Условно-постоянные затраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, топливо, канцелярские расходы, заработная плата персонала) составляет (по итогам 2008 года) 15800 тыс. рублей в том числе 400 тысяч рублей заработная плата персонала.

В настоящее время экономическое положение предприятия стабильно. Остаток свободных средств позволяет расширить объем предоставляемых услуг. Вместе с тем, их уровень и набор оказывается недостаточным. Если рассматривать их с точки зрения жизненных циклов продукта, то наступил завершающий из них, а именно спад. Следовательно, сохранение достигнутого уровня не позволит предприятию выжить в коммерческой борьбе на рынке грузоперевозок.

Эти соображения и послужили отправной точкой для принятия решения о диверсификации предприятия. Проведенные маркетинговые исследования и SWOT анализ выявил возможные направления диверсификации:

- расширение спектра услуг клиентам фирмы;

- используя отработанную технологию оказания услуг по грузоперевозкам материальную базу, а также сложившиеся партнерские связи с многими регионами России и коммерческими структурами организовать международные перевозки.

В компании часто возникают конфликты. Анализ выявил следующие виды конфликтных ситуаций в организации:

1. Конфликт между клиентом и водителем, который доставляет заказ, по поводу неправильно оформленного заказа (25% от общего числа конфликтных ситуаций). Причина - не полная сформированность заказа, выполнение заказа не по требованиям клиента. В данном случае заказчик вступает в конфликт с водителем. Данная конфликтная ситуация может быть по вине водителя, менеджера (неправильное оформление заказа), кладовщика. Однако, данную конфликтную ситуацию с клиентом решает непосредственно водитель, являясь посредником между менеджером ООО «Автомиг» и клиентом.

2. Конфликт между клиентом и водителем по поводу задержки доставки заказа. Анализ документации показал, что данный конфликт является наиболее частым (в день фиксируется 5 жалоб клиентов).

3. Конфликты с поставщиками компьютерного оборудования. В компании нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками. Поставщики компьютерного оборудования предъявляют транспортной компании претензии по поводу несвоевременной доставки заказа, неправильного оформления документов и пр. Иногда причиной несвоевременной доставки заказа являются жесткие временные рамки, установленные поставщиком.

4. Конфликты между водителями и менеджерами (25% от общего числа конфликтов). Причина данных конфликтных ситуаций - неравномерное распределение обязанностей и объема работ. Например, водители могут быть недовольны большой или наоборот слишком маленькой загруженностью. В данной ситуации менеджерам компании необходимо тщательно планировать маршрут водителей, равномерно распределяя заказы, тем самым устранять причины недовольства. Для водителей ООО «Автомиг» менеджер является связующим звеном с руководством, поэтому нередко менеджеру приходиться выслушивать недовольства работой транспортным средством, низкой заработной платой, просьбы о предоставлении отпуска и т.п. Данные вопросы менеджеру необходимо решать с руководством компании, либо напрямую организовать встречу водителей с руководством.

5. Конфликты между работниками отделов и руководителями. Причины - низкая оплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий.

Анализ документации показал, что основными методами, используемыми для разрешения конфликтов в данной компании, являются организационные методы. Организационные методы связаны с решением кадровых вопросов. Здесь могут использоваться поощрения и наказания конфликтующих сторон, а также кадровые изменения. Например, при разборе конфликтов между водителями выяснилось, что сотрудники обладают достаточной компетенцией, хорошо относятся друг к другу, а накаленная обстановка была следствием того, что коллективу для выполнения задач не хватало еще нескольких человек.

Таким образом, в компании довольно часто возникают межличностные конфликты по вертикали (например, между менеджером и водителем) и по горизонтали (например, между грузчиками, между работниками одного отдела). От стабильности в коллективе зависит дальнейшая стратегия развития компании, конфликты дестабилизируют членов организации, препятствуют достижению целей. Поэтому диагностика конфликтов и поиск путей их разрешения является актуальной задачей менеджера данной организации. В соответствии с запросом руководства была проведена диагностика и на основе полученных данных даны рекомендации по управлению конфликтами.

