Тема даною курсової роботи є актуальною на сьогоднішній день. Мабуть, майже на кожному підприємстві, організації, фірмі і т.д. стоїть проблема планування потреби і підбір персоналу, яка вже отримала назву – “маркетинг персоналу”.

У курсовій роботі розглянути сутність маркетингу персоналу, методи прийняття управлінських рішень та інші питання необхідні для розкриття даної теми.

Зміст

Вступ...........................................................................................................................4

1.Особливості управління персоналом на основі маркетингу.

1.1.Сутність маркетингу персоналу та його складові............................................5

1.2.Організація роботи персоналу на туристичному підприємстві......................7

1.3. Виробничо-ресурсний потенціал туристичного підприємства.................10

1.4.Джерела і шляхи покриття потреб у персоналі. Витрати підприємства на маркетинг.

2.Дослідження управління туристичного підприємства в сучасних умовах.

2.1. Суть, типи і напрями маркетингових досліджень в туризмі. ......................15

2.2. Дослідження маркетингового середовища туристичних підприємств.......16

2.3. Процес та методи прийняття управлінських рішень...................................18

2.4. Фінансовий контроль діяльності туристичного підприємства «Глобал Аеро»................ ................................................................................................................ 25

2.5. Сучасний менеджер і вимоги до нього.........................................................28

2.6. Лідерські якості менеджера.............................................................................29

3.Удосконалення управління персоналом.

3.1. Освітнє забезпечення туристичного менеджменту.......................................32

3.2. Автоматизована система управління трудовими ресурсами.......................33

3.3.Проблеми підвищення конкурентоспроможності персоналу на підприємствах туристичної індустрії. ............................................................................35

Висновки і рекомендації.........................................................................................41

Список використаних джерел................................................................................43

Додатки

Вступ

Черговий етап розвитку української економіки впритул підвів українські підприємства до усвідомлення проблеми необхідності практичного застосування маркетингових принципів у своїй повсякденній діяльності. Маркетинг є одним з найважливіших різновидів економічної і суспільної діяльності. Мета маркетингу – підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їх придбання, що у свою чергу приведе до підвищення рівня життя в країні, підвищення якості життя. Маркетинг займає настільки важливе місце тому, що потреби людей, як відомо, безмежні, а ресурси підприємства обмежені. Кожен суб'єкт має свої потреби, задовольнити які не завжди якісно вдається. До кожного необхідний свій індивідуальний підхід. В теперішніх умовах виживає те підприємство, яке може найточніше виділяти і уловлювати різноманітність смаків. Цьому і сприяє маркетинг. Для реалізації цих підхоів потрібні не тільки підготовлені фахівці, а певні зусилля по створенню управлінських структур, в завдання яких входить планування, організація і контроль маркетингової діяльності на підприємстві.

1.Особливості управління персоналом на основі маркетингу

1.1.Сутність маркетингу персоналу та його складові

Маркетинг – це вид діяльності, спрямований на задоволення потреб людини за допомогою обміну. Об’єктами його виступають вивчення ринку та виробництво продукції з урахуванням ринкового попиту.

На сьогоднішній день набув актуальності один з його напрямків – маркетинг персоналу, в його основі лежить філософія маркетингової діяльності. Об’єктами дослідження цього напрямку виступають, з одного боку, задоволення якісних і кількісних потреб організації у персоналі, а з іншого – людина як потенційній працівник.

Кожна організація зацікавлена в залученні висококваліфікованого персоналу. З цією метою поряд з функцією планування потреби в кадрах, їх забезпечення та використання здійснюється маркетинг персоналу.

