В сущности, планирование является одним из основных методов
управления как непосредственно производством, так и общеэкономической
деятельностью предприятия, и потому может быть рассмотрен, как определённый
механизм, который в общем случае может быть определён, как система средств,
методов и форм воздействия на экономические интересы трудовых коллективов с
целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. При
этом основой развития и функционирования форм и методов являются объективные
экономические законы, осознанное использование которых осуществляет
действительно научное управление.
Рассматривая некую управленческую структуру в упрощённом виде,
можно выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому
служит стратегическое планирование, чья примарная задача может быть определена,
как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так же
подготовка материальной базы для функционирования органа управления,
осуществляющего стратегическое руководство предприятием.
Определяя важность последней из вышеупомянутых ступеней в
иерархии управления будет уместным упомянуть точку зрения Роберта Е. Вуда,
высказанную им в бытность управляющим директором фирмы "Sears, Roebuck and Company" : "Бизнес, с одной стороны, напоминает
войну: если ключевая стратегия определена правильно, то, несмотря на любое
количество тактических ошибок, предприятие будет успешным". Другими
словами, предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной
оперативной организацией производства и использованием внутренних ресурсов,
имея безупречную стратегическую организацию, но преодоление трудностей,
вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено на
неудачу, даже при условии наличия отлаженного механизма производственных
отношений. Разумеетстя, идеальным вариантом будет являться управление,
включающее в себя чёткое определение ключевых стратегий, и безукоризненное
обеспечение их применения в практическом производстве.
Учитывая сказанное, можно кратко сформулировать понятие
стратегии, как задачи по анализу предназначения, миссии бизнеса, как результат
поиска ответа на вопрос "Что значит наш бизнес, и чем он должен
быть?". Последнее ведёт к постановке конкретных целей, определения планов
и путей их достижения, к принятию сегодняшних решений во имя грядущих результатов.
Несомненно, подобную функцию может выполнять лишь орган, имеющий возможность
обозревать данный бизнес вцелом, который в состоянии сбалансировать
сформулированные цели и сиюминутные потребности с потребностями завтрашнего
дня, и через это найти путь к тому оптимальному распределению производственных
ресурсов, которое приведёт к достижению ключевых результатов. Более детально
задачи высшего управляющего звена определены Марвином Бауэром в его книге,
посвященной менеджменту, в которой он выделяет 14 основных ступеней:
1.
Постановка задачи.
Определение фундаментальных направлений и задач бизнеса, которые в состоянии
направлять и характеризовать бизнес, например, постоянный рост. Как правило,
охватывают широкий круг понятий и не имеют временных рамок.
2.
Планирование стратегии.
Развитие концепций, идей и планов, направленных на успешную реализацию задачи и
достижение превосходства над возможными соперниками. Стратегическое
планирование - часть генерального процесса планирования, включающая менеджмент
и оперативное планирование.
3.
Определение целей.
Определение более узких и конкретных направлений для более близких промежутков
времени, чем в случае задачи, но в тоже время, сформулированных, как подзадачи
выполнения стратегических планов для решения самой задачи.
4.
Формулировка философии
компании. Утверждение ценностей, убеждений, неписанных правил, обрисовывающих
"то, как мы это здесь делаем".
5.
Утверждение порядков.
Решения по планированию действий, призваных координировать и направлять
производительность основных предприятий по достижению целей в соответствии с
философией компании.
6.
Планирование структуры
организации. Развитие плана организации, своего рода упряжку, позволяющую
персоналу продвигать предприятия в соответствии со стратегией, философией и
порядками.
7.
Подбор кадров. Наём,
подбор и развитие кадров, включая определённую часть природных талантов, дабы
заполнить ячейки структуры оранизации.
8.
Определение процедур.
Фиксация и описание выполнения важнейших и наиболее частых предприятий.
9.
Обеспечение оборудованием.
Обеспечение заводами, инструментом и физическими производственными мощностями
вообще, необходимыми для ведения бизнеса.
10.