3.2 Исследование конфликтных ситуаций в организации

Цель эмпирического исследования - проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций в транспортной компании ООО «Автомиг» и разработать рекомендации по управлению конфликтами.

В исследовании принимали участие менеджеры, руководители юридического, договорного отделов, отдела маркетинга и рекламы, операторы, водители. Большую часть опрошенных составили мужчины в возрасте от 25 до 30 лет (75%) со средним специальным (45%) и высшим образованием (55%).

Для диагностики конфликтов в компании использовались опросные методы (анкетирование, беседа), анализ данных.

Анкета была разработана для рядовых сотрудников компании (операторы, водители, всего 28 человек) и включала 25 вопросов, среди которых были открытые, закрытые и табличные вопросы.

Вопросы анкеты направлены на:

- изучение частоты конфликтов в организации;

- самооценку конфликтности;

- изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов;

- анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами;

- изучение причин конфликтов.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (рис.7). Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. 50% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Рис.7. Как часто в Вашей организации возникают конфликты?

Таким образом, сотрудники организации отмечают, что конфликты в их коллективе - достаточно частое явление. При этом большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (рис.8), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.

Рис.8. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

58% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий.

Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы в компании. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%.

Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов (рис.9) являются амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы.

Рис.9. Причины возникновения конфликтов

Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна.

В результате анализа данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.

Чувство зависти, по мнению 13% опрошенных также является причиной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.

Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (рис.10), что 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд.

По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего, необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы собственников, 8% - интересы среднего звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе. При этом, когда самой незащищенной категорией являются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при возникновении конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники.

Рис.10. Чьи интересы, прежде всего, необходимо защищать в Вашей организации?

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% - от клиентов. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.

Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.

Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.

На основе анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников. Лишь один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством.

Таким образом, опрос рядовых сотрудников компании показал, что конфликты в автотранспортной компании «Автомиг» - достаточно частое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

- неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий;

- неправильная организация работы;

- амбиции сотрудников компании.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении конфликтами принадлежит руководству.

Для изучения мнения менеджеров (8 человек) была проведена беседа.

Вопросы беседы:

1. Возникали у Вас конфликты с коллегами по работе?

2. Возникали у Вас конфликты с клиентами?

3. Возникали у Вас конфликты с руководителями отделов?

4. Какие были причины конфликтов?

5. В чем выражалась конфликтная ситуация?

6. Как она разрешилась?

7. Какие пути разрешения конфликтных ситуаций вы считаете оптимальными?

8. Каким образом, на Ваш взгляд, можно предотвратить конфликты в компании?

Данные опроса свидетельствуют о том, что 40% конфликтных ситуаций в транспортной компании «Автомиг» возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами (рис.11).

Рис.11. Виды конфликтов в работе менеджера

Конфликтные ситуации с коллегами, по мнению опрошенных, вызываются следующими причинами:

1. несовпадение взглядов (37,5%);

2. распределение обязанностей по работе (50,0%);

3. психологическая несовместимость (25,0%);

4. борьба за первенство (лидерство) в коллективе (12,5%).

Пути разрешения конфликтных ситуаций с коллегами, по мнению менеджеров, следующие:

– строго выполнять свои обязанности (37,5%);

– разграничивать личные взаимоотношения и рабочие (25,0%);

– не поддаваться на эмоциональные провокации (12,5%);

– находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте (12,5%);

– включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя) (12,5%).

Конфликты с руководителем вызываются следующими факторами:

1. невыполнение требований руководителя (75,0%);

2. несовместимость взглядов на проблему и ее решение (25,%).

Пути разрешения конфликтов с руководителем:

- разъяснение руководителем требований к работе (50,0%);

- своевременно и качественно выполнять свою работу (25,0%);

- установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы (12,5%);

- в общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон (12,5%).

