Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

По западным представлениям, предприятие создается и успешно функционирует только тогда, когда имеется широкий круг потребителей, или клиентов. Это дает возможность определить одну из основных целей предприятия - создание новых рынков. При необходимости создаются даже

новые потребности потенциальных клиентов, являющиеся объективной основой дальнейшего существования делового предприятия.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые фактически во всех областях коммерческой деятельности для разных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риски в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

Целью курсовой работы является изучение построения схемы по которым начинает действовать предприятие. Особенностью темы курсовой работы является методика составления бизнес плана как основы внутрифирменного планирования.

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

Каждая производственная единица (предприятие) любого общества стремится к получению возможно большего дохода от своей деятельности. Любое предприятие старается не только продать свой товар по выгодной высокой цене, но и сократить свои затраты на производство и реализацию продукции. Если первый источник увеличения доходов предприятия во многом зависит от внешних условий деятельности предприятия, то второй - практически исключительно от самого предприятия, точнее, от степени эффективности организации процесса производства и последующей реализации произведенных товаров.

В этой связи все более возросла роль издержек предприятия, так как от них непосредственно зависит размер прибыли, которую получит предприниматель.

Глава 1. Особенности и этапы внутрифирменного планирования.

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц.

1.1. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование является основной частью внутрифирменного планирования и выполняет следующие функции:

1. Формирование стратегии развития предприятия.

2. Планирование основных направлений действий.

3. Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии.

4. Определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое сопровождение стратегического плана.

И выполняет следующие задачи:

1. Анализ состояния и перспектив развития рынка.

2. Определение соотношений объемов продаж по внутреннему и внешнему рынку планируемых изделий.

3. Определение целевых установок на основе маркетинговых исследований.

4. Разработка дерева целей.

5. Установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим производствам (подразделениям).

6. Оценка восприимчивости рынка к планируемой продукции.

Алгоритм стратегического планирования:

1. Сбор информации о внешней среде.

2. Анализ состояния рынка и определение стратегических целей и ключевых условий их достижения.

3. Анализ конкурентоспособности фирм и разработка стратегии поведения по отношению к конкурентам.

4. Анализ и оценка необходимых ресурсов для успеха.

5. Моделирование и анализ воздействия внешних факторов на стратегическое развитие бизнеса и оценка хозяйственного риска.

6. Разработка стратегии и альтернативных путей развития для выбора на альтернативном уровне.

7. Разработка вариантов стратегических планов с учетом возможного изменения ключевых условий.

8. Анализ эффективности плановых решений.

9. Разработка организационно-финансового сопровождения стратегических планов.

Сущностью стратегического планирования является разработка стратегий которая предполагает прежде всего:

1. Строгая формулировка стратегических целей.

2. Оценка потенциала.

3. Оценка, диагностика, анализ внешней среды.

4. Диагностика сильных и слабых сторон.

5. Анализ стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии.

7. Реализация стратегии.

И основывается по следующим видам стратегий:

· Корпоративные

· Функциональные

- маркетинговая

- финансовая

- производственная

- кадровая

Главным инструментом разработки стратегии выступает дерево целей. Под каждую цель создается стратегическая хозяйственная цель.

По словам Эмерсона: «Если не цели, то нет смысла выбирать дорогу» значит цели должны быть:

- реальными и достижимыми;

- измеримыми;

- однозначными;

- конкретизированными и детализированными по подразделениям;

- понятными исполнителям.

По условиям определения цели составляются с учетом:

- объема работ;

- сроков выполнения;

- количества исполнителей;

- возможностей предприятия.

С учетом внешних факторов:

- законодательных;

- политических;

- международных;

- финансовых;

- технологических.

С учетом внутренних факторов:

- организационных;

- технических;

- деловой философии фирмы.

Существуют различные подходы к разработке стратегического плана:

1. От прошлого к будущему (прогноз).

2. От будущего к настоящему.

Отличительные черты стратегии:

1. Разработка стратегии не завершается немедленным действием.

2. Для реализации стратегии необходим набор – дерево целей.

3. На основе стратегии разрабатывается стратегический план.

1.2. Прогнозирование.

Прогноз – это один из подходов разработки стратегического плана и в процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:

1. Установление целей развития.

2. Определение рациональных путей и средств достижения..

3. Расчет необходимых ресурсов.

Прогноз – это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

Прогноз составляется по следующему алгоритму

1. Предпрогнозная ориентация (системно-структурный анализ объекта).