Обеспечение
капиталовложений. Обеспечение бизнеса деньгами в той или иной форме,
необходимыми для закупки оборудования, так же оборотными средствами.
11.
Утверждение стандартов.
Определение параметрических показателей, позволящих бизнесу достичь успешного
решения долгосрочных задач.
12.
Утверждение программ
менеджмента и оперативных планов. Разработка программ и планов использования
ресурсов и координации предприятий, которые, при условии выполнения их в
соответствии с определёнными стратегией, правилами, процедурами и стандартами,
обеспечит достижение коллективом поставленных конкретных целей.
13.
Предоставление контрольной
информации. Снабжение персонала фактами и цифрами, способствующими выполнению
им стратегии, правил, процедур и программ, а так же позволяющими соотнести
производительность коллектива с утверждённой в планах и стандартах.
14.
Активизация персонала.
Управление и мотивация коллектива, направленная на побуждение действовать в
соответствии с философией, правилами, процедурами и стандартами при выполнении
планов компании.
Все вышеперечисленные процессы в той или иной степени включены в
состав формального общего стратегического планирования. С другой стороны,
функции менеджмента распространяются зачастую за рамки собственно планирования,
но в то же время, как видно из вышесказанного, доминирующие функции менеджмента
либо являются частью, либо в значительной степени зависят от стратегического
планирования.
Существуют два фундаментально отличающихся друг от друга способа
формулирования долгосрочных стратегических планов. Первый из них основан на
интуиции и даре предвидения, как ни странно это звучит. Обычно автором решений
подобного рода является один человек, результатом их может быть (а может и не
быть, как чаще бывает) сводка планов в письменной форме; как правило, подобные
планы охватывают сравнительно непродолжительные отрезки времени. Базируется сей
метод на личном опыте, "чутье" менеджера; несмотря на это его
важность нельзя недооценивать. История знает немало примеров, когда компании,
руководимые подобными гениями, перерастали в транснациональные корпорации,
достаточно будет упомянуть General
Motors, но повезло так отнюдь не
многим. К тому же далеко не всегда решения интуитивного уровня оказываются
верными на практике.
С другой стороны, формальное систематизированное планирование
построено на определённом наборе процедур, это система, в которой люди в каждый
момент времени могут абсолютно точно сказать, что происходит. Часто создаются
тома инструкций, объясняющих, кто, что и когда должен сделать, и что произойдёт
с результирующей информацией. Метод имеет ярко выраженную исследовательскую
подоплёку, в работу вовлечены коллективы людей. Как основы решений, так и
результирующие выводы, фиксируются документально, последние имеют вид свода
планов.
В принципе, оба метода часто сочетаются, и в определённой
степени, разумеется, конфликтуют между собой. Менеджер, познавший успех на
почве интуитивных решений, как правило, без восторга воспринимает идею о
применении формальной системы, мало того, процесс выработки им этих решений
зачастую конфликтует с требованиями систематизированного планирования .
Взаимоисключающий подход к решению этой проблемы не совсем верен. Практика
показывает, что довольно часто оба метода совмещаются, и, хотя трения между
ними неизбежны, результирующие решения связаны между собой консенсуально; они
могут и должны дополнять друг друга.
Принципиально, формальная система планирования отражает
мыслительный процесс гениального до безупречности руководителя, и с этой
позиции может являться стимулирующим и обучающим элементом в процессе наработки
опыта рядовыми менеджерами, при "оттачивании" ими собственной
интуиции, благо систематизация процесса планирования высвобождает для этого
время. В свою очередь, абсолютизация формальных методов и исключение
интуитивных "инъекций" на всех уровнях управляющей системы не
приведёт к достижению эффективных результатов, равно как и полное отрицание
систематизации планирования высшим звеном руководства в пользу личного опыта и
интуиции.