Причины возникновения конфликтных ситуаций с клиентами:

1. невыполнение обязательств перед клиентом (37,5%);

2. доставка продукции значительно позже установленного срока (25,0%);

3. несовместимость общения («трудные» клиенты) (25,0%);

4. менеджер не предоставляет точную информацию клиенту (12,5%).

Пути разрешения конфликтов с клиентами:

- придерживаться этических, моральных норм поведения (37,5%);

- доступно объяснить клиенту причину невыполнения обязательств (25,0%).

- усилить самоконтроль в общении (12,5%);

- знание правовых норм, условий договора (12,5%);

- найти компромисс - выплатить неустойку клиенту или предоставить скидку на услуги (12,5%);

Таким образом, менеджеры компании используют лишь незначительную часть средств и способов управления конфликтами.

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организациях.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации, по мнению рядовых сотрудников, относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий; во-вторых, различия в представлениях и ценностях.

По мнению менеджеров, конфликты с коллегами возникают по причине несовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильного распределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) в коллективе; с руководителями - по причине невыполнения требований руководителя и несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами - по причине невыполнения обязательств перед клиентом, доставки продукции значительно позже установленного срока, несовместимости общения («трудные» клиенты), отсутствия точной информации для клиента.

Также результаты исследования выявили отсутствие системной работы по управлению конфликтами в компании. Такие этапы управления конфликтами как профилактика и прогнозирование не учитываются в работе менеджера.

3.3 Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций в транспортной компании «Автомиг»

Наиболее эффективными являются компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:

– понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

– наличия взаимоисключающих интересов;

– удовлетворения временным решением;

– угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

– заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;

– предложить конфликт прекратить;

– признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);

– сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;

– высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);

– спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

– если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он сводится к следующему:

– отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям;

– внимание интересам, а не позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы;

– предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона;

– используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные и справедливые критерии; используйте несколько критериев сразу.

Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным можно посоветовать следующее.

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами -- от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

3. Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

5. Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным -- не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово -- вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

7. Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

9. Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

10. Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение -- солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

11. Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

12. Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

13. Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости -- извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

14. Помните, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

15. Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет способствовать умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Заключение

Развитие любого общества, любой социальной общности или группы, даже отдельного индивида представляет собой сложный процесс, который не всегда развертывается гладко, часто связан с возникновением, развертыванием и разрешением противоречий. Вся жизнь любого человека, любого коллектива или организации, любой страны включает в себя противоречия. Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства.

Конфликт означает столкновение сторон, мнений, сил. Причинами столкновений могут быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые различия в социальной структуре, личностные (эмоционально-психологические) различия и т.п. Конфликты охватывают все стороны жизнедеятельности людей, всю совокупность социальных отношений, социального взаимодействия. Конфликт, по сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия направленные друг против друга.

В основе конфликта лежат субъективно-объективные противоречия, но эти явления (противоречия и конфликт) не следует объединять. Противоречия могут существовать длительное время и перерастать в конфликт. В основе же конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности. Такие противоречия трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.

Поиск путей разрешения конфликта, как правило, начинается с определения его предмета, и сделать это зачастую отнюдь не легко. Многие конфликты имеют столь запутанную и сложную предысторию. Напластование проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим четких границ, перетекающим. Конфликт может иметь основной предмет, рассыпающийся на частные предме-ты, множественные «болевые точки». Примерами конфликта с множеством причин, частных предметов служат семейные не-урядицы или межнациональные конфликты.

Чтобы избежать конфликта, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.

В процессе исследования нами также были определены основные условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников в транспортной компании «Автомиг».

Список использованной литературы и источников

1. Авдыев, М. Конфликт и эффективные отношения с клиентами / М.Авдыев // ЭКО. - 2003. - №6. - С.166-171.

2. Андреев, В.К. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов / В.К.Андреев. - Казань, 2002.

3. Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учеб. для вузов / А.Я.Анцупов, А.И.Шипилов. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. - 591 с.

4. Бакулин, С. Конфликт и диалог корпоративных культур / С.Бакулин // Управление персоналом. - 2004. - №4. - С.64-66.