Розглянемо визначення поняття „маркетинг персоналу” деяких авторів (табл.1.1)

Таблиця 1.1

Визначення поняття “маркетинг персоналу”

Автор	Трактовка поняття
А. Железнов	Це вид управлінської діяльності, спрямований на задоволення якісних та кількісних потреб у персоналі організації, одна з основних функцій якого, також діагностика професійної придатності й ротація, передбачають процедуру оцінки трудової діяльності, ділових і особистих якостей співробітників.
А. Брас	Це певна філософія ставлення до власного персоналу (як існуючого, так і майбутнього) з боку підприємства. Це практична діяльність (функція) служб управління персоналом підприємства з оперативного забезпечення потреб у персоналі на основі дійсної інформації про стан персоналу підприємства й ринку праці.
А.Я. Кібанов	Це вид управлінської діяльності, спрямований на довготривале забезпечення організації людськими ресурсами.

Усі розглянуті визначення поняття „маркетинг персоналу” об’єднує те, що автори трактують його як вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення потреб організації у персоналі. Але, на наш погляд, найбільш вичерпно це поняття розкрито у А. Железнова, оскільки акцентується увага на якостях майбутніх робітників, тобто на самій людині, й на якісних та кількісних потребах підприємства у персоналі, а саме на оптимальному поєднанні рівня кваліфікації та кількості робітників.

Маркетинг персоналу включає такі складові, як:

-дослідження ринку робочої сили;

-дослідження якостей кандидатів, а також їх вимог та можливостей;

-вплив на суб’єктивне сприймання кандидатом переваг робочого місця в організації (т. з. „реклама посад”);

-проведення сегментації ринку робочої сили (інженери, економісти, робітники) і вибір шляхів їх залучення;

-формування потенційних кандидатів до резерву всередині організації.

В основі концепції маркетингу персоналу знаходяться принципи ясності цілі, рішучості дій і терпимості до результату.

Ділова оцінка робітників – цілеспрямований процес установлення відповідності професійних і особистих якостей (компетенції) співробітників вимогам до посади за допомогою певних критеріїв. Ділова оцінка є однією з найважливіших складових стратегії управління трудовими ресурсами та їх розвитком.

Особисті якості – це група показників оцінки, пов’язаних з існуючими проблемами при їх відборі, формуванні й обліку, що обумовлено різноманітністю особистих якостей людини.

Отже, маркетинг персоналу на підприємстві має бути орієнтованим на залучення робітника, котрий своєю працею здатен створити споживчу вартість, яка характеризується більшою міновою вартістю, ніж його робоча сила.

1.2.Організація роботи персоналу на туристичному підприємстві

Відділ людських ресурсів є функціональним, або допоміжним, підрозділом туристського підприємства. Це пов'язано з тим, що його співробітники беруть участь у створенні туристського продукту не безпосередньо, а побічно. Як правило, робітники відділу людських ресурсів (кадрової служби) виступають у якості експертних радників лінійних керівників при рішенні питань про прийом на роботу і звільненні, призначенні на нову посаду, напрямку на фахове навчання, підвищенні заробітної плати і т.п.

В міру ослаблення централізованої системи управління туризмом перед туристськими фірмами стали з'являтися принципово нові задачі, пов'язані з управлінням людськими ресурсами. Рішення цих задач потребує цілком інших навичок і умінь, чим ті, що були достатні для ведення документації, упорядкування звітів, організації культурно-масових заходів і збереження трудових книжок у недалекому минулому. Саме з цієї причини сьогодні багато робітників кадрових служб, що перейшли з відділів кадрів, що функціонували раніше, не можуть запропонувати керівництву туристського підприємства ефективного рішення проблем, пов'язаних з управлінням персоналом. Тому і з'явилася нова професія - «персонал-менеджер», тобто керуючим персоналом. Управляючі персоналом - це самостійна група фахових спеціалістів-менеджерів, головна ціль яких - підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації.

