Использование корпоративных информационных систем (систем класса MRPII/ERP) для управления производством

2. Изменения к плану заказов (Changes in planned orders)

Этот важный элемент системы призван отображать все корректировки, принятые по отношению к первоначально спланированным заказам.

Планирование потребностей в производственных мощностях (CRP)

Для осуществления намеченной производственной программы важно, чтобы имеющиеся в наличии производственные мощности были в состоянии обработать то количество сырья и материалов, которое предполагает составленный модулем MRP план заказов и изготовить из них в конечном итоге требуемый объем продукции. Таким образом очевидно, что план MRP является основным входным элементом модуля планирования потребностей в производственных мощностях. Вторым важным элементом является технологическая схема обработки конечного готового изделия. Эта схема является таблицей, аналогичной инвентарному списку, только здесь указываются этапы обработки и их длительность.

Таблица 4

Технологическая схема обработки готового изделия

В качестве производственной единицы может выступать как станок, так и инструмент или отдельный рабочий.

Результатом работы CRP-модуля является план потребности в производственных мощностях (Capacity requirements plan). Этот план показывает, какое количество часов должна отработать каждая производственная единица, чтобы обработать необходимое количество материалов.

Таблица 5

План потребности в производственных мощностях по производственной единице №1

Контроль выполнения производственного плана. Контрольные отчеты по производительности и потреблению (Input/Output reports)

Как только система MRPII получает от модуля CRP подтверждение, что план потребности в производственных мощностях осуществим, запускается функция контроля поддержания установленной производительности труда, результатом действия которой являются регулярно генерируемые отчеты производительности, фиксирующие фактическую и плановую производительности на каждую установленную контрольную точку, а также определяющие величину отклонения от заданной величины. Синхронно с отчетами по производительности система генерирует для каждой производственной единицы контрольные отчеты потребления материалов, что позволяет оперативно отслеживать ситуации, когда та или иная производственная единица не выходит на заданный уровень производственной мощности по причине недостаточного снабжения ее материалами.

Списки операций (Dispatch lists)

Кроме вышеупомянутых системой MRPII регулярно создаются так называемые списки операций, которые как правило формируются ежедневно, в начале рабочего дня. Эти списки содержат последовательности и длительности выполнения операций в течение указанного рабочего дня для каждой из имеющихся в подразделении производственных единиц. Немаловажно, что с помощью системы MRPII можно определить критерии приоритетности заказов, что позволит выполнять операции, относящиеся к таким срочным заказам, в первую очередь.

Таблица 6

Контрольный отчет для производственной единицы №1

Обратная связь (Feedback)

Необходимо отметить, что архитектура системы MRPII предполагает реализацию принципа замкнутой петли (Closed Loop Principle), достижение которого невозможно без организации оперативной и эффективной обратной связи. Например, если поставщики не способны поставить в срок требуемый для производства материал, что грозит срывом выполнения заказа, необходимо организовать возможность быстрого оповещения модулей системы о наличии подобной проблемы, что позволит системе сделать откат и скорректировать предыдущие планы, вплоть до изменения плана заказов. В случае неоднократных (регулярных) срывов поставок система MRPII использует дополнительный модуль для поддержания минимального страхового складского запаса для «проблемных» материалов (Safety stock).

5. Краткий обзор существующих систем класса MRPII/ERP

На сегодняшний день рынок корпоративных информационных систем представлен в Беларуси различными программными продуктами, как западного так и отечественного происхождения, которые реализуют разные управленческие концепции и подходы, существенно отличаются по степени функционального охвата управленческих действий и как следствие имеют разные ценовые категории. Рассмотрим их более подробно.