5. Баргоякова, И.И. Многомерная классификация социально-трудовых конфликтов / И.И.Баргоякова // Труд и социальные отношения. - 2004. - №3. - С.15-20.

6. Баргоякова, И.И. Профсоюзы как субъект коллективных трудовых споров / И.И.Баргоякова // Труд и социальные отношения. - 2004. - №1. - С.4-10.

7. Березин С.В. Концептуальные основы педагогической конфликтологии / С.В.Березин, К.С.Лисецкий // Актуальные проблемы университетского технического образования. - Самара, 1996. - С.218-235.

8. Богатырева, Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Н.Богатырева // Управление персоналом. - 2008. - №20. - С.77-81.

9. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций: Учеб. пособие / А.Г.Большаков, М.Ю.Несмелова. - М.: МЗ-пресс, 2001. - 182 с.

10. Вершинин, М.С. Конфликтология: Конспект лекций / М.С.Вершинин. - СПб.: Михайлов, 2003. - 59 с.

11. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р.Веснин. - М., 1999.

12. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.М.Наумов. - М., 2004.

13. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология / И.Е.Ворожейкин, А.Я.Кибанов, Д.К.Захаров. - М., 2003.

14. Глазл, Ф. Конфликтменеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта / Ф. Глазл. - Калуга: Духовное познание, 2002. - 505 с.

15. Голубович, А.Д. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации / А.Д.Голубович, А.В.Ситник, Б.Л.Хенкин, Н.В. Самоукина. - М., 2005.

16. Горбатенко, А.С. Коррекция межличностных конфликтов в малых группах / А.С.Горбатенко // Совместная деятельность: методология исследования и управления. - М., 1992. - С.233-242.

17. Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В.Гришина. - СПб.: ПИТЕР, 2003. - 372 с.

18. Донцов, А.И. Проблема конфликта в западной социальной психологии / А.И.Донцов, Т.А.Полозов // Психологический журнал. - 1980. - Т. 1, № 6. - С.119-134.

19. Донцов, А.И. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе / А.И.Донцов, Т.А.Полозов // Вестник МГУ. - 2002. - № 4. - С.19-28.

20. Дубровская, О.Ф. Конфликт: что о нем желательно знать // Справочник кадровика. - 2001. - №5. - С.97-103.

21. Зазыкин, В.Г. Менеджер: психологические секреты профессии / В.Г.Зазыкин, А.П.Чернышев. - М., 2002.

22. Зайцев, А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К.Зайцев. - Калуга, 2003.

23. Зигерт В. Руководить без конфликтов / В.Зигерт, Л.Ланг. - М., 2000.

24. Иванова, Е.Н. Эффективное общение и конфликты / Е.Н.Иванова. - СПб., 2007.

25. Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы: основы управления персоналом / Д.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. - М., 2003.

26. Калашников, Д. Конфликты в организации: социально-конфликтологический уровень анализа / Д.Калашников // Управление персоналом. - 1999. - № 7. - С.20-28.

27. Каримова, Н.А. Воздействие методов управления конфликтом на стабильность и повышение конкурентоспособности организации / Н.А.Каримова // Россия в глобальном пространстве: национальная безопасность и конкурентоспособность: материалы 14-й Междунар. науч.-практ. конф.: в 4 ч. - Челябинск, 12-13 апреля 2007. - Ч.3. - С.205-208.

28. Каррас, Ч.Л. Искусство ведения переговоров: как достичь желаемого результата / Ч.Л.Чаррас. - М., 2007.

29. Коноваленко, М. Конфликт: победить или выиграть? / М.Коноваленко // Управление персоналом. - 2004. - №4. - С.67-70.

30. Конфликтология: учеб. для вузов по специальностям «Менеджмент орг.» и др. / А.Я.Кибанов, И.Е.Ворожейкин, Д.К.Захаров, В.Г.Коновалова. - М.: Инфра-М, 2007. - 300 с.