У організаціях ринкового типу, виникла проблема подолання розірвання між розвитком інноваційних стратегій, створенням нових продуктів і структур, з одного боку, і виявленням засобів управління людськими ресурсами і розвитком трудового потенціалу - з інший. Особливу роль у цьому грають кадрові служби. По своїх функціях, рівню підготування, технічному оснащенню і інструментарію кадровим службам недостатньо, як це було раніш, тільки оформляти накази на зарахування робітників, підібраних вищестоящим менеджером, і берегти кадрову інформацію (трудові книжки). Завдання полягає в тому, щоб кадрові служби поступово перетворювалися в центри по розробці і реалізації стратегії організацій по праці. Це значить, що вони повинні виявляти поміч у розвитку бізнесу за допомогою наймання висококваліфікованих робітників, планування їхні кар'єри, оцінки виробничої діяльності й удосконалювання оплати праці. Кадрова робота вже не розглядається як чисто адміністративна, здійснювана незалежно від інших управлінських функцій. Тепер треба знати господарські потреби організації й у зв'язку з цим розглядати діяльність кадрової служби інтегровано з іншими структурами. Результатом цього повинні стати велика углубленність людей у бізнес, знання своїх обов'язків і відповідальності, розвиток трудового потенціалу, сприятливий психологічний клімат. Створюється свого роду інфраструктура взаємодії між лінійними керівниками різного рівня, що оперативно забезпечує їхньою документацією при переміщенні кадрів і заміщенню посад. Функція управління людськими ресурсами змінюється - від пасивного сприяння кадрова служба переходить до активної участі в господарських рішеннях, що в остаточному підсумку формує в організації відповідний консенсус.

Основу утримання роботи кадрових служб складають такі чинники:

- формування кадрів організації (планування, добір і наймання, звільнення, аналіз текучості і т.п.);

- розвиток робітників (фахова орієнтація і перепідготовка, атестація й оцінка персоналу, організація просування по службі);

- удосконалювання організації праці і його стимулювання, створення безпечних умов праці.

У організації повинна бути розроблена стратегія управління людськими ресурсами: визначені перспективні орієнтири використання персоналу, його відновлення й удосконалювання, розвиток мотивації.

З урахуванням змін у системі управління персоналом виділяють чотири групи чинників:

Техніко-технологічні:

- зміна структури і форм зайнятості: диференціація персоналу і формування «внутрішніх ринків праці»;

- перегляд організації праці з акцентом на інтегровані трудові функції і групову роботу;

- безупинне підвищення кваліфікації і перепідготовка персоналу;

- створення комплексних систем управління якістю роботи.

Особисті:

- перегляд принципів зайнятості, гнучкі, індивідуальні форми роботи;

- створення системи безупинного утворення кадрів;

- орієнтація системи стимулювання на підприємництво, новаторство, участь в управлінських рішеннях;

- зміна стилю керівництва і підвищення ролі «корпоративної культури» у системі управління;

- комплексний підхід до відтворення людських ресурсів в організації, закріплення і розвиток ключових кадрів. Економічні і соціально-політичні:

- акумулювання передового міжнародного досвіду управління кадрами;

- створення нових форм конструктивного співробітництва робітників, профспілок і адміністрації компаній;

- посилення взаємодії кадрових служб із державними органами;

- політизація управління працею.

Розвиток теорії управління:

- формування цілісного «бачення» управління персоналом,

- розуміння ролі особистості в забезпеченні ефективної роботи організації;

- підвищення аналітичної обгрунтованості рішень по використанню трудових ресурсів. Названі чинники можуть бути призначені в основу програми, що визначає роль кадрових служб в організації.

Задача кадрових служб можуть бути сформульовані в такий спосіб

- усебічна підтримка бізнесу

- формування політики прогнозу персоналу, підтримки творчого відношення до справи; забезпечення високого рівня професіоналізму і якості експертизи в кадрових питаннях;

- виявлення проблем у сфері використання трудових ресурсів і притягнення до них уваги керівників різноманітного рівня для прийняття відповідних рішень;

- створення умов для високопродуктивної роботи і підтримка творчості і новаторства;

- розширення знань менеджерів організації з метою ефективного використання потенціалу співробітників. При зберіганні старих функцій служб управління персоналом особливе значення одержують ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу, диференційований підхід до трудового потенціалу при виробітку загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом.

