Выбор стратегии развития бизнеса

Выбор стратегии развития бизнеса

 Московская финансово-юридическая академия

Калужский филиал

Контрольная работа

По дисциплине: «Разработка стратегии функционирования и политики развития предприятия»

Вариант 4

Тема « Выбор стратегии развития бизнеса»

Выполнил:

студент группы Мс-103з

Специальность Менеджмент организации

Воронин С.В.

Преподаватель: к.э.н. Осипов В.А.

Малоярославец

2006

Выбор стратегии

Особенность: у компании всегда есть альтернативы. Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.

Процесс выбора стратегии:

1.   Анализ текущей стратегии.

2.   Анализ портфеля продукции компании.

3.   Выбор стратегии фирмы.

4.   Оценка выбранной стратегии.

Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализ факторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии:

Внешние: - размах деятельности фирмы, степень ее диверсифицированности деятель­ности;

-     общий характер и направление деятельности компаний за текущий период; возможности, на которые компания ориентировалась в последнее время; отношение к высшим угрозам.

Внутренние: - цели компании;

критерии распределения ресурсов внутри компании;

оценки существующих рисков и отношение к ним со стороны руководства;

-     уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР;

-     стратегии отдельных функциональных подразделений.

Этап 2: Анализ портфеля продукции. Основная цель: рассмотреть структуру организа­ции подразделений. Объект исследования: стратегические единицы бизнеса; стратегические хозяйственные подразделения.

Эти понятия идентичны.

Стратегическое хозяйственное подразделение охватывает отдельные продукты, схо­жие потребности потребителей и отдельные сегменты рынка.

Нельзя заменять анализ стратегических подразделений функциональными подразде­лениями. Фиксируются или продукт, или потребитель.

Этапы анализа портфеля:

1.   Отбор уровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сег­мент).

2.   Фиксация единиц анализа.

3.   Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров: размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы роста рынка, исследо­вание доли рынка по отношению к ведущим компаниям).

4.   Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметров во взаимозависимость.

5.   Анализ построения моделей: исследование текущего состояния; прогнозирование будущих изменений:

определение сценария с помощью экстраполяции;

изменение на основе благоприятного изменения внешней среды;

-    изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды; наиболее показательный вариант развития.

Параметры формализованных моделей, которые рекомендуется рассмотреть:

включает ли данный портфель достаточное количество видов деятельности в при­влекательных отраслях;

имеется ли в данном портфеле достаточное количество подразделений, генери­рующих доходы;

-    насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативных тенденций; велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентном отношении.

Модели, которые чаще применяются при анализе стратегий

При больших убытках - сокращение или ликвидация производства. Если убытки имеются, то они невелики, необходимо увеличить производство за счет вложения дополнительных средств.

При больших прибылях - увеличение производства.

3. Биологическая классификация стратегий. Выделяют четыре типа компаний по от­ношению к конкурентной борьбе:

1.   Компании виоленты - крупные компании, опирающиеся на массовое производст­во; являются доминирующими в олигополии. Компании весьма устойчивы, они имеют до­вольно высокие доходы, в связи с чем они могут проводить научно-исследовательские рабо­ты. Для них актуальны стратегия экономии на издержках; качество продукции - среднее.

2.   Компании патиенты - не фиксированы по размеру, но деятельность их специали­зирована. Средний размер позволяет иметь довольную устойчивость. НИОКР носят при­кладной характер (узкая тематика). Всегда отдельный рыночный-сегмент, устойчивость ни­же, чем у виолентов.

Особенности: ассортиментная политика (распыление допустимо), ограничение мас­штабов производства в соответствии с границами сегмента, поддержание имиджа товара.

3.   Компании коммутанты - мелкие фирмы, действующие в традиционных сферах. Имеют локальное значение и низкую устойчивость. Мелкое, недисциплинированное произ­водство. Характерная высокая зависимость от колебаний внешней среды. Основной капитал небольшой; за счет этого большая приспособляемость. Низкие расходы на маркетинг, управ­ление, рекламу.

4.   Компании экслеренты. Компании, которые занимаются инновационным бизнесом. Компании без товара, оборота, прибыли. Цель: создание нового сегмента рынка. Работают на завтрашний потенциал. Очень низкая устойчивость, высокий уровень рисковых капитало­вложений, почти полное отсутствие прибыли в настоящем.