Анализ ценностных ориентаций и жизненных смыслов личностной направленности менеджеров

- морально-психологическое благополучие личности в коллективе (самооценка); структура профессионально-направленного коллектива, имеющего такие компоненты, как социальная и профессиональная направленность коллектива, официальные взаимоотношения (организационно-деловая подструктура), неофициальные взаимоотношения членов коллектива (подструктура психологического климата);

- эффективность коллективных видов деятельности;

- межколлективные связи студенческой группы;

- морально-психологическое благополучие личности в коллективе.

Выводы по жизненным смыслам, ценностным ориентациям и направленности личности:

1. Смысл жизни выступает как жизненный ориентир и не является целью жизни. В качестве ориентира он дает возможность человеку определить свое место в жизни, разобраться в ней и самом себе, определить направление своего движения в дальнейшем, а также направляет на достижение какой-либо цели. В психической деятельности человека смысл выполняет ориентировочную функцию и может выступать в качестве жизненного ориентира.

2. Ценности составляют единую систему, которая регулирует поведение людей в обществе. Ценностно-нормативная система является ориентиром при выборе способа действий, проверяет и отбирает идеалы, выстраивает цели, содержит способы достижения этих целей. Ценности являются частью сознания как отдельного человека, так и общественного сознания, частью культуры. Ценности - это идеи, идеалы, цели, к которым стремится человек.

3. Направленность личности как совокупность различных тенденций, в основе которых лежат потребности, мотивы деятельности. Проблема направленности - это прежде всего вопрос о динамических тенденциях, которые в качестве мотивов определяют человеческую деятельность, сами в свою очередь определяясь ее целями и задачами.

2. ОСОБЕННОСТИ ВВЕДЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ МЕНЕДЖЕРАМИ

2.1. Представление об инновационной деятельности менеджеров

Один из самых выдающихся теоретиков современности в области управления П. Дракер считает, что предприятие, которое не обновляется, неизбежно стареет и разрушается. И в период быстрых изменений, разрушение будет быстрым. Общество и промышленное производство в частности развиваются по законам самой быстрорастущей математической функции - экспоненты.

Передовые промышленные фирмы мира в 70-80-е гг. XX в. вышли на тот уровень функционирования, когда у них практически не осталось производства в стабильном режиме. Самым важным искусством, которому может научиться руководитель, становится управление переменами. Инновационная стратегия направлена на управление процессом изменений в организации. Эффективно осуществляемая инновационная стратегия способствует выживанию организаций в конкурентной борьбе и приобретению лидирующих позиций в своих отраслях. Существуют различные определения инноваций. Согласно одному из них инновация - это деятельность, направленная на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, организационных форм. В соответствии с другим инновация - нововведение, комплексный процесс создания, распространения и использования новшеств для удовлетворения человеческих потребностей, меняющихся под воздействием развития общества. Существует и третье определение: инновация - оптимальное изменение внутри организации в ответ на происходящее или ожидаемое изменение внешней или внутренней организационной среды.

В каждой организации всегда слишком много негласных правил, сохранившихся от предыдущих десятилетий. Необходимо уметь вовремя осознавать их и выходить за их рамки.

Различают следующие виды инноваций:

- по степени новизны: базисные, улучшающие, псевдоинновации;

- по характеру применения: производство и использование новых продуктов;

- технологические инновации;

- социальные инновации; комплексные, представляющие единство нескольких видов изменений;

- по стимулу появления (источнику);

- по масштабу (сложные, простые).

Можно выделить семь основных областей осуществления инноваций в организациях:

1. Улучшение продукта/услуги.

2. Улучшение обслуживания клиента.

3. Диверсификация продукта услуги.

4. Новые продукты услуги.

5. Более креативная реклама.

6. Увеличение эффективности и качества/уменьшение расходов.

7. Увеличение персональной эффективности и креативности в работе.

При осуществлении инноваций следует помнить о том, что сопротивление изменениям - одна из наиболее распространенных, типичных реакций на нововведения.