У зв'язку з цим з особливою гостротою стоїть питання про координацію діяльності всіх структур організації, проведенні єдиної кадрової політики, доборі менеджерів, спроможних очолити самі складні і відповідальні ділянки роботи в організації.

1.3.Виробничо-ресурсний потенціал туристичного підприємства

Структура управління і стратегія фірми встановлюються ще на етапі її створення. В процесі функціонування туристичного підприємства завдання, а значить, і структура менеджменту, і стратегія можуть бути скоректовані. Грамотно сформульовані на початковому етапі, вони багато в чому визначають подальші успіхи в туристичному підприємництві.

Управління туристичною організацією починається з визначення її місця на туристичному ринку, на основі чого ухвалюються рішення про створення або модифікацію продукту, вибору методів його просування і встановленню структури управління персоналом.

Комплексним підходом до організації туристичного підприємства є її перспективний аналіз, який має варіантні форми. Розглянемо зразкову структуру аналізу діяльності туристичного підприємства, представлену у вигляді питань, відповіді на яких дають характеристику продукції, конкурентів, процесу виробництва, а також виявляють потребу в необхідному кадровому забезпеченні і фінансуванні.

У основі процессного підходу до управління лежить послідовне виконання його функцій таких, як планування, організація, мотивація, контроль, координація.

Планування є головною функцією управління. Реалізовуючи цю функцію, директор туристичного підприємства «Глобал Аеро», на основі глибокого і всестороннього аналізу ситуації, в якій зараз знаходиться фірма, формує цілі і завдання на майбутній період, розробляє стратегію дій, складає необхідні плани і програми для їх реалізації. Організаційна функція припускає практичне втілення задумів, що містяться в планах і програмах агентства. Вона є формуванням структури самої організації і системи управління в ній, забезпечення її діяльності необхідною документацією. Реалізація завдань організації здійснюється за допомогою спільної діяльності співробітників підприємства. І для того, щоб агентство досягло своєї мети, його потрібно координувати, тобто направляти в потрібну сторону, забезпечувати необхідний рівень взаємодії між співробітниками. Як відомо, жодна із завдань не буде успішно вирішена з належною якістю і мінімальними витратами, якщо працівники не будуть в цьому зацікавлені. Звідси витікає ще одна найважливіша функція управління – мотивація. Вона полягає у визначенні потреби людей, виборі найбільш відповідного і дієвого в даній ситуації способу задоволення потреб з тим, щоб забезпечити максимальну активність персоналу в процесі досягнення цілей, що стоять перед підприємством. Як фірма, нагородження їх почесними грамотами. У узагальненому вигляді оплата праці співробітників представлена у формі фіксованого окладу і відсотка від об'єму продажів. Результати діяльності туристичного підприємства і його співробітників необхідно час від часу перевіряти, оцінювати і коректувати. Це і складає зміст контрольної функції управління. Контроль необхідний для того, щоб завчасно виявляти небезпеки, що насуваються, попереджати можливі кризи, відхилення від існуючих стандартів і тим самим удосконалювати роботу. За наслідками контролю проводяться організаційні виводи, пов'язані з можливим заохоченням виконавців .

На сьогоднішній день чисельність працівників туристичного підприємства «Глобал Аеро» складає трьох співробітників:

Директор: Тумарінсон О.С.

Головний бухгалтер: Степанченок Е.В.

Менеджер по туризму: Гребенюк Т.А.

1.4.Джерела і шляхи покриття потреб у персоналі. Витрати підприємства на маркетинг

Оскільки маркетинг персоналу має за мету забезпечення підприємства кадрами, то неважко зрозуміти, що для здійснення цих дій необхідні кошти, які можна класифікувати на:

з одного боку, зовнішні та внутрішні,

з іншого - одночасні й поточні.

Розглянемо їх більш детально.

До зовнішніх одночасних витрат відносять оплату договірних відносин з учбовими закладами, державними та недержавними структурами з набору і підготовки персоналу.