Определение процесса планирования
Проведённый мной анализ литературы показал, что чёткое
дефинирование стратегического планирования отсутствует, что, в принципе, вполне
объяснимо тем, что не может быть Универсальной Системы Стратегического
Планирования, способной удовлетворить требованиям любой фирмы любого бизнеса. В
каждом отдельном случае необходима разработка уникальной системы, учитывающей
все без исключения существующие нюансы данной организации. Равно как и,
расценивая существующую терминологию, не вполне корректно было бы поставить
знак равенства между выражениями "всесторонее корпоративное
планирование", "всесторонее управленческое планирование",
"планирование конечных результатов", "долгосрочное
планирование", "формальное планирование",
"всесторонне-интегрированное планирование", "корпоративное
планирование", "стратегическое планирование", и прочими
возможными и встречающимися комбинациями этих слов и их определениями,
используемыми различными авторами, хотя в принципе, термин "формальное
стратегическое планирование", как правило, может с успехом описать то, что
собственно хотят сказать вышеперечисленными словосочетаниями. Несомненно, для
глубокого анализа процесса планирования необходим многосторонний комплексный
подход, и в этом свете хотелось бы отметить определение Джорджа А. Стейнера,
выделившего в планировании четыре ключевых объекта, определяющих процесс вцелом.
Ими являются:
1.
Будущность настоящих
решений. Другими словами,
объектом рассмотрения стратегического плана является цепь причинно-следственных
зависимостей во времени настоящего или рассматриваемого к принятию решения. В
случае, если при рассмотрении вырисовывается неблагополучная картина, то
возможно оперативное изменение решения. Стратегическое планирование
рассматривает так же альтернативные направления действий, открывающиеся в
будущем. Таким образом, когда производится выбор между альтернативами, последние
становятся опорной точкой для принятия текущих решений. В сущности,
планирование систематизированно идентифицирует находящиеся в будущем
возможности и опасности, которые вкупе с прочей сопутствующей информацией
составляют платформу для принятия руководством компании лучшего решения,
позволяющего развить возможности и избежать опасностей. Планировать - значит
конструировать желаемое будущее и выявлять путь к его достижению.
2.
Процесс. Начинается он с постановки организационных
целей, затем следует определение стратегии и политики в их достижении, и
завершается он развитием детальных планов, поддерживающих выполнение стратегии
для достижения искомых результатов. Это процесс решения наперёд того, какое
действие должно быть предпринято, когда, как и кто будет его выполнять, и что
произойдёт с результатами. Планирование систематично в том смысле, что оно
организуется и базируется на почве определённой регулярности. Стратегическое
планирование для большинства организаций выражается в виде свода планов,
составляющихся через оговоренный конкретный промежуток времени, в то же время,
оно должно рассматриваться, как непрерывный процесс, особенно в области того,
что касается формулирования стратегии, поскольку столь же постоянны и изменения
в мире бизнеса. Суть, однако, заключается не в том, что планы должны меняться
каждый день, а в том, что они должны отражать с максимально возможной
объективностью требования каждого дня охватываемого периода, будучи, с другой
стороны, подкреплёнными возможностью внесения оперативных изменений.
3.
Философия. Стратегическое планирование - это в какой-то
мере стиль жизни, оно возводит в ранг необходимости наличие определённой доли
созерцательности в оценке будущего, равно как и стремление к регулярному и
постоянному планированию, к расцениванию плана, как неотъемлемой части
менеджмента. Планирование - более интеллектуальный процесс, нежели простой
набор процессов, процедур или технологий. Для достижения лучших результатов
менеджеры, да и персонал вообще, должны верить в то, что они занимаются нужным
делом, должны хотеть выполнять эту работу настолько хорошо, насколько
это возможно.
4.
Стуктура. Планирование связывает между собой три
основных типа планов: стратегические планы, программы средней
продолжительности, а так же краткосрочные и оперативные планы. В компании с
децентрализованными отделениями возможно существование подобной организации
планирования в каждом отделении, и отличная от описанной связь между
стратегическими планами, составляющимися в штаб-квартире, и планами отделений.