Возражения против нововведений могут быть как рациональными, так и эмоциональными. Кроме конфликтов на уровне межличностных отношений препятствием для осуществления инновационной деятельности могут стать действующие в организации ценности, нормы, негласные правила. На инновационный климат в организации влияют различные факторы, в частности масштабы инновационной деятельности в отрасли, предшествующий опыт компании и отношение к нововведениям, прежде всего на высшем уровне управления организацией.

Выделяют шесть факторов, выступающих причиной отказа от нововведений.

1. Недостаточная разработка некоторых смежных технологий.

2. Отсутствие рынка или потребности.

3. Потенциал не был осознан управляющими.

4. Сопротивление новым идеям.

5. Недостаток ресурсов.

6. Слабая кооперация или слабая коммуникация.

Шведский ученый Дж. Еквалл предлагает оценивать инновационный климат в организации по десяти параметрам /31/.

1. Мотивация (вызов): эмоциональная включенность членов организации в ее деятельности и цели. Персонал отождествляет себя с организацией и ее стратегическими устремлениями, воспринимает все происходящие в ней события как свои собственные.

Высокомотивирующий климат обнаруживается, когда люди испытывают удовольствие и осознают значимость своей работы и, как следствие, вкладывают в нее много энергии.

Низкий уровень этого параметра означает наличие чувства безразличия; апатия и недостаток интереса к работе и к организации являются общим чувством и установкой.

2. Свобода: независимость в поведении людей. При климате с большой степенью свободы (в смысле независимости поведения) люди вступают в контакты, чтобы получать и давать информацию и обсуждать проблемы, они строят планы и проявляют инициативу и принимают решения. В противоположном случае люди пассивны, фиксированы на правилах и озабочены тем, чтобы оставаться внутри структуры.

3. Поддержка идей: способ обращения с новыми идеями. В поддерживающем климате идеи и предложения воспринимаются с вниманием и приветствуются как руководителями, так и просто коллегами. Люди слушают друг друга и поддерживают инновации. Создаются возможности для испытания новых идей. Атмосфера конструктивная и позитивная.

4. Доверие/открытость: эмоциональная безопасность в существующих отношениях. Когда есть доверие, каждый в организации выдвигает идеи и высказывает свое мнение. Инициатива проявляется без опасения и страха наказания и осмеяния в случае, если успех не будет достигнут. Коммуникации открытые и честные. Когда доверие отсутствует, люди подозрительны друг к другу.

5. Динамизм: событийность жизни в организации. В высокодинамичной ситуации что-то новое случается постоянно, и часто методы (способы) мышления и управления чередуются. Имеет место тот вид психологической турбулентности, который описывается людьми в организации как «полный вперед», «водоворот» и т. п.

Противоположную ситуацию можно сравнить с медленным, однообразным движением без сюрпризов. Никаких новых проектов, разнообразных планов, все делается обычным способом.

6. Юмор: проявляющиеся спонтанности и непринужденность. Ненапряженная атмосфера, шутки и смех характерны для организации с высокими показателями по этому измерению.

Противоположный климат отличается серьезностью. Атмосфера холодная, мрачная, «громоздкая». Шутки и смех считаются неприличными.

7. Дебаты: стычки, столкновения точек зрения, идей и разного опыта и знаний. В дебатирующей организации слышно много голосов и люди энергично выдвигают свои идеи.

8. Конфликты: наличие в организации личностной эмоциональной напряженности (в противоположность напряженности, связанной с идеями, «дебатами»). Когда уровень конфликтности высокий, группы и отдельные люди ненавидят друг друга, находятся в состоянии войны. Заговоры и ловушки являются обычными элементами в жизни организации. Распространяются сплетни и клевета.

В противоположном случае люди ведут себя более зрело. Они обладают психологическим пониманием и контролируют свои импульсы.

9. Принятие риска: толерантность к неопределенности в организации. В случае высокого показателя решения и действия являются быстрыми, немедленными; возникающие возможности используются и конкретные попытки предпочитаются исследованию и анализу.

В избегающем риска климате имеет место осторожный, нерешительный менталитет. Работники всегда стараются быть на «безопасной» стороне. Они считают разумным «поспать с вопросом», учреждают комитеты и отгораживают себя от момента перехода к решениям многими способами.