До зовнішніх поточних витрат відносяться витрати на збір і аналіз інформації про ринок праці; витрати на рекламу, яка залучас персонал на підприємство; представницькі витрати спеціалістів маркетингової служби,

До внутрішніх одночасних витрат відносяться інвестиції в обладнання нових і переобладнання існуючих робочих місць; у розвиток соціальної інфраструктури й у навчання персоналу.

До внутрішніх поточних відносяться витрати на оплату праці і різні соціальні виплати.

Джерелами покриття потреб у персоналі є:

різні учбові заклади й учбові центри,

центри забезпечення зайнятості,

компанії з підбору персоналу,

різні професійні асоціації й об'єднання,

особисті і родинні зв'язки,

вільний ринок праці,

підприємства, на яких працюють потрібні спеціалісти,

власні внутрішні джерела.

Шляхи покриття потреб у персоналі будуть різними в залежності від того, за рахунок зовнішніх або внутрішніх джерел воно здійснюється.

Усе різноманіття шліхів покриття за рахунок зовнішніх джерел розділяється на активні і пасивні.

Активними шляхами є:

1) набір персоналу безпосередньо в учбових закладах шляхом укладання двохсторонніх угод як з самими закладами, так і з учнями;

2) надання заяв на існуючі вакансії до центрів зайнятості;

3) використання послуг фірм, то спеціалізуються на пошуці і відборі персоналу;

4) вербування персоналу через своїх співробітників з їх сімейного й особистого оточення.

Пасивними шляхами покриття потреб у персоналі є:

1) проведенім рекламних кампаній через ЗМ1 і спеціалізовані видання;

2) проведення рекламних заходів шляхом розміщення об'яв у містах найбільш ймовірної появи можливих кандидатів.

Шляхами покриття потреб у персоналі за рахунок власних (внутрішніх) джерел є:

1) проведення рекламних кампаній через ЗМІ і спеціалізовані видання;

2) проведення рекламних заходів шляхом розміщення об’яв у містах найбільш ймовірної появи можливих кандидатів.

Шляхами покриття потреб у персоналі за рахунок власних (внутрішніх) джерел є:

1) переміщення співробітників з одного підрозділу до іншого;

2) переміщення співробітників на більш високі ієрархічні рівні;

3) формування нової організаційно-функціональної ролі співробітника на колишньому робочому місці.

Необхідно зазначити, що у всіх трьох випадках виникає необхідність додаткового навчання співробітників.

Таким чином, маркетинг грає важливу роль в управлінні персоналом для покращення роботи підприємства.

2.Дослідження управління туристичного підприємства в сучасних умовах

2.1.Суть, типи і напрями маркетингових досліджень в туризмі

З метою зменшення ризику та невизначеності у діяльності туристичне підприємство має володіти об’єктивною і своєчасною інформацією. Отримання інформації може забезпечуватись проведенням маркетингових досліджень.

Маркетингові дослідження (за визначенням Олександра Дуровича) – це процес збору, обробки та аналізу даних з метою зменшення невизначеності при прийнятті маркетингових рішень.

Валерій Квартальнов розглядає маркетингові дослідження як широкий комплекс різноманітних досліджень, необхідних для вироблення оптимальних стратегій і проведення ефективної оперативної маркетингової діяльності.

Маркетинговими дослідженнями займаються самостійно в основному великі фірми, які можуть дозволити собі мати спеціальний підрозділ. Менші фірми, як свідчить практика, звертаються із замовленням провести таке дослідження до спеціалізованої організації. Цим займаються рекламні агентства, служби соціологічних досліджень та інші.

Головні напрямки маркетингових досліджень в туризмі:

-дослідження внутрішнього потенціалу підприємства;

- аналіз частки ринку;

- вивчення характеристик ринку;

- аналіз продаж;

- вивчення тенденцій ділової активності;

- пошук потенційних споживачів;

- прогнозування довгострокових тенденцій розвитку ринку;

- вивчення діяльності конкурентів;

- вивчення туристичних продуктів;

- аналіз степені задоволеності споживачів послугами фірми.

