ООО «Нижпласт» генерального директора, коммерческого директора, финансового директора, главного инженера.

В ООО «Нижпласт» имеются следующие отделы:

Бухгалтерия, отдел кадров, отдел сбыта, отдел снабжения.

Имеются следующие склады: склад материалов, склад заготовок, склад готовой продукции.

Непосредственно к производству относятся следующие цеха: раскройный цех, швейные цеха, литейный цех, непосредственно руководство в цехах осуществляют мастера производных цехов, наладчик швейного оборудования, на складах – главный кладовщик.

Отдел кадров состоит: из начальника отдела кадров и инспектора отдела кадров.

ООО «Нижпласт» приняты системы оплаты труда оклады согласно штатному расписанию.

                                Организационная характеристика

Организационную структуру организации  можно описать следующим образом: во главе организации находится исполнительный директор, которому подчиняются все службы, а именно – коммерческий директор, бухгалтерия, отдел материально-технического снабжения, служба сбыта, производственный цех.

На данный момент в небольших торговых организациях данная структура применяется наиболее широко.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Нижпласт»

Организационная структура организации относится к линейно- функциональной. Схема системы управления организации представлена на рисунке 1.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управлением труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья управления  - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, в подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители организационных подразделений (по менеджменту, финансам, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют право самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством, процессом производства.

Данная структура относится к структурам иерархического типа и  наиболее эффективна для организаций малого бизнеса. Ее достоинства заключаются в следующем:

-высокой эффективности при небольшом разнообразии продукции и рынках;

-централизованном контроле, обеспечивающем единство решений задач организации;

-высоком уровне использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;

-экономичности, достигаемой за счет однородности работ и рынков.

К недостаткам данной системы можно отнести:

-возникновение проблем межфункциональной координации;

-ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;

-недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;

-ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;

-увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

Руководство деятельностью организации ведет директор, принимаемый по контракту с Советом учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности  организации, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом организации, осуществляет прием и увольнение работников.

Директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

В соответствии с рыночной производственной ориентацией организации директор назначает коммерческого директора, ведущего вопросы менеджмента, сбыта, рекламы продукции. Ему подчиняются работники склада, торговые работники.

Бухгалтерия ведет финансовые дела, собирает документацию (счета-фактуры, накладные, авансовые отчеты и т.д.), осуществляет расчет заработной платы, отчисление налогов, оплату товаров в которых нуждается организация (бумага, канцтовары, вода, и другое). На данный момент в организации есть главный бухгалтер и бухгалтер. Бухгалтер подчиняется главному бухгалтеру, а тот в свою очередь подчиняется директору.

Отдел менеджмента занимается подготовкой, проведением и контролем мероприятий, направленных на продвижение той или иной продукции путем введения бонусных программ, рекламных материалов, а также  плотно сотрудничает с рекламными агентствами.

Существующая организационная структура рациональна и целесообразна для существующей стадии развития рассматриваемого организации, так как удовлетворяет поставленные перед организацией цели, а так же эффективность деятельности организации. В ней четко распределены взаимодействия и полномочия.

                Статистика человеческих ресурсов ООО «Нижпласт»

Интенсификация деятельности организации, повышение его экономической эффективности и рост предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудового коллектива организации.

Основная задача использования труда в организации состоит в том, чтобы выявить все факторы, предшествующие росту производительности труда, приведшие к потерям рабочего времени и снижающую работу персонала.

В процессе анализа трудовых ресурсов изучается:

·     обеспеченность рабочих мест персоналом в требуемом для организации профессиональном и квалифицированном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);

·     эффективность использование трудовых ресурсов в процессе деятельности организации.

Основными показателями, характеризующими использование труда в организации, является: использование рабочей силы, рабочего времени, производительности труда, относительные показатели расходов на заработную плату.

Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям:

·     оценка обеспеченности организации трудовыми ресурсами и движения рабочей силы;

·     оценка эффективности использования рабочего времени;

·     изучение производительности труда;

·     изучение расходов на заработную плату.

Рациональное использование персонала – непременное условие, обеспечивающее увеличение прибыли и успешное выполнение плана реализации товаров.

Персонал на предприятии ООО «Нижпласт» делится на производственный персонал (сотрудники зала, грузчики, кладовщик) и управленческий персонал (директор, начальники отделов)

Проведем анализ численности рабочих в ООО «Нижпласт» в 2006-2007 годах (таблица 1, рисунок  3.).

Таблица 1.

Анализ численности работающих в ООО «Нижпласт»

в 2006-2007г.