2. Постановка задачи для разработки прогноза (уточняются характеристики объекта; определяются масштабы; определяются периоды прогнозирования; устанавливаются условия и ограничения, при которых будет проводиться прогноз).

3. Анализ и установление факторов прогнозного (активного) фона.

4. Формирование информационной базы для прогноза активного фона и объекта.

5. Разработка собственно прогнозной модели и выбор метода прогнозирования.

6. Разработка прогноза и оценка его достоверности.

7. Разработка плановых решений (по результатам прогноза).

Исходя из всего этого можно выделить некоторые особенности прогнозирования:

· при прогнозировании необходимо знать предельные значения параметров развития;

· при прогнозировании прогнозируют не объект как таковой, а прогнозируют развитие объекта через параметры эффективности.

Формирование стратегического планирования осуществляется по следующим требованиям:

· Наличие высококвалифицированного планового персонала (менеджеров).

· Активное использование методов моделирования (имитационного).

· Необходимость учитывать стохастичность (неопределенность, вероятностность) получения результатов.

· Установление резервных мощностей (резервные «подушки безопасности»).

Здесь могут выступать возможные генеральные цели:

· Повышение уровня конкурентоспособности.

· Обеспечение динамики роста собственной доли рынка.

· Повышение прибыльности и рентабельности.

· Обеспечение социальной защиты работников.

Элементами процесса стратегического планирования являются:

· Анализ внешней среды;

· Построение, формирование целей предприятия;

· Увязка, согласование целей верхнего уровня и функционального уровня с нижним;

· Взаимосвязь планирования с источником финансирования (бюджетом).

Общий вывод: Особенностью внутрифирменного планирования является стратегическое планирование, которое основывается по многим видам стратегий и формировании прогноза который включает в себя: установление целей развития, определение рациональных путей и средств достижения и расчет необходимых ресурсов. Еще при прогнозировании необходимо знать предельные значения параметров развития.

Глава 2. Бизнес план как основа внутрифирменного планирования.

Основной целью планирования является разработка перспективных задач развития фирмы. Планирование основывается на основных принципах:

· Научность – достигается путем учета все экономических законов, достижений и факторов влияющих на развитие фирмы.

· Сочетание стратегических и текущих планов. Прежде чем составить стратегический план необходимо составить текущий.

· Выделение ведущих звеньев в экономике позволяет проанализировать ситуацию на рынке и перспективу в производстве нужного товара

· Контроль за выполнение плана.

Любая деятельность основывается на составлении бизнес плана.

2.1. Сущность и задачи бизнес планирования.

Бизнес план – это основной документ планирования деятельности, служит для привлечения дополнительных средств (инвестиций).

Цель разработки бизнес планирования – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

- определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

- выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

- выявит соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

- определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

- предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

- Главное достоинство бизнес планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы развития фирмы, т.е. в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.

В нем предельно четко и подробно указываются:

ü Цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

ü Средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

ü Правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

ü Этапы и сроки выполнения работ;

ü Исполнители плана по срокам и видам работ;

ü Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все эти этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций.

Цели, которые преследует бизнес-план:

1. Убедить инициатора или себя в эффективности проекта.

2. Аргументировать инвестору эффективность данного проекта.

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Главное достоинство бизнес планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы развития фирмы, т.е. в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств. Бизнес-план – документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом и для действующих фирм, используемым во всех сферах предпринимательства. Многие бизнесмены его недооценивают. Они не представляют, насколько наличие хорошего бизнес-плана способно помочь новому бизнесу добыть капитал, определить планы на будущее, составить аналитические таблицы, по которым можно будет оценивать, как развивается дело. Бизнес-план побуждает предпринимателя тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного занятия. Наверняка в этом процессе обнаружится множество слабых мест и пробелов, устранению которых придется уделить существенное внимание. Там же, где с такого рода проблемами справиться невозможно, сам факт их выявления позволит принять решение об отказе от предприятия еще до того, как в него будут вкладываться средства.

В характеристике предприятия и продукции указываются следующие сведения:

- полное и сокращенное наименование предприятия, дата и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес, банковские реквизиты

- организационно-правовая форма предприятия

- размер уставного капитала

- учредители предприятия с указанием их доли в уставном капитале

- характеристики менеджеров высшего звена управления – директора, главного бухгалтера

- основной вид деятельности предприятия

- формулировка миссии предприятия

- оценка сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.

Анализ рынка и основных конкурентов.