5.1 MRPII/ERP-системы западных вендоров

Мировые разработчики MRPII/ERP-систем представляют на рынке СНГ либо свои оригинальные разработки, либо их адаптированные к нашим реалиям версии. Наиболее известные из них сведены в таблицу 1. [8]

Таблица 1

Основные иностранные ERP-системы, представленные на рынках СНГ

Как видно из таблицы наиболее известные на мировым рынке вендоры: Oracle, SAP, IFS занимают активные позиции и на рынках стран СНГ. Между тем хотя первые два являются мировыми лидерами, а их продукты обладают широкой функциональностью, позволяющей удовлетворить потребности бизнеса практически в любой отрасли, высокая стоимость лицензий, консалтинговых услуг и поддержки решений Oracle и SAP нередко являются ключевой проблемой при выборе ERP-системы. По этой причине предпочтение часто отдается другим поставщикам, например шведской компании IFS, которая успешно конкурирует с SAP в автоматизации фондоемких отраслей, особенно в тех областях, где востребованы техобслуживание и ремонты и что важно имеет своего партнера в Беларуси, предлагающего клиентам свою, адаптированную к белорусским условиям, версию системы.

5.2 MRPII/ERP-системы российских вендоров

Крупных и хорошо зарекомендовавших себя разработок российского происхождения немного. Можно отметить корпорации "Галактика" и "Парус" с одноименными продуктами, КИС "AC+" от консалтинговой группы "Борлас", а также "1С:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием". К более мелким относятся решения "Эталон" (компания "Цефей"), БОСС ("Ай-Ти") и другие.

Таблица 2

Основные ERP-системы российского производства

Корпорация "Галактика" удерживает сильные позиции в российской промышленности и имеет множество внедрений различного масштаба. К плюсам "Галактики" можно отнести достаточно глубокую интегрированность и четкую поддержку законодательной базы, а также легкую настройку печатных форм. Важным является наличие у компании своего филиала в Беларуси.

Решение корпорации "Парус" во многом похоже на "Галактику". К плюсам системы "Парус" можно отнести низкие технические требования к локальной сети предприятия. Корпорация имеет достаточно большое количество проектов на промышленных предприятиях России, однако в Беларуси решения компании представлены слабо.

5.3 MRPII/ERP-системы белорусских вендоров

Молодой белорусский рынок MRPII- и ERP-систем представлен в таблице 4.3.

Таблица 3

Основные ERP-системы белорусского производства

Как видно из приведенных данных собственно белорусских разработчиков покка немного и говоря о белорусском рынке корпоративных систем нужно добавить, что сектор MRPII/ERP представлен в Беларуси большей частью официальными поставщиками систем иностранного происхождения. Так, на сегодняшний день на рынок поставляются решения компаний Axapta и SAP (поставщик на территории РБ - компания "IBA"), ту же систему Axapta предлагает и компания "БЕЛСОФТ", кроме того, компания "Л-Класс Норд" позиционирует систему "Технокласс ERP". Представлены на территории нашей страны и российские разработчики.

В качестве резюме необходимо отметить, что иностранные продукты предлагают наиболее полные функциональные возможности, но отличаются высокой ценой. Российские и белорусские решения являются в первую очередь учетными системами, регистрирующими осуществленные операции, и имеют слабые возможности планирования, однако характеризуются высокой степенью адаптации к нашим реалиям и имеют относительно невысокую стоимость.

6. Способы внедрения КИС на предприятии

На сегодняшний день можно выделить три наиболее часто используемых способа внедрения MRPII/ERP [9], каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Рассмотрим каждый из них подробнее.

6.1 Способ «Большой взрыв»

Считается наиболее амбициозным и трудным подходом к внедрению ERP, т.к. предприятия должны отказаться от всех своих имеющихся систем и устанавливают одну ERP-систему. Хотя этот метод доминировал среди ранних ERP-внедрений, сегодня редкая компания решится на него, поскольку он требует мгновенной мобилизации и изменения всей работы компании. Большинство неудачных историй о внедрении ERP-систем говорят о компаниях, использовавших именно этот метод. Чтобы заставить каждого согласиться сотрудничать и принять новую систему, нужно затратить исключительные усилия. Его использование можно сравнить с полным разрушением предприятия с целью его последующего восстановления в обновленном качестве. Накопленный Европой и Россией негативный опыт его применения делает такой радикальный вариант наименее полезным для белорусских предприятий. Тем не менее, он может быть вполне востребован при создании корпоративных информационных систем на новых предприятиях, или на предприятиях, подвергающихся коренной реорганизации при переходе к новым видам деятельности.