Маркетингові дослідження поділяють на 3 типи:

- попередні – збирається попередня інформація, на основі якої формулюється гіпотеза.

Гіпотеза – це наукове припущення.

- описові – дається констатація певних фактів;

- аналітичні – перевірка гіпотез про причинно-наслідкові зв’язки.

Винятково важливу роль виконують маркетингові дослідження при проведенні ситуаційного аналізу. Ситуаційний аналіз – це процес виявлення ринкових можливостей туристичного підприємства, заснований на результатах маркетингових досліджень. Ситуаційний аналіз дозволяє оцінити стан речей на фірмі на даний момент, позбавитись від ілюзій та намітити нові перспективи розвитку підприємства.

Таким чином, маркетингові дослідження – це функція, яка через інформацію пов’язує туристичне підприємство з ринками, споживачами, конкурентами та іншими елементами його середовища.

2.2. Дослідження маркетингового середовища туристичних підприємств

Для того, щоб виробити ефективну маркетингову стратегію, керівництво фірми повинно мати інформацію про стан внутрішнього та зовнішнього середовища маркетингу.

Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках:

- кадри (потенціал, кваліфікація, результати праці, взаємовідносини між працівниками турфірми);

- організація управління (комунікаційні процеси, організаційні структури, розподіл повноважень та обов’язків, ієрархія управління);

- фінанси (ліквідність активів, прибутковість, інвестиційні можливості);

- маркетинг (продуктова стратегія, цінова стратегія, збутова стратегія, комунікативна стратегія).

Головною метою дослідження внутрішнього середовища маркетингу є виявлення сильних та слабких сторін в маркетинговій діяльності.

Зовнішнє середовище маркетингу складається із двох підсистем:

- макрооточення;

-безпосереднє оточення.

Макрооточення (макросередовище) створює загальні умови для діяльності туристичної фірми. Макросередовище не визначає безпосередньо діяльність фірми, ним майже неможливо управляти.

До макросередовища належать:

- демографічний стан;

- економічні фактори;

- природні фактори;

- науково-технічний прогрес;

- політико-правові фактори;

- соціально-культурні фактори.

Так, наприклад, туристичні ринки мають такі демографічні особливості. Найбільшу схильність до різних форм туризму виявляють особи у віці 18-30 років. Але найбільші витрати на туризм несуть особи 30-50 років. Мобільнішими є неодружені люди. Більший інтерес до туризму виявляють жінки, а не мужчини.

Безпосереднє оточення – це ті елементи зовнішнього середовища, з якими туристична фірма перебуває у безпосередній взаємодії. Сюди належать:

- споживачі (туристи);

- контактні аудиторії;

- конкуренти;

- партнери.

Контактними аудиторіями для туристичної фірми є:

-фінансові кола (банки, фонди, страхові компанії);

- ЗМІ (газети, журнали, радіо, телебачення, Інтернет);

- громадські організації (союзи споживачів, організації захисту природи та пам’яток культури, жителі курортної зони).

Майже жодна туристична фірма не спроможна самостійно організувати тур і забезпечити клієнтів усім необхідним. Недостачі в обслуговуванні забезпечують партнери, а саме:

- місця проживання;

- транспорт;

- екскурсійне обслуговування;

- харчування та інше.

Таким чином, туристична фірма діє на ринку не відусоблено, а в оточенні і під впливом різних сил.

2.3. Процес та методи прийняття управлінських рішень

Кожний із нас протягом дня приймає десятки, а протягом життя - тисячі рішень. Деякі з них дуже індивідуальні: де пообідати? що купити? що робити? і т.п. Інші рішення більш складні і потребують ретельного обмірковування. Хочемо ми цього або ні, але приймати рішення ми повинні. Для менеджера ж прийняття рішень - постійна і дуже відповідальна робота. Необхідність прийняття рішень пронизує усе, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи співали і домагаючись їхнього досягнення. Оскільки прийняті рішення стосуються не тільки менеджера, але й інших людей і в багатьох випадках всієї організації, розуміння природи і суті цього процесу є надзвичайно важливими для кожного, хто хоче досягти успіху в галузі управління.