В этом разделе бизнес-плана уделяется внимание следующим вопросам:

- определение размеров (емкости) рынка

- степень насыщенности рынка

- выявление наиболее перспективных рынков сбыта

- оценка основных конкурентов

Оценка рынков сбыта включает выяснение:

- уровня спроса

- степени удовлетворения спроса

- уровня конкуренции

- доли потребителей, готовых купить продукцию

Анализ и оценка конкурентов предполагает следующие параметры характеристики:

- объем продаж, натуральные показатели

- занимаемая доля рынка, %

- уровень цены

- финансовое положение (рентабельность)

- уровень технологии

- качество продукции

- расходы на рекламу

- привлекательность внешнего вида

- время деятельности предприятия, лет.

После анализа рынка и основных конкурентов для дальнейшего бизнес планирования можно перейти к планированию инвестиций

Планирование инвестиций.

Это завершающий этап планирования, т.к.:

1. Обеспечение текущей деятельности.

2. Должны иметь прогнозный баланс.

Цель плана – дальнейшее развитие предприятия, увеличение его финансового потенциала.

План инвестиций строится из стратегического плана производства и задания по инвестициям.

В отличии от текущего плана, план инвестиций:

1. Рассчитан на длительный период, на длительный период замораживаются денежные средства.

2. Наличие степени риска.

3. Критическая зона экономической отдачи у любого объекта инвестирования.

Самым основным вопросом при планировании инвестиций являются источники финансирования.

Внешние (дополнительные) источники :

1. Кредиты от финансовых структур.

2. Косвенное (поставка оборудования) или прямое финансирование зарубежными партнерами.

3. Лизинговые операции (финансирование через лизинг).

4. Эмиссия ценных бумаг (облигации, дополнительный выпуск акций)

5. Покупка ценных бумаг (вложения в быстроликвидный рынок)

Основные показатели плана инвестиций:

1. Ввод в действие новых производственных мощностей (в год).

2. Прирост производственных мощностей за счет технического перевооружения, прогрессивности используемых технологий.

3. Показатели объема НЗП.

4. Социальная часть: показатели ввода объектов непроизводственного назначения.

Для анализа плана инвестиций используются удельные показатели, которые могут характеризовать эффективность:

- выпуск продукции ИС на 1 м2 (рост выпуска)

- выпуск продукции на 1 руб. капвложений (или инвестиций)

- прибыль на 1 руб. капвложений

- капвложения на 1 руб. продукции (фондоемкость)

Хозяйственный риск в принятии плановых решений.

При нем нужно знать диапазон допустимого поведения.

Риск возможен лишь когда есть выбор.

Когда существует риск, его надо учитывать:

- при определении номенклатуры и объема выпуска как новых, так и серийных изделий

- при объеме финансирования НИОКР

- при определении объемов материальных ресурсов

- при определении спроса и предложения и доли рынка

- при расчете цен и затрат на производство

На плановый риск влияют:

- стабильность внешней среды

- достоверность и достаточность информации

С т.з. риска менеджеры делятся на:

- активных (направлены на получение высоких прибылей, риск их не страшит)

- пассивных (меньше рискуют).

На величину риска влияют:

- Вероятность совпадения нескольких неблагоприятных ситуаций.

- Вероятность совпадения нескольких благоприятных ситуаций.

- Абсолютный ущерб (неблагоприятные ситуации)

- Абсолютная величина при благоприятных условиях.

Можно установить коэффициент риска.

Далее смотреть на шкалу рисков:

0,2 - без риска

0,4 - малый риск

0,6 - средний риск

0,8 - рискованное значение

1 - высокая степень риска

1,2 - азартная игра, авантюрное планирование

Общий вывод: Рассмотрев цели и сущность бизнес планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать заключение, что бизнес-план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. Основной целью бизнес плана является привлечение инвестиций. Разработка бизнес-планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что бизнес-планы быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В принципе, в компании должны иметься варианты бизнес-планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Бизнес-план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

Глава 3. Планирование и эффективность деятельности предприятия.

3.1. Основные правила менеджера.

Правила, которыми руководствуется менеджер по издержкам.

В отличии от других должностей, должность менеджера на предприятии должна придерживаться следующим правилам для достижения оптимальной эффективности предприятия:

1. Следить за тем, чтобы издержки фирмы были всегда ниже среднего уровня издержек продукции конкурента.

2. Необходимо постоянно уменьшать издержки (для этого любой менеджер должен иметь запас мероприятий).

3. Во имя конкурентоспособности необходимо прежде всего уменьшить (прямые) производственные и сбытовые издержки.