31. Кричевский, Р.Л. Если вы - руководитель. Элементы психологии управления в повседневной работе / Р.Л.Кричевский. - М., 2003.

32. Кузьмин, К.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент / К.А.Кузьмин. - М., 2004.

33. Кузьмина, М. Конфликт - вызов профессионализму менеджера / М.Кузьмина // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №7.- С.50-55.

34. Лимон, Ч. Конфликт: семь шагов к миру / Ч.Лимон. - СПб., 2007.

35. Личность: внутренний мир и самореализация. Идеи, концепции, взгляды / Сост. Ю.Н.Кулюткин, Г.С.Сухобская. - СПб., 1996. - 175 с.

36. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами: учебник для вузов / Ю.Ф.Лукин. - М.: Трикста: Академический Проект, 2007. - 798с.

37. Малышев, М.А. Социально-трудовые отношения в современной России / М.А.Малышев. - М., 2005. - С.14-17.

38. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У.Мастенбрук. - М., 2006.

39. Мэскон М. Основы менеджмента / М.Мэскон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: ДЕЛО, 1999.

40. Петровская, Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // Психология конфликта: Хрестоматия / Сост. Гришина Н.В. - СПб., 2001. - С. 298-309.

41. Попова, Ж. Конфликт можно разрешить / Ж.Попова // Служба кадров. - 2002. - №10. - С.74-78.

42. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология / Л.Г.Почебут, В.А.Чикер. - СПб., 2000. - 298 с.

43. Психология конфликта / Общая ред. Н.В.Гришиной. - СПб.: ПИТЕР, 2001.

44. Регнет, Э. Конфликты в организациях: Формы, функции и способы преодоления / Э. Регнет. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2005. - 394 с.

45. Робер М. Психология индивида и группы / М.Робер, Ф.Гильман. - М., 2008.

46. Розанова, В. Психологические особенности конфликтов / В.Розанова, Н.Беседина // Управление персоналом. - 2000. - №3. - С.42-46.

47. Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент: Учеб. пособие для высш. пед. учеб. заведений / В.А.Светлов. - СПб. и др.: Питер, 2005. - 539 с.

48. Соколова, М.И. Конфликт, как способ проведения изменений в организации / М.И.Соколова // Стратегическое управление ресурсами предприятия: Сб. ст. участников Междунар. науч.-практ.конф. (25-26 апр. 2003 г.). - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2003. - С.115-117.

49. Станкин, М. Конфликт в коллективе: эпизод или система ? / М.Станкин // Служба кадров. - 2002. - №8.- С.83-88.

50. Станкин, М. Конфликт и его разрешение / М.Станкин // Управление персоналом. - 1999. - №7. - С.11-16.

51. Станкин, М. Психологический климат коллектива / М.Станкин // Консультант директора. - 2001 - №12. - С.13-16.

52. Хасан, Б.И. Конструктивная психология конфликта / Б.И.Хасан. - СПб., 2003.

53. Чумиков, А.Н. Управление конфликтами / А.Н.Чумиков. - М., 2005.

54. Шаленко, В.П. Конфликты в трудовых коллективах / В.П.Шаленко. - М., 2002.

55. Шепель, В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера: управленческая гуманитарология / В.М.Шепель. - М., 2002.

56. Шипилов. А.И. Искусство конструктивно разрешать конфликты / А.И.Шипилов // Кадры предприятия .- 2002. - №3. - С.47-53.

57. Щербак, В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии / В.Е.Щербак // ЭКО. - 1999. - №11. - С.157-168.

Приложение

Анкета

1. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

а) очень часто

б) периодически

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да

б) возможно

в) определенно, нет

г) затрудняюсь ответить

3. Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?

а) это происходит очень часто

б) периодически оказываюсь участником конфликта

в) иногда приходится участвовать в конфликте

г) мне удается избегать конфликтов

д) затрудняюсь ответить

4. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию

б) иногда контролировать конфликты не удается

в) часто контроль невозможен

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы

5. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей организации?