Одним із показників діяльності менеджера є його спроможність приймати правильні рішення. Тому що менеджери виконують чотири функції управління. вони реально мають справу з постійним потоком рішенні по кожній із них, тобто плануванню, організації, мотивації і контролю. Виробітку та прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників. Він, як правило, містить у собі ряд стадій:

виробітку і постановку мети;

вивчення проблеми;

вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;

розгляд варіантів рішень;

вибір і остаточне формулювання рішення;

ухвалення рішення:

доведення рішень до виконання;

контроль за виконанням рішень.

Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи - акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації. В остаточному підсумку управлінське рішення представляється як результат управлінської діяльності. У більш широкому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємозалежних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських задач.

Види управлінських рішень. Рішення можна класифікувати по численних ознаках. Проте визначальним моментом є умови, у яких приймається рішення. Звичайно рішення приймаються або в обстановці визначенності, або в обстановці ризику (невизначеності).

У умовах визначенності менеджер порівняно впевнений у результатах кожної з альтернатив. У обстановці ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, - визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи. У цьому випадку важливе значення мають власна культура, цінності і традиції організації:

співробітники піддаються впливу культури організації і тому не розглядають варіанти рішень поза нею.

Існують і інші критерії класифікації управлінських рішень:

по термінам дії наслідків рішення: довго-, середньо -та короткострокові рішення;

по частоті прийняття: одноразові (випадкові) і повторювані;

по широті охоплення: загальні (стосуючись всіх співробітників) і вузькоспеціалізовані;

за формою підготування: одноособові, групові і колективні;

по складності: прості і складні;

по жорсткості регламентації: контурні, структуровані й алгоритмічні.

Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів їхній здійснення. Структуровані рішення припускають жорстке регламентовані дій підлеглих. Ініціатива ж із їхньої сторони може виявлятися лише в рішенні другорядних питань. Алгоритмічні рішення гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їхню ініціативу.

Організаційні рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані і незапрограмовані. У запрограмованому рішенні число можливих альтернатив обмежене і вибір повинний бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією. Незапрограмовані рішення - це рішення, що потребують у визначеній мірі нових ситуацій. Вони внутрішньо не структуровані або сполучені з невідомими чинниками. До числа незапрограмованих можна віднести рішення з питань про цілі організації, поліпшенні продукції, удосконаленні структури і т.п.

На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді. По істоті, процес прийняття організаційних рішень дуже тісно пов'язаний із процесом управління організацією в цілому.

Підходи до прийняття рішень.

У управлінській практика до прийняття рішень склалися два основних підходи: індивідуальний і груповий.

У рамках індивідуального підходу найбільшу значимість одержує централізація прийняття рішень. Мається на увазі той факт, що більша частина рішень в організації приймається у вищій ланкі управління і, як правило, одним або невеликою групою менеджерів, тобто при централізованому підході акцент намагаються робити на те, щоб рішення приймалися вищою ланкою управління.

При груповому підході до ухваленню рішення менеджер будь-якого управлінського рівня залучає службовців. У цьому випадку менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження (передає відповідальність по ухваленню рішення) на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості загрузнути в рішенні дрібних щоденних проблем. Головна перевага даного підходу складається в тому, що відповідальність і влада передаються людям із більш низьких рівнів управління. Дозвіл робітнику брати участь в ухваленні рішення щиро торкається їхні інтереси, що збільшує ефективність ухваленого рішення.

При розгляді процесів прийняття рішень варто враховувати два моменти:

приймати рішення, як правило, порівняно легко, але прийняти гарне рішення важко;

ухвалення рішення - це психологічний процес, тому недивно, що засоби, використані для цього керівником, варіюються від спонтанних до глибокологічних. Звідси можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях, і раціональний характер.

Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Рішення, засновані на судженнях, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом.