Именно посредством этих связей осуществляется воплощение стратегий вершины
управленческой системы в реальные решения. Концепцию структуры планов также
отражает следующее определение: задачей стратегического планирования является
систематизированное и в большей или меньшей степени формально определение
предназначений, целей, а так же политики и стратегии компании, позволяющее
сформулировать план применения политики и стратегии для достижения
предназначений и целей.
В то же время, было бы уместно
упомянуть и то, чем планирование не является.
Планирование не есть попытка сделать
завтрашнее решение, решения могут быть сделаны только в настоящем. Да, оно
рассматривает выбор между возможными явлениями и событиями будущего, но
решения, принятые в их свете, могут быть сделаны лишь в настоящем. Само собой,
что, будучи принятыми, решения могут иметь довольно долгосрочные, даже
необратимые последствия.
Стратегическое планирование не является
элементарным предсказанием объёма продаж и последующего определения действий по
отношению к закупкам сырья, оборудования, и иже с ними, имеющие целью
достижение предопределённого уровня. Планирование призвано решать задачи,
выходящие за рамки прогнозов продаж и рынков, отвечая на гораздо более
фундфментальные вопросы: "Занимаемся ли мы ТЕМ бизнесом?",
"Каковы наши общие цели?", "Когда наша сегодняшняя продукция
начнёт устаревать?", "Прогрессируют или эродируют наши рынки
сбыта?". В большинстве случаев в компаниях имеется довольно широкое
пространство между объективной сводкой текущих продаж и прибыли, и тем, какими
их хотело бы видеть высшее руководство, и это и есть место стратегического
планирования.
Планирование не должно быть попыткой
предсказания будущего. План не может быть канонизирован и, будучи облечён в форму
памятника, оставаться незыблем в течении многих лет. В недостатках подобного
рода методов мы уже имели несчастье убедиться на практике. Как правило, планы
нуждаются в систематическом пересмотре по прошествии определённого промежутка
времени, логично было бы совмещать подобную ревизию с завершением годового
отчёта.
Концептуальная модель системы планирования
Как уже неоднократно упоминалось ранее,
дать строгое определение планированию вцелом довольно затруднительно всилу
многогранности и широты понятия. Сходная проблема обнаруживается при попытке
охарактеризовать или каким-то образом дефинировать методику формулирования
планов. Способ достижения результата напрямую зависит от того, какой смысл
вкладывается в этот результат, какие ожидания с ним связываются, и с этой точки
зрения вполне уместным видится заявление по поводу того, что не может быть
некой единой универсальной методики по выработке планов, равно как и не
существует подобной же универсальной системы планирования, о чём уже упоминалось
ранее. Описаные теоретические модели, встреченные мной, в принципе, во многом
схожи между собой, к тому же зачастую авторы при рассмотрении оных не пытаются
загонять их в рамки отвлечённых нахваний и ограничиваются изложением и анализом
структур действующих систем реальных компаний. Тем не менее, можно сделать
попытку грубо набросать штрихи общей концептуальной модели, которая, несмотря
на свою примитивность с одной стороны, и вытекающую из этого практическую
неприменимость с другой, может с успехом дать общее представление о процессе,
что данная работа, собственно, и ставит себе целью.
Разделим условно практический процесс
планирования на 3 секции: предпосылки, формулирование и применение.
Предпосылки.
Прежде чем запускать в действие какую-либо
программу выработки планов, лица, непосредственно занятые в процессе, должны
иметь чёткое и однозначное представление о том, каковы ожидания высшего
руководства, определённые им цели, а так же как система будет приводится в
действие. Как правило, подобные тезисы могут быть оговорены в устной форме, но
чаще прибегают к распространению документального "плана к плану".
Собственно предпосылки, своего рода совокупность точек отсчёта плана, иногда
фигурируют под общим названием анализа ситуации, порой употребляются сходные
понятия, как то: корпоративная оценка, аудит ситуации, и пр., включают же они в
себя четыре основных объекта:
1.
Внешие ожидания и
интересы; требования и ожидания, выдвигаемые обществом, акционерами, клиентами,
поставщиками, кредиторами, и т.д.