10. Время для разработки идей: количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки новых идей. В случае высокого показателя существуют возможности обсуждать и проверять свежие предложения, которые не запланированы и включены в задание, и люди склонны использовать эти возможности.

В противоположном случае каждая минута зафиксирована и точно определена. Временное давление делает невозможными размышления вне инструкций и запланированных маршрутов.

2.2. Источники инновационных возможностей менеджеров

В настоящее время изменения приобретают новый характер. Во-первых, они становятся всепроникающими и постоянными. Во-вторых, резко возрастает их скорость. В результате глобализации экономики организации сталкиваются со все увеличивающимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой.

Побудительным механизмом развития инноваций прежде всего является рыночная конкуренция. Те фирмы, которые первыми осваивают эффективные инновации, имеют возможность снижать издержки производства и, соответственно, стоимость реализуемых товаров и услуг. Следствием этого становится укрепление позиций в конкурентной борьбе.

Стремительность технологического процесса также способствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцами. Сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, затрачиваемое на разработку новых товаров и выхода с ними на рынок. Сегодня организации должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.

В разных отраслях и для разных организаций изменчивость и неопределенность внешней среды отличаются.

На организацию действуют две группы факторов.

1. Факторы прямого воздействия:

- поставщики материалов, энергии, оборудования и комплектующих (сроки, ритмичность, качество), капитала и финансовых услуг, трудовых ресурсов;

- законы и государственные органы;

- заказчики, клиенты, потребители;

- конкуренты.

2. Факторы косвенного воздействия (при их исследовании опираются прежде всего на прогнозы):

- технология;

- состояние экономики;

- социокультурные факторы;

- политические факторы;

- международное окружение.

Существуют семь основных источников инновационных возможностей.

В пределах организации:

1. Неожиданное событие - неожиданный успех, неожиданная неудача, внешнее событие, которое коснулось предприятия или отрасли.

2. Несоответствие, несовпадение - между реальностью, как она есть, и ее отражением в наших мнениях и оценках.

3. Инновация, основанная на потребностях производственного процесса.

4. Изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.

Изменения за пределами организации или отрасли (в социальной, политической, интеллектуальной среде):

5. Демографические изменения.

6. Изменения в ценностных ориентациях, восприятии и настроениях, ценностных установках людей.

7. Новое знание, научное и ненаучное.

Выводы:

Инновация является следствием инновационной деятельности. Анализ различных определений приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.

Инновационные менеджеры способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления.

3. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ, ВВОДЯЩИХ ИННОВАЦИИ В РАБОТУ

3.1. Программа исследования

Эмпирическое исследование ставило своей целью выявит особенности ценностных ориентаций, жизненных смыслов личностной направленности менеджеров, активно вводящих инновации в работу. Эта цель определила постановку и решение следующих задач:

1. Выявить ценностные ориентации у менеджеров, активно вводящих инновации в своей деятельности и сравнить ценностные ориентации невводящих инноваций менеджеров.

2. Исследовать жизненные смыслы менеджеров вводящих инновации в своей работе и невводящих инноваций менеджеров.

3. Определить направленность личности менеджеров, вводящих инновации в своей работе.

4. Исследовать взаимосвязь психологических особенностей менеджеров и определить значимость различий между 1 и 2 группой исследуемых по данным показателям.

В исследовании которое проводилось в 2006-2007 г.г., приняли участие менеджеры в возрасте от 30-45 лет, работающие в компании LLADRO. Всего в исследовании приняли участие 50 человек. Участники исследования были разделены на 2 группы: первая группа 25 человек являлись менеджерами вводящими инновации в своей работе в возрасте от 30-35 лет, работающие в экспериментальном отделе. Вторая группа 25 человек менеджеры среднего уровня в возрасте от 40-45 лет.

Выбор психодиагностического инструментария осуществлялся в соответствии с поставленными задачами исследования и требованиями валидности, надежности, стандартизации и адаптации используемых методик. Для исследования использовались следующие методики:

Методика выявления направленности личности (В. Смекал, М. Кучера),

Методика «Ценностные ориентации» (М. Рокич),

Тест-опросник измерения потребности в достижениях (Ю.М. Орлова),

Методика исследования системы жизненных смыслов (В.Ю. Котлякова). Математический аппарат исследования составили корреляционный метод, t-критерий Стьюдента.