Раціональне рішення відрізняється від інших тем, що воно не залежить від минулого досвіду. Воно обгрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Процес прийняття рішень

У процесі ухвалення рішення менеджеру необхідно дати відповіді на такі питання: "Що робити? Як робити? Кому доручити роботу? Які терміни її виконання? Для кого робити? Де робити? Що це дасть?".

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання про те, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, яке конкретне утримання кожній із них, спірні, і вирішуються менеджерами по-різному. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожний менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу і процедури ухвалення рішення і з урахуванням ситуації і власного стилю управління уміло вибрати кращий варіант.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення складається в дотриманні визначеної процедури і виконанні обов'язкових дій.

Визначення проблеми.

У витоків будь-якого рішення знаходиться проблемна ситуація, що потребує свого вирішення. Задача менеджера на цьому етапі складається в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптому «хвороби», вивченні становища справ і цілей, попередньому формулюванню критеріїв вирішення. Таким чином, процес визначення проблеми складається в її виявленні й оцінці.

Виявлення проблеми - усвідомлення того, що виникло відхилення від спочатку встановлених планів.

Джерела, із яких менеджер може дізнатися про існування проблеми, містять у собі його особистий огляд і аналіз інформації, суспільна думка і т.д. Думка інших менеджерів і підлеглих теж є важливим джерелом при виявленні проблеми.

Оцінка проблеми - установлення її масштабів і природи тоді, коли проблема виявлена. Визначення масштабу проблеми не є знаходження її причини і джерела. Мова йде лише про оцінку засобів для її вирішення і ступеня її серйозності.

Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною виникнення проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією, (зовнішнє середовище), що менеджер не може змінити. Обмеження такого роду звужують можливості прийняття оптимальних рішень, тому необхідно визначити їхнє джерело і суть і намітити можливі альтернативи, тобто потрібно виділити всі можливі дії, що усувають причини появи цієї проблеми.

Ухвалення рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їхня оцінка і відбирається альтернатива з найбільш слушними загальними наслідками.

Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернативи. На стадії реалізації приймаються заходи для конкретизації рішення і доведенню його до виконавців, тобто цінність рішення складається в тому, що воно здійснено (реалізовано).

Контроль за виконанням рішення. У процесі контролю виявляються ухилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення цілком. За допомогою контролю установлюється свого роду зворотний зв'язок між керуючими і керованою системами.

Методи прийняття рішень

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в три групи: неформальні (евристичні), колективні і кількісні.

Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, що засновані на аналітичних здібностях осіб, що приймають це рішення. Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником, теоретичне порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. Неформальні методи базуються в основному на інтуїції менеджера. Їхня перевага в тому, що вони приймаються оперативно; недоліком же є те, що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція може іноді підвести менеджера.

Колективні методи обговорення і прийняття рішень. Основним моментом у процесі колективної роботи над реалізацією управлінських рішень є визначене коло осіб - учасників даної процедури. Частіше усього це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники, і виконавці. Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т.п. Найбільш поширений такий метод колективного підготування управлінських рішень, як «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

Якщо треба буде розв'язати складну проблему, збирається група людей, що пропонують будь-яке рішення певної проблеми. Основна умова «мозкового штурму» - створення обстановки, максимально сприятливої для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою би на перший погляд фантастичної вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

Прикладом колективного прийняття рішень може служити метод Дельф, що одержав назву від грецького міста Дельф, що прославилося мудрецями, що там жили - провісниками майбутнього. Метод Дельф - багатоетапна процедура анкетування. Після кожного етапу дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із указівкою розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відрізняющася від інших відповідь підлягає аргументації, або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитуванння припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішенням.

Є ще японська (кільцева) система прийняття рішень - «кингисх», суть якої складається в тому, що на розгляд готується проект нововведення. Він передається для обговорення особам за списком, складеному керівником. Кожний повинен роздивитися запропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясна. Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних преваг. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор преваг, що визначає за допомогою одного з таких принципів:

Страницы: 1, 2