4. Оперативно доводить до администрации фирмы возможные прогнозные отклонения издержек.

Принимаемые и не принимаемые в расчет решения менеджера.

При принятии управленческого решения необходимо выяснить, какие затраты принимать и не принимать в расчет.

Принимаемые в расчет затраты и доходы – это те будущие затраты и доходы, которые подвержены влиянию принимаемого решения.

Примеры:

1) Выбор варианта поездки на такси или собственном автомобиле. Затраты на бензин – принимаемые в расчет, страховка – не принимаемые в расчет.

2) Материальные запасы – 100 тыс. денежных ед. Поступил заказ от покупателя – изготовить продукт за 250 тыс. денежных ед. Затраты на изготовление продукта – 200 тыс. денежных ед. Полная стоимость проекта = 100 + 200 = 300 тыс. денежных единиц. Стоит ли принимать этот заказ?

Затраты на материалы не принимаются в расчет, т.к. они уже сделаны.

Ответ: принять заказ, если рассматривается небольшой период.

Для эффективности деятельности предприятия менеджер должен учитывать в первую очередь безвозвратные и вмененные затраты.

Безвозвратные затраты – стоимость для приобретенных ресурсов, когда выбор в пользу какой-то альтернативы не может повлиять на сумму данных затрат. Это затраты, которые возникли в результате ранее принятого решения и которые не могут быть изменены никаким решением в будущем (затраты на материалы, сырье, остаточная стоимость приобретенного имущества).

Пример: 4 года назад был приобретен станок стоимостью 100 тыс., использовать который предполагалось 5 лет. Амортизация равна 20%. В любом случае мы должны списать оставшиеся 20 тыс.

Вмененные затраты характеризуют возможность потерь, когда выбор какого-то курса действий требует отказа от другого.

Пример: Пусть имеется контракт на изготовление деталей Б. Трудоемкость изготовления этого заказа – 100 час. (при условии, что станок работает на полную мощность) Но этот станок уже используется в производстве изделия А. Доход от изделия А составляет 200000 денежных ед. Затраты на изготовление изделия Б – 100000 денежных ед. Если принимаем решение изготавливать Б, то мы должны отказаться от изделия А. Это имеет смысл, если доход от изделия Б больше или хотя бы равен 300000 денежных ед. Если это обеспечивается, то затраты, связанные с производством изделия А будут вмененными.

Руководство рассматривает вопрос о создании новой территории сбыта продукции. Предполагается увеличение расходов на рекламу на 30%, введение дополнительно еще одной штатной единицы с зарплатой 15000 ден. ед., увеличение командировочных расходов на 10%. Объем годового планового задания по существующей цене для новой территории составит 10000 единиц продукции.

3.2. Цена, количество и валовой доход.

Цена является одним из аспектов эффективности деятельности предприятия и занимает важнейшую роль в дальнейшем развитии производства.

Цена – это стоимость товара

Фирмы подходят к проблемам ценообразования по-разному. В мелких цены часто устанавливаются высшим руководством. В крупных компаниях проблемами ценообразования обычно занимаются управляющие отделений и управляющие по товарным ассортиментам. Но и здесь высшее руководство определяет общие установки и цели политики цен и нередко утверждает цены, предложенные руководителями нижних эшелонов.

Среди тех, чье влияние также сказывается на политике цен, управляющие службой сбыта, заведующие производством, управляющие службой финансов, бухгалтеры.

При установлении цен прежде всего фирме предстоит решить, каких именно целей она стремится достичь с помощью конкретного товара. Если выбор целевого рынка и рыночное позиционирование тщательно продуманы, тогда подход к формированию комплекса маркетинга, включая и проблему цены, довольно ясен. Ведь стратегия ценообразования в основном определяется предварительно принятыми решениями относительно позиционирования на рынке.

Любая цена, назначенная фирмой, так или иначе скажется на уровне спроса на товар. Зависимость между ценой и сложившимся в результате этого уровнем спроса представлена кривой спроса . Кривая показывает, какое количество товара будет продано на рынке в течение конкретного отрезка времени по разным ценам, которые могут взиматься в рамках иного отрезка времени. В обычной ситуации спрос и цена находятся в обратно пропорциональной зависимости, т.е. чем выше цена, тем ниже спрос.

Перейдя к валовому доходу можно сказать что валовой доход — общая сумма дохода плательщика налога от всех видов деятельности, полученного (начисленного) на протяжении отчетного периода в денежной, материальной или нематериальной формах. Валовой доход включает:

1. Общие доходы от продажи товаров (работ, услуг), в том числе вспомогательных и обслуживающих производств, которые не имеют статуса юридического лица, а "также доходы от продажи ценных бумаг (кроме операций по их первичному выпуску (размещению) и операций по их конечному погашению (ликвидации)).