Основная характеристика компании «LLADRO».

LLADRO - это предприятие художественного творчества и ремесленного производства, основной деятельностью которого являются создание и производство высококачественных фигур из фарфора. Особый художественный стиль изделий LLADRO и их способность выразить наиболее положительные жизненные эмоции обуславливают компании место среди 4 фирм Испании. В компании работают почти 2000 человек, 8 филиалов функционируют за границей, 18 собственных магазинов действуют в основных торговых зонах мира, 4000 торговых точек представляют изделия LLADRO в 123 странах.

Новаторство является частью философии LLADRO с момента создания компании. Включив глину, как исходный материал в свои произведения, или освоив производство уникальных деталей цветов из фарфора, LLADRO вышла на новые выразительные средства, позволяющие создавать коллекции в духе авангардизма и концептуализма, такие как человечность, аура, порыв или движение.

Поиск новых направлений определили выход LLADRO за пределы мира фигур из декоративного фарфора. Эти фигуры украшают интерьер, ароматические свечи из коллекции «Ароматы интерьера» обогащают и украшают его в другом измерении. К этому добавляется новая линия персональных украшений «Талисмания», базирующаяся на традиционной иконографии талисманов.

3.2. Анализ результатов исследования

В целом по выборке результаты выглядят следующим образом. Среди терминальных ценностей менеджеров 1 группы наиболее значимой оказалась здоровье, интересная работа, творчество, развитие, продуктивная жизнь, активная деятельная жизнь, красота природы и искусства, любовь, счастливая семейная жизнь, познание, жизненная мудрость, общественное признание, уверенность в себе, свобода, развлечение, материально обеспеченная жизнь, наличие хороших и верных друзей, счастье других.

В таблице 1 приведены процентные соотношения терминальных ценностей в 2-х группах.

Таблица 1 - Распределение ценностных ориентаций менеджеров (терминальные ценности) в процентах

Проанализировав результаты можно определить следующие терминальные ценности для 1 группы, приоритетными являются ценность здоровье, интересная работа, творчество, продуктивная жизнь, развитие, активная деятельная жизнь. Мало значащими выступили такие ценности как счастье других, наличие хороших и верных друзей, материальное положение. Для 2-й группы характерны следующие ценности: Здоровье, общественное признание, продуктивная жизнь, развитие. На диаграмме 1 можно увидеть различия в ценностях исследуемых в первой группе.

Диаграмма 1 - Процентное соотношение менеджеров 1-й групп, по распределению ценностных ориентаций

На диаграммах 1 и 2 видно, что ценность «здоровье» для двух групп является наиболее важной. Несмотря на то, что процентное соотношение разное, выделяются различные ценностные ориентации.

Диаграмма 2 - Процентное соотношение менеджеров 1-й групп, по распределению ценностных ориентаций

Иерархия значимости инструментальных ценностей по выборке приведена в таблице 2 в процентном соотношении для менеджеров 2-х групп:

Таблица 2 - Распределение ценностных ориентаций менеджеров (инструментальные ценности) в процентах

Из приведенных данных видно, что инструментальные ценности для 1 группы менеджеров наиболее значимыми являются смелость в отстаивании своего мнения, своих взглядов, самоконтроль, ответственность, что наиболее ценное для инновационной деятельности. Для 2 группы менеджеров предпочтение отдано таким инструментальным ценностям как исполнительность, ответственность, терпимость. Если проанализировать взаимосвязь инструментальных и терминальных ценностей можно прийти к мнению, что для 1 группы- менеджеров, вводящих инновации в своей деятельности, характерны следующие взаимосвязи здоровье, творчество, интересная работа все это взаимодействует с смелостью отстаивать свое мнение, самоконтроль и ответственность все эти ценности направлены на профессиональную деятельность это говорит об отношении менеджеров к своей деятельности. На рисунке 2 наглядно видно соотношение инструментальных ценностей.