6.2 Способ «Франчайзинговая стратегия»

Такой способ устраивает крупные или разнородные компании, подразделения которых не выполняют большое количество одинаковых бизнес-процессов. Независимые ERP-системы или их компоненты устанавливаются в каждое подразделение, а общие функции, такие как финансы и бухгалтерский учёт, завязываются между собой. Системы сцепляются между собой только для того, чтобы можно было обмениваться ключевой для корпорации информацией, и получать глобальные данные по всем подразделениям или по процессам, единым для различных подразделений.

Обычно такие внедрения начинаются с пилотных инсталляций в особенно непредубежденном и «продвинутом» подразделении, где ключевой бизнес корпорации не будет нарушен, если что-нибудь пойдет не так. Как только проектная группа запустит в работу систему и исправит все ошибки, она начинает тиражировать систему в другие подразделения. Недостатком такого поэтапного ввода системы является необходимость выделения большого периода времени на инсталляции при такой стратегии.

Тем не менее этот метод выглядит наиболее приемлемым методом внедрения для большинства белорусских предприятий, ибо несмотря на повышенные затраты времени на реализацию позволяет поэтапно внедрять модули системы во все сферы деятельности предприятия, предполагая при этом возможность отработать все сложности и устранить все ошибки на примере одного или нескольких подразделений, что приводит к значительной экономии финансовых средств с одной стороны и повышению эффективности работы такой системы с другой.

6.3 Способ «Точный бросок»

При этом способе, ERP-система диктует дизайн процессов, с фокусом только на нескольких ключевых процессах, подобных тем, что содержатся в финансовом модуле ERP системы. Его обычно используют небольшие компании, которым еще предстоит дорасти до полнофункциональной ERP-системы. При этом преследуется цель как можно быстро запустить один или несколько модулей ERP-системы и отказаться от причудливого реинжиниринга. Редкие компании, которые внедрили ERP таким способом, могут сразу похвастаться хорошей отдачей от новой системы. Большинство используют ее как инфраструктуру для обеспечения более безболезненной инсталляции других модулей в дальнейшем. Также иногда выясняется, что установленная таким образом ERP-система немногим лучше своей предшественницы, поскольку она не заставляет сотрудников сильно менять привычный стиль работы. Выполнение трудного процесса реинжиниринга после того, как система уже стоит в компании, становится более серьёзным испытанием, чем если бы системы не было вообще. Немногие в компании могут почувствовать на этом этапе, что новая система принесла ощутимую пользу.

Метод "точного броска" хорош своей возможностью выиграть время и оттянуть на неопределенный срок малопонятную белорусским предприятиям процедуру реинжиниринга бизнес-процессов. Однако опыт внедрения Erp в соседней России показывает, что именно отказ от реинжиниринга бизнес-процессов является основной причиной неудач при внедрении MRPII- и ERP-систем. Данный метод может быть рекомендован лишь для малых предприятий и предприятий непроизводственного сектора, для которых функциональная мощь полноценных MRPII- и ERP-систем не нужна.

7. Оценка эффективности использования КИС

7.1 Современные подходы к оценке эффективности КИС

Внедрение и использование таких дорогостоящих IT-продуктов, как корпоративные информационные системы класса MRPII/ERP, в обязательном порядке должно предполагать наличие определенных методик оценки эффективности систем как на стадии их внедрения, так и на стадии использования.

Разными авторами предлагаются различные подходы к решению этой проблемы и на сегодняшний день единства мнений по поводу эффективности той или иной методики нет. Критики существующих моделей указывают на то, что большинство подходов не позволяют оценить ход реализации проекта по внедрению ERP и корректировать возникающие отклонения от намеченных планов на разных стадиях.

Подобные оценки сопряжены для белорусских предприятий с большими трудностями. Основная проблема состоит в уникальности отдельно взятого предприятия, с другой стороны, предприятия одной отрасли и даже одного сегмента рынка устанавливают различные варианты информационных систем. Это порождает сложность, а порой и невозможность сравнения показателей внедрения ERP, а также отсутствие ориентиров для руководителей предприятия при оценке эффективности.

Между тем согласно Юлие Гравановой [10] множество различных подходов к оценке эффективности внедрения можно разделить на две большие группы: экономическая компонента, то есть система показателей, позволяющих оценить экономическую эффективность внедрения; и процессная составляющая, целью использования которой является оценка соответствия результатов внедрения ERP целям и задачам предприятия, а также непосредственно контроль за ходом внедрения ERP на каждом этапе реализации проекта.