2. Доходы от осуществления банковских, страховых и других операций по предоставлению финансовых услуг, торговли валютными ценностями, ценными бумагами, долговыми обязательствами и требованиями.

3. Доходы от операций, предусмотренных статьей 7 настоящего Закона.

4. Доходы от совместной деятельности и в виде дивидендов, полученных от нерезидентов, процентов, роялти, владения долговыми требованиями, а также доходов от осуществления операций лизинга (аренды).

5. Доходы, не учтенные в исчислении валового дохода периодов, которые предшествуют отчетному, и выявленные в отчетном периоде.

3.3. Валовые и предельные издержки.

Одним из этапов внутрифирменного планирования и эффективности деятельности предприятия является определение и установление издержек производства.

Издержки производства представляют собой расходы на производство, которые должны понести организаторы предприятия с целью создания товаров и последующего получения прибыли. В стоимости единицы товара, издержки производства составляют одну из двух ее частей. Издержки производства меньше стоимости товара на величину прибыли.

Предельными издержками называются дополнительные издержки, связанные с увеличением выпуска продукций на 1 единицу “ или изменение совокупных затрат при изменении выпуска продукции. Когда предельная производительность достигает максимума, предельные издержки достигают минимума. Убыточные фирмы т.е. предельные издержки < цены товара. Валовые издержки это совокупность постоянных и переменных издержек.

Постоянными называются такие издержки, величина которых не меняется в зависимости от объема производства Общепринято на практике определение постоянных издержек как накладных расходов. Постоянные издержки связаны с непосредственным существованием предприятия, даже в тех случаях, когда предприятие ничего не выпускает, они должны быть оплачены. К ним относятся : арендные платежи, амортизация, жалование высшему управленческому персоналу и упущенный не явный предполагаемый процент на вложенный капитал и т.д.

Переменными называются такие издержки, величина которых меняется в зависимости от изменения объема выпуска “. Это такие как затраты на сырье, топливо, электроэнергию, большую часть трудовых ресурсов и т.д. Сумма переменных издержек меняется в прямой зависимости от объема производства.

В общем можно сказать что в начале производства увеличивающийся предельный продукт будет вызывать все меньшее количество переменных ресурсов для производства дополнительной единицы продукций. А так как каждая единица переменных ресурсов стоит одинаково, то переменные издержки будут возрастать уменьшающимися темпами. Но как только предельный продукт начинает падать, нам необходимо будет привлекать все большее и большее количество переменных ресурсов. Увеличение объема производства на прямую связано с возникновением предельных издержек т.е. издержек необходимых для производства дополнительной единицы продукции. Еще необходимо учесть что убыточные фирмы это величина средних валовых издержек > цены товара.

Общий Вывод: Издержки производства занимают значительную роль в планировании т.к. соответствие между предельной полезностью и предельными издержками в каждой отрасли необходимо для роста эффективности и общественного благополучия. Эффективность распределения ресурсов достигается при выравнивании предельных издержек и рыночной цены (которой пропорциональна предельная полезность) в результате конкуренции.

В целом концепция эффективности распределения позволяет любому обществу двигаться к возрастающему объему продукции. В случае равенства предельных издержек и рыночных цен, продукция будет производиться с минимальными валовыми издержками.

Заключение.

Многие ученые и экономисты разных стран исходят из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по организации эффективного управления не только потому, что исключительно сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и в следствии сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов. Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют при организации системы планирования, с одной стороны, определять взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии планов, а с другой - предусмотреть систему контроля работы фирмы и необходимых коррективов.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Итак, подробно изучив процесс планирования можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

Список использованной литературы.

1) Видятин – Экономика предприятия.

2) Журнал «Экономист» №7 2000г. стр 32.

3) Браймер Р.А. Основы управления - М.: Аспект Пресс, 2001г.

4) Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999г.

5) «Бизнес-план» Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова.

6) «Финансовый менеджмент» учебник под ред. Н.Ф. Самсонова

7) «Управление финансовой деятельностью предприятия» Коласс Б.

8) «Введение в рыночную экономику» учебник под ред. А.В. Лившица

9) Е. Б. Яковлева “Микроэкономика.”

10)Газета «Бизнес» (бухгалтерия, налоги, консультации) №29(340) от 19 июля1999г.