Если рассмотреть 2 группу менеджеров то приходим к выводу, что терминальные и инструментальные ценности направлены на профессиональную деятельность, для них характерны здоровье, общественное признание, продуктивная жизнь, в свою очередь это подкрепляется исполнительностью, ответственностью и терпимостью. Менеджеры вводящие инновации наиболее творчески подходят к свой деятельности отсюда более творческое направленность в ценностных ориентациях.

Чтобы определить значимость различий ценностных ориентаций 2- групп менеджеров (использовался t - критерий Стьюдента, p<2,5) и определили что различия между 1 группой менеджеров, вводящих инновации в свою деятельность и 2 группы менеджерами невводящих инновации не значителен.

Диаграмма 3 - Процентное соотношение менеджеров 1-й группы, по распределению ценностных ориентаций (инструментальные)

Диаграмма 4 - Процентное соотношение менеджеров 2-й группы, по распределению ценностных ориентаций (инструментальные)

Изучение направленности личности выявило, что менеджеры вводящие в свою работу инновации доминирующей направленностью является направленность на деловую активность, отражает преобладание мотивов, порождаемых самой деятельностью, увлечение процессом деятельности, бескорыстное стремление к познанию, овладению новыми умениями и навыками. Обычно такая направленность личности стремиться сотрудничать с коллективом и добиваться наибольшей продуктивности группы, а поэтому старается доказать точку зрения, которую считает полезной для выполнения поставленной задачи соотношение показателей.

Диаграмма 5 - Сравнение направленности личности в 2- х группах исследуемых

Для второй группы менеджеров доминирующей направленностью является на общение с другими, имеет место тогда, когда поступки человека определяются потребностью в общении, стремлением поддерживать хорошие отношения с товарищами по работе. Такой человек проявляется интерес к совместной деятельности.

При рассмотрении направленности личности было выявлено, что менеджеры вводящие инновации в своей деятельности в большей степени ориентированы на деловую активность, чем обычные менеджеры, и как следствие процесс профессиональной деятельности и общение с коллегами воспринимается ими как позитивная часть жизни.

При попарном сравнении по средним значениям параметров, полученных в результате тестирования по методикам Направленность личности и изменение в потребностях (использовался t - критерий Стьюдента, p<2,5) было выявлено, что для менеджеров вводящих инновации характерен не высокий показатель. Значимые различия обнаружены только по деловой направленности.

При рассмотрении ценностных ориентаций личности значимое различие выявилось между двумя группами в такой ценности личности, «как профессиональная самореализация». В группе менеджеров вводящих инновации в свою деятельность данная ценность имеет важное значение, в группе обычных менеджеров такая ценность является не значительно важной ценностью.

Тест-вопросник изменение потребности в достижениях выявил, что менеджеры вводящие инновации в своей деятельности не испытывают необходимость в изменений в своих жизненных потребностях (использовался t-критерий Стьюдента, p <2,5), что для менеджеров вводящих инновации характерен не высокий показатель. Считают, что главное и лучшее в их жизни уже было, а для менеджеров характерен более высокий показатель, они считают, что возможно еще что-то измениться.

Представление о том, что смысл человеческой жизни не может быть сведен к какой-либо простой формуле, а, скорее всего, представляет собой сложно организованную систему смыслов, давно и прочно укоренилось в современной психологии. Проведенное исследование по методике исследования системы жизненных смыслов показало, что для 1 группы менеджеров категория жизненных смыслов была определена самореализация, статусные, когнитивные, результаты исследования представлены на диаграмме 6.

Для 2-й группы менеджеров рейтинг категорий приобрел следующий вид, основными категориями были определены коммуникативная, семейная, рейтинг категорий жизненных смыслов можно увидеть на диаграмме 7.

Диаграмма 6 - Профиль представленности категорий жизненных смыслов в системе жизненных смыслов испытуемых 1 группы менеджеров

Диаграмма 7 - Профиль представленности категорий жизненных смыслов в системе жизненных смыслов испытуемых 2-ой группы менеджеров

Проведенное исследование показала, что у двух групп менеджеров совершенно разные категории жизненных смыслов (использовался t-критерий Стьюдента, p <2,5)

Таблица 3 - Сводная таблица данных по проведенному исследованию в баллах

Страницы: 1, 2, 3