7.2 Экономическая составляющая оценки эффективности

Экономическая составляющая оценки эффективности предполагает:

- Подход на основе методов инвестиционного менеджмента.

- Экономический анализ.

Под "эффективностью внедрения информационной системы" можно понимать достижение оптимального соотношения затраты/результат, под которым, в свою очередь, понимается сопоставление экономического результата внедрения системы и затрат на приобретение, установку, доработку, эксплуатацию системы.

При оценке эффективности экономической составляющей проекта целесообразно рассматривать установку или модернизацию информационной системы предприятия в качестве инвестиционного проекта. Применение данного подхода подразумевает оценку эффективности внедрения информационной системы с помощью системы финансовых показателей, ключевыми из которых являются норма возврата инвестиций (Return on Investment - ROI), совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership - TCO), а также анализ выгодности затрат (Cost-Benefits Analysis - CBA). Расчет показателя ROI предполагает сопоставление притоков денежных средств или выгод от внедрения ERP с совокупными затратами на внедрение и эксплуатацию системы.

Достоинством инвестиционных методов является сравнительная простота определения показателей, особенно в области анализа затрат.

Недостатком такого подхода является то, что методы инвестиционного менеджмента рассматривают внедрение ERP как проект, реализация которого в конечном счете должна принести доход предприятию [11], в то время как сегодня корпоративные информационные системы все чаще рассматриваются не в качестве способа получения дополнительных конкурентных преимуществ, а как необходимая составляющая успешного ведения бизнеса. При этом затраты на внедрение сравниваются не с планируемыми доходами от реализации проекта, а с возможными потерями, в случае если система не будет внедрена -- так называемая катастрофическая модель. Такая ситуация обычно рассматривается в качестве одной из альтернатив при анализе выгодности затрат (CBA).

Поэтому полноценная оценка эффективности внедрения ERP невозможна без применения методов экономического анализа, некоторые элементы которого используются в методике анализа выгодности затрат. В общем случае экономический анализ позволит оценить эффективность внедрения информационной системы на основе сравнения затрат/выгод внедрения ERP и альтернативных показателей. Методы экономического анализа могут дополнить другие методики анализа эффективности внедрения ERP, в частности при использовании:

· сравнения показателей работы предприятия с установленной информационной системой и без нее,

· анализа выгодности других проектов по улучшению работы предприятия (например, с использованием более простых и привычных отечественных приложений) и сравнение полученных результатов с результатами внедрения ERP.

· сопоставления выгод от внедрения системы в денежном эквиваленте с доходом от инвестиций, к примеру, в ценные бумаги или другие активы.

Использование методов экономического анализа при оценке эффективности внедрения ERP особенно актуально для белорусских предприятий, каждое из которых уникально в силу особенностей внешней среды, организационной структуры и бизнес-процессов, так как позволяет получить приближенную к действительности картину эффективности инвестиций в информационную систему.

7.3 «Внутренняя» или «процессная» составляющая оценки эффективности

«Внутренняя» или «процессная» составляющая включает в себя:

- Подход на основе методов проектного менеджмента (C/SCSC).

- Элементы процессного менеджмента.

Анализ эффективности на стадии непосредственного внедрения уместно проводить с использованием методики C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria - затратно-временные системные показатели управления), которая предполагает анализ эффективности посредством укрупненной детализации всех операций, входящих в проект внедрения.

Данный метод основан на сетевых моделях планирования стоимости и времени проекта, а также разработке различных сценариев развития проекта, что позволяет оценить эффективность внедрения информационной системы на уровне отдельных операций или групп операций уже на начальных стадиях реализации проекта.

Использование подходов проектного менеджмента предполагает такую последовательность действий: во-первых, максимально точное описание всех операций, составляющих проект. Одним из наиболее распространенных инструментов является WBS (Work Breakdown Structure - структура декомпозиции работ). WBS позволяет определить объем работ с помощью разбивки каждой отдельной задачи на измеримые пакеты работ. Далее необходимым является точное планирование и распределение ресурсов и затрат для каждой операции или группы операций согласно намеченному плану реализации проекта.