2.
Внутренние ожидания и
интересы; требования и ожидания высшего руководства, средних руководящих
звеньев, рядового персонала.
3.
База данных; численные
характеристики экономических показателей прошедших периодов, настоящей
ситуации, прогнозы.
4.
Объективные оценки; среда
бизнеса - возможности и опасности, собственно компания - сильные и слабые
стороны.
Очевидно, что ни одна организация, насколько велика и
"богата" она ни была, не в состоянии оценить досконально
все без исключения элементы, так или иначе задействованные в
образовании этой самой текущей ситуации. Однако каждая коомпания должна чётко
определить те элементы текущей ситуации, в будущем, прошлом, или настоящем
находящиеся, которые имеют первостепенное значение для деятельности компании и
оказывают ключевое воздействие на её рост и благосостояние, и, соответственно,
приложить максимум усилий на детальное изучение данных элементов. Прочие детали
могут быть так же задействованны в проведении анализа, но могут быть использованы
без существенной исследовательской проработки, или же просто заимствованны из
открыто публикующихся источников.
Внешние ожидания и интересы в крупных организациях, что очень
существенно, должны непременно учитывать и оценивать позиции широких кругов
общественности, а так же динамику их изменения, в то время как в малых
предприятиях подобные интересы могут быть сфокусированны на требованиях
аккционеров.
Внутренние интересы менеджеров и коллектива компании вообще так
же нуждаются в соответствующей оценке, хотя безусловно примарное внимание
должно быть уделено требованиям высшего руководства, поскольку очевидна их
важность и прямая зависимость от них как интересов нижних ступеней руководства
и рядовых работников, так и благополучия компании вцелом. Вышеописанные
предпосылки являются фундаментальными независимо от структуры системы
планирования.
Содержащиеся в базе данных сведения об экономических показателях
компании за прошлые отчётные периоды, текущая информация и прогнозы являются
незаменимым источником для планирующего органа в ходе выявления альтернативных
направлений развития предприятия, а так же соответствующей их оценки. Цепь
показателей выглядит следующим образом: продажи - прибыли - ROI
(Return On Investments, показатель доходности инвестиций) - рыночная
стоимость акции - производительность труда работников - отношения с
общественностью - потенциальные резервы развития продукции. Информация,
характеризующая текущую ситуацию, может включать, в дополнение к перечисленному
выше, такие показатели, как способности и возможности управленческого звена,
профессиональные навыки рабочей силы, элемент экономического соревнования,
имидж компании, социальные ожидания и требования, предъявляемые к компании,
интересы основных или постоянных клиентов, акцептирование продукции. Описание
перспектив в базе данных производится через прогнозы рынков, продаж, различных
выборочных экономических трендов, экономического соревнования, развития
технологий, и всевозможные прочие тренды, непосредственно отражающиеся на
деятельности компании, например анализ демографической ситуации, международное
положение, политика правящей партии, и т.д.
Последняя четвёртая группа иногда фигурирует под названием WOTS UP Analysis, т.е., буквально - "КАК ДЕЛА? - анализ",
ключевые слова названия представляют собой аббревиатуру английских слов Weakneses (слабости), Opportunities
(возможности), Threats (опасности),
Strengths (сильные стороны), Underlying (лежать в основе), Planning (планирование).
Поскольку одной из доминирующих задач планирования является распознавание
потенциальных возможностей и опасностей будущего и создание плана, позволящего
в соответствии с текущей ситуацией использовать возможности и избежать
опасностей, то это несомненно важнейшая ступень в формировании планов, роль
которой предопределяюща; любые затраты на профессиональный взвешеный анализ
грядущих возможностей и опасностей и беспристрастное углублённое изучение
сильных и слабых сторон компании окупится строицей.
Формулирование.
Теоретически, на базе предшествующих предпосылок, следующей
задачей планирования является формулирование ключевых и программных стратегий.