а) Правовой (с помощью нормативно-правовых актов)

б) Организационный (за счет изменения организации работы)

в) Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции)

г) Силовой (применение физического воздействия)

6. Как распределяются роли различных субъектов Вашей организации в разрешении возникших проблем?

	Имеют абсолютное влияние	Частично участвуют в разрешении	Не участвуют в разрешении
1. Собственники
2. Высшее управление
3. Среднее управление
4. Рядовые работники (укажите должность)

7. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации? (можете указать 3 основные причины)

а) борьба за владение собственностью организации

б) несправедливое распределение привилегий

в) несправедливая оплата труда

г) высокие амбиции некоторых работников

д) неправильная организация работы

е) действия руководителей (в том числе, превышение полномочий)

ж) чувство зависти у работников друг к другу

з) низкий уровень профессионализма некоторых работников

и) борьба за должность

к) свой вариант ________________________________________

8. Если бы Вы были собственником, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?

	Полностью изменил бы	Требуются определенные изменения	Сохранил бы как есть
1. По организации работы
2. По составу руководства
3. По основным направлениям деятельности организации
4. По системе оплаты труда

9. Как часто в Вашей организации возникают проблемы с партнерами (другими организациями)?

а) довольно часто

б) периодически возникают

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

10. Как часто Вы поступаете «на зло» руководству?

а) Довольно часто

б) Иногда приходится

в) Почти никогда

г) Затрудняюсь ответить

11. Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством? (можно указать 3 варианта)

а) конкретные работники

б) высшее руководство

в) трудовая инспекция

д) суд

е) профсоюз

ж) сторонние силы (личные связи)

12. Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых действий следующих лиц:

	Все время	Иногда	Сохранил бы как есть
1. Коллег
2. Руководства
3. Клиентов
4. Других

13. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей организации?

а) собственника

б) высших управляющих

в) среднего звена управления

г) рядовых работников

д) затрудняюсь ответить

14. Если правда на стороне слабого, то как чаще всего поступают ваши работники?

а) защищают слабого

б) занимают нейтральную позицию, стараясь не вмешиваться

в) защищают сильного

г) трудно сказать, когда как

15. Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?

а) все время

б) часто

в) изредка

г) затрудняюсь ответить

16. Какая причина являлась бы для Вас основанием для увольнения?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

17. Что бы Вы предложили для улучшения отношений между работниками Вашей организации?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

18. Возможны ли позитивные изменения в Вашей организации, если поставить в руководство идеальных управляющих?

а) произойдут радикальные позитивные изменения

б) какие-то изменения должны произойти

в) навряд ли от этого что-то изменится

г) нас все устраивает ничего менять не надо

19. Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что, прежде всего Вы обратили его внимание?

а) на недостатки во взаимоотношениях руководства с подчиненными

б) на недостатки в организации работы

в) на неэффективную систему вознаграждения

г) на угрозу разорения организации

20. Как Вы думаете, какие действия руководителей привели к ухудшению их отношений с работниками?

_____________________________________________________________

21. Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в разрешении конфликтов в Вашем коллективе?

а) обязательно нужен такой специалист

б) желательно, чтобы такой специалист принимал участие в разрешении конфликтов

в) в таком специалисте нет необходимости, сами разберемся

г) затрудняюсь ответить

22. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются

б) работники помалкивают, но постепенно снижают производительность труда

в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы

г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы

д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочими

е) работники жалуются в высшие инстанции

23. Ваш возраст:

а) до 20 лет

б) 21 - 25

в) 26 - 30

г) 31 - 35

д) 36 - 40

е) 41 - 45

ж) 46 - 50

з) 51 и больше

24. Образование:

а) неполное среднее

б) среднее

в) среднее специальное

г) неполное высшее

д) высшее

25. Ваш стаж работы в данной организации:

а) до 1 года

б) 2 - 3 года

в) 4 - 6 лет

г) 7 - 10 лет

д) 11 - 15 лет

е) 16 лет и выше

БЛАГОДАРИМ ЗА УЧАСТИЕ!

Страницы: 1, 2, 3