Описанные основные процедуры проекта интегрируются в единый план, называемый План контроля затрат (или САР-план), методика планирования строится по принципу «снизу вверх». По сути, генеральный план состоит из нескольких более мелких планов, каждый из которых характеризует одно из направлений общего проекта. Для эффективного контроля реализации проекта назначаются ответственные за каждый из САР-планов, которые напрямую подчиняются руководителю проекта. Ход реализации каждого САР-плана контролируется посредством директивного графика, в котором учитывается процент выполненных работ, соответствие реальных показателей проекта запланированным, соответствие реальных затрат реализации каждого направления проекта запланированным показателям. Использование директивного графика позволяет контролировать ход проекта на разных стадиях, а также оперативно корректировать возникающие отклонения посредством активного участия ответственных за каждое направление проекта.

Преимуществом использования концепции C/SCSC является возможность пересчета стоимости всего проекта, по мере его реализации, что позволяет снизить риск перерасхода бюджета проекта. Методика позволяет также постоянно контролировать соответствие функциональных характеристик внедряемой системы целям и задачам предприятия.

Основным недостатком данного подхода является необходимость постоянного контроля большого числа показателей. Использование данного метода подразумевает привлечение кадрового резерва для контроля и коррекции отклонений, что также говорит не в пользу данного метода. Многие специалисты отмечают также частую ситуацию, когда у руководителя проекта отсутствуют необходимые полномочия для коррекции хода проекта, или привлечения дополнительных специалистов.

Оценка эффективности внедрения ERP на основе процессного подхода предполагает рассмотрение проекта внедрения ERP с точки зрения эффективности внутренних процессов. Главным отличием от методов проектного менеджмента является двусторонняя направленность процессов планирования и контроля. Планирование процессов осуществляется «сверху вниз» (исходя из главных целей, проект разбивается на основные процессы, каждый из которых состоит из подпроцессов), контроль же осуществляется «снизу вверх», то есть на основе показателей эффективности выполнения отдельных подпроцессов, которые затем агрегируются на более высоком уровне. Главное преимущество процессного подхода - в возможности контроля эффективности проекта через так называемые «центры ответственности», задачей которых является сбор, анализ и последующая передача информации вышестоящему центру.

Процессный подход позволяет сократить массивы показателей эффективности, наличие большого числа которых предполагают методы проектного менеджмента, упростить их агрегацию и анализ. Однако это одновременно и недостаток данного подхода, так как велика вероятность ошибок, которые в рамках данного подхода не могут оперативно корректироваться. Несмотря на указанные недостатки, процессный подход к оценке эффективности внедрения ERP широко используется на Западе, например, в Германии, где для него разрабатываются специальные системы показателей.

Использованная литература

1. Шехватов Д., Воронин А. Бережливое производство как элемент стратегий Кайдзен - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_79/article_3093/

2. Вумек Джеймс П. Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер.с англ. -М:Альпина Бизнес Букс, 2004. -473с. (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций").

3. Разбегин В.П., к.т.н. Пронина В.А., к.т.н. Григорян А.К., Яскина Е.П., Матушкин М.Б., Суховеров В.С., Кулинич А.А., к.т.н. Генкин А.Л. Корпоративные информационные ERP-системы как средство поддержки управления деятельностью предприятия в конкурентной среде.

4. Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами, М., "Статус-Кво 97", 2000.

5. Милаев В., Фаткин А., Рулева Т. Автоматизация управления // Автоматизация и современные технологии. - 2002. - №9.

6. Финансовый директор. - 2003. - №7-8.

7. Верников Г.Г. Описание стандарта MRPII.

8. Игнатов С. Сравниваем ERP по ключевым характеристикам // Cnews. - 2005. - 30 мая.

9. Способы внедрения ERP (по материалам статьи Кристофера Коча, обозреватель журнала CIO. Перевод Даулета Тынбаева).

10. Граванова Ю. Сколько стоит ERP построить - http://cnews.ru.

11. Завадская О. Внедрение ERP: Как оценить результат на старте? - http://abm.r52.ru.

Страницы: 1, 2