Ключевые стратегии определяют основные миссии, цели, предназначения и правила,
программные стратегии - приобретение, размещение и использование ресурсов,
предназначеных для специфичечких и неординарных проектов, например,
строительство нового завода за границей.
В этой части приходится иметь дело с наиболее фундаментальными и
важными понятиями, а так же с методами их достижения и претворения в жизнь.
Практическому рассмотрению подвергаются все важнейшие активные действия
компании, как то: прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняя
организация, ценовая и финансовая политика, производство, маркетинг, связи с
общественностью, кадры, технологические возможности, улучшение потребительских
характеристик продукции, научно-исследовательская работа, и т.д. В принципе, не
принято рацличать какого-либо стандартного подхода к выработке решений в этой
области. Результаты напрямую зависят от желания менеджера в некий конкретный
момент времени, которому соответствует тот или иной этап в жизни предприятия.
Следущим этапом необходимо отметить функции детальной подготовки
к реализации долгосрочных стратегий и политик, упомянутых выше, их призвано
выполнять планирование в средних временных интервалах. Обычный оговариваемый в
литературе период подобных планов - пять лет, но с другой стороны, в наиболее
передовых в технологическом отношении компаниях отмечается так же тенденция к
увеличению этого срока до семи - десяти лет. Копмании, действующие в особо
динамичной среде, в условиях повышенной нестабильности рынка, обычно сужают
диапазон программ средней продолжительности до трёх - четырёх лет.
На основе программ средней продолжительности развиваются
краткосрочные планы и программы, отличительной чертой которых является гораздо
большая детальность и скурпулёзность.
Применение.
Разработанные детальные оперативные планы, разумеется, нуждаются
в применении. Данный процесс привлекает к действию весь спектр управленческих
функций, включая мотивацию, компенсацию, управленческий анализ, контролирующие
процессы и пр. Планы должны быть подвергнуты практическому анализу и получить
соответствующую оценку.
Исторический анализ показал, что в пятидесятые годы, когда
формальное систематизированное планирование было впервые представлено и
применено, у многих предприятий определилась тенденция к формированию
документальных планов и отказа от их пересмотра вплоть до их окончательного
очевидного устаревания. В настоящем подавляющее большинство компаний
поддерживают годичный цикл планирования, по прошествии которого планы
пересматриваются и изменяются.
Подобная концептуальная модель нуждается в некоторых пояснениях.
В первую очередь, описанная система функционирует в нескольких паралельных
временных измерениях. Несмотря на то, что ранее были выделены некие интервалы
или диапазоны, охватываемые планами, вцелом, как правило, системы
стратегического планирования не имеют временных рамок. В большинстве компаний
определения их миссий и предназначения остаются актуальными в течении долгих
промежутков времени. С другой стороны, долгосрочные базисы могут быть изменены
в ходе оперативного воздействия, имеющего целью “отковать” программу и выявить
в будущем убыточное отделение.
Как правило, не существует предприятий, имеющих Одну Генеральную
Цель, все компании разноплановы в той или иной степени, причём обычно
дефинированные направления абсолютно расхожи, содержат различный смысл, и как
следствие, каждое в отдельности требует особого подхода.
В качестве ещё одного слабого места модели необходимо упомянуть
бросающуюся в глаза дискретную ступенчатость системы. На самом деле однозначно
необходимо наличие обратных связей между подпроцессами, в противном случае
ошибки, вызванные недо-, или переоценкой событий и фактов, будучи выявленны на
последующих этапах, будут либо элиминированы, либо направлены на пересмотрение.
Если менеджер, определив цель, сталкивается с проблемами, не позволяющими
корректно выявить соразмерное с финансовыми возможностями компании
стратегическое направление для её достижения, то очевидно, что задача должна
быть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых требований. И наоборот, если
при анализе стратенических напрвлений выяснится возможность достижения более
высоких результатов, то разумеется, необходимо повышение уровня поставленной
цели.
Помимо прочего, в описанной системе не упоминается элемент
тактического планирования. Функции планирования лежат в секторе, определяемым
стратегиями по одну сторону, и тактиками по другую; предпосылки тактического
планирования основываются на направлениях действий, определённых для достижения
задач, поставленых стратегическим планированием. При наличии достаточно широко
спектра направлений, различия между ними очевидны, при сужении же круга задач
они становятся практически идентичными. К тому же то, что для исполнительного
директора может быть тактическим ходом, расценивается, как стратегия для подчинённых.
Заключение
В заключении хотелось бы, повторяясь в определённой степени,
выделить выясненные мной в ходе проведённого беглого анализа поставленной темы
тезисы:
1.
Впринципе, несуществует
такого понятия, как идеальная или универсальная система планирования,
безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в
своём роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других
фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать,
что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она не была,
может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на
другом предприятии.
2.
Более мелкие компании
несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированных планирующих
системах, чем крупные предприятия.
3.
Требования исполнительного
руководителя являются определяющими в формировании системы планирования,
поскольку последняя должна отражать стиль руководства для достижения максимальной
эффективности.
4.
Эффективная система
планирования может быть создана и применена только после того, как высшее
руководство будет иметь чёткое представление о том, что есть стратегическое
планирование, что оно может принести компании и самому руководству, и какие
функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к
ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.
5.
После выполнения
предыдущего условия перед компанией встанет задача разработки “плана для
выполнения плана”. В небольших компаниях подобная задача может быть реализована
в устной форме, для крупных предприятий видится необходимым документальное
оформление руководства по подготовке плана, основанное на углублённых
дискуссиях с непосредственными исполнителями. Люди, занятые в прграмме
непосредственно, должны иметь исчерпывающее представление о том, что от них
ожидают, какая роль будет отведена каждому в отдельности, и что произойдёт с
результатами их труда.
6.
Будет ошибкой урезать
временные и бюджетные ресурсы, отведённые на приготовление “плана к плану”,
равно как и чрезмерное увеличение длительности подготовительного процесса в
ущерб собственно планированию.
7.
У компании есть довольно
широкий выбор ключевых факторов, определяющих характеристики будущей системы
планирования, взависимости от выбранного подхода к её построению, среди которых
можно назвать целостность системы, глубина анализа, степень формальности,
качество связей, временные горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или
отдела, занимающегося исключительно планированием, и их функции, пуск системы в
работу, степень участия персонала в процессе, роль координирующего
руководителя, и пр.
8.
В каждой компании
существуют определённые жизненные циклы, и система планирования должна иметь
достаточную гибкость для отражения действительности, соответствующей текущей
ступени.
9.
Обычно в компании
неисключены всякого рода предубеждения, направленные против планирования, и
необходимо приложение усилий либо на нейтрализацию их значимости, либо на их
устранение.
10.
Насколько можно судить,
проектирование эффективной системы планирования, функционирующей с максимальной
отдачей, равно как и запуск её в действие, не такое уж и простое дело, лучшим
девизом которого может быть “Fascina lente”(“Торопись медленно”, латынь).
11.
Ключевая роль в процессе
отводится рядовым менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощь последних
нельзя недооценвать. Планировать и воплощать планы в реальность - части одного
дела, но не разные дела. Одним словом, всё решают кадры.
12.
Одной из основных задач
менеджеров является постоянный контроль за отношением “стоимость - прибыль”,
дабы первая не превышала последнюю.
13.
И разумеется, система
должна имедь адекватное техническое и информационное обеспечение, как для
претворения планов в жизнь, так и для котроля над процессом и оценке
достигнутых результатов.
Список использованной литературы
1.
“Конечные результаты.
Планирование и оценка”, А.И.Барановский, “Московский рабочий”, 1985 г.
2.
“Финансы”, под ред.
А.М.Ковалевой, “Финансы и статистика”, 1997 г.
3.
“Fundamentals Of Financial
Management”, James C. Van Horne, “Prentice Hall”, 1992 г.
4.
“Strategic Planning”,
George A. Steiner, “The Free Press”, 1980 